BENCHMARKING

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

RESUMEN

Jonel Romero

Todo proyecto requiere planificación, por cuanto es siempre una apuesta demasiado compleja para depender de la improvisación. Pero toda planificación es simplemente una hipótesis, un castillo de naipes construido sobre supuestos acerca de un futuro inherentemente incierto. Los planes no pasan de ser visualizaciones endebles, pero indispensables para todo proyecto humano, económico o de otro tipo. Los escenarios son, para Peter Schwartz, narraciones imaginativas acerca de diferentes opciones futuras. Algunos think tanks y centros de análisis elaboran escenarios periódicamente. Existe una próspera industria de pronósticos que produce escenarios para sus clientes, en su mayoría empresas del mundo entero. Lo atractivo de este negocio es que se pueden vender los escenarios a diversos clientes, cada uno de los cuales deberá interpretarlos de acuerdo con su interés y situación particular. Elaborarlos dentro de una empresa, o para una sola, resultaría muy costoso. En Venezuela, empresas consultoras como Metroeconómica y Veneconomía han venido elaborando escenarios macroeconómicos para sus clientes desde hace varias décadas.

La Planificación Mediante Escenarios

Una técnica muy utilizada para delinear futuros posibles es la elaboración de escenarios. Su fundamento es muy sencillo: Como se desconoce el futuro, lo que se puede hacer es identificar las principales opciones de lo que podría pasar. Generalmente, se formulan tres o más escenarios, que representan otras tantas opciones en la evolución del entorno. Cada escenario constituye una imagen coherente, según ciertos supuestos, del comportamiento de las variables relevantes del ambiente considerado. El ámbito del escenario puede ser el país, una región, una parte del mundo (el sudeste asiático o el bloque europeo) o el mundo entero. También puede referirse a un sector (el petrolero o el automotriz), en cuyo caso se seleccionan las variables que se consideren pertinentes. Los escenarios tienen también un horizonte o duración, que debe coincidir con el horizonte del proyecto o plan considerado.

Algo de Historia

Elaborar historias acerca del futuro probablemente es tan antiguo como la humanidad. Pero hace cerca de 35 años, en la medida en que ha ido aumentando la incertidumbre y la complejidad, las empresas han comenzado a desarrollar procesos sofisticados de Planeación por Escenarios, una metodología basada en la creación de historias posibles acerca del futuro y usada también ampliamente y desde hace mucho tiempo por los militares. La planificación mediante escenarios surgió en la fuerza aérea de estados unidos durante la segunda guerra mundial, para considerar opciones sobre la actuación del enemigo y las posibles respuestas. Herman Kahn, integrante del equipo original, la aplico en la década de los sesenta al estudio del futuro, en el Hudson Institute. En la misma década, Pierre Wack introdujo el método de escenarios para la planificación empresarial en la Royal Dutch Shell, con resultados espectaculares. Lograron anticipar el alza de los precios del petróleo que siguió al conflicto Árabe-israelí de 1973 – la llamada guerra del Yom Kippur – y su posterior caída al comienzo de la década de los ochenta. Gracias a ello la Shell logro mejorar notablemente su posición competitiva: de ser una de las débiles de las Siete Hermanas se convirtió en la segunda después de Exxon.

¿Cómo Elaborar Escenarios?

El caso Venezolano

Las empresas y demás usuarios de los escenarios están interesados en anticipar el comportamiento del entorno económico. Variables tales como la tasa de inflación anual, la tasa de cambio del Bolívar con el dólar y las tasas de interés activas y pasivas, son de fundamental importancia para elaborar planes y presupuestos. En el caso Venezolano, el comportamiento de estas y otras variables está determinado por el acontecer del mercado petrolero mundial y por la política económica del gobierno.

El mercado petrolero ha sido inestable desde la guerra de Yom Kippur y los gobiernos y empresas venezolanas, no han logrado igualar el legendario desempeño del grupo de planificación de la Shell. PDVSA utiliza el método de escenarios y el gobierno debe basar el presupuesto nacional en una expectativa del ingreso fiscal petrolero que se acerque al más probable de los escenarios de PDVSA. Quienes elaboran escenarios macroeconómicos para Venezuela deben comenzar por identificar escenarios de ingreso petrolero. Generalmente se elaboran tres escenarios: Uno optimista, uno pesimista y uno que se considera el más probable.

Los escenarios de política económica tratan de identificar las decisiones que puede adoptar un gobierno. Cuando el gobierno está en el poder y el análisis se realiza a mediados del periodo presidencial, el problema consiste en anticipar los cambios en la política económica vigente. Aunque cada caso presenta sus matices, la experiencia indica que el número de opciones de política económica que un nuevo gobierno puede adoptar está limitado tanto por su ideología política como por la practica económica.

Pasar de las políticas económicas posibles al desempeño de las variables fundamentales es un ejercicio arriesgado. Cuando se comparan los pronósticos anteriores con el desempeño real, se hace evidente cuan difícil es acertar. Se pueden proyectar tendencias, pero no prever las discontinuidades que aparecerán en el camino. Por ello, las proyecciones cuantitativas a mediano plazo – cinco años, por ejemplo – constituyen sólo indicaciones vagas. Esto hace muy difícil planificar a mediano plazo en una economía inestable como la Venezolana. No es posible determinar cuáles serán las tasas de cambio, inflación o interés dentro de cinco años; pero estimarlas con alguna aproximación es indispensable para prever la rentabilidad de una inversión. Ello explica que se siga adelante solamente con aquellas inversiones cuya rentabilidad es tan elevada que pueden soportar casi cualquier escenario. Aquellas destinadas a la exportación, que generan ingresos en divisas, ofrecen un margen de maniobra considerable. Como mínimo, las empresas necesitan estimar los valores de las principales variables durante el año venidero, para elaborar su presupuesto operativo.

¿Cómo Interpretar Escenarios?

La Visión de la Empresa

La manera de proceder de las empresas consiste en elegir el escenario que consideran más probable y basar sus planes en él. Resulta demasiado engorroso elaborar una versión de los planes para cada escenario considerado. Una vez elaborado el plan se le somete a un análisis de sensibilidad: ¿Qué pasaría si...? La mayoría de las empresas toma el escenario mas desfavorable como “piso”, para evitar inversiones demasiado riesgosas. Sin embargo, pocas empresas, salvo aquellas avezadas en el uso de esta técnica como la Shell, utilizan escenarios extremos que supongan una ruptura radical. La inercia conduce a aferrarse a lo familiar y desconocer o rechazar lo extraño. Desde la caída del muro de Berlín, es poco usual considerar escenarios de revolución marxista que seguramente tampoco imaginaban los empresarios cubanos en 1959. Tampoco se consideran posibles cataclismos naturales como terremotos o huracanes. Para eso están los planes de contingencia que tienen por finalidad anticipar respuestas a situaciones de muy baja probabilidad pero que, de ocurrir, resultan de muy alto impacto.

La empresa debe tratar de anticipar el efecto que tendría cada uno de los escenarios sobre los distintos mercados en los cuales opera. El mercado para sus productos será afectado por variables como el ingreso disponible, la inflación, los subsidios gubernamentales, las tasas de interés y la competencia de bienes importados. El costo y la disponibilidad de insumos se verá afectada por la política comercial, la tasa de cambio del dólar, la política laboral (incluyendo el salario mínimo), la tasa de inflación y las tasas de interés, para mencionar las más importantes. No hay que olvidar, si la empresa cotiza en la Bolsa de Valores, que el valor de las acciones se verá afectado por la confianza de los inversionistas y la situación general del país.

La finalidad del análisis de escenarios no es predecir el futuro, sino abrir la mente de quienes deben tomar decisiones a diferentes opciones de futuro, ayudarlos a pensar de una manera menos lineal y limitada, contemplar las consecuencias de acontecimientos en los cuales no habían pensado hasta ahora, pero para los cuales existen precedentes que resulta útil refrescar.

Modelo de la Planeación por Escenarios

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada.

2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores.

3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.

4. Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos.

6. Seleccione los cambios externos más probables que puedan afectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

El Uso Equivocado de esta Herramienta de Análisis

Para que la Planeación por Escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras decisiones. Debe quedar muy claro que la idea con éste sistema de planeación es presentar diferentes maneras de cómo posiblemente podría cambiar el mundo exterior a nuestra empresa, en algún momento dentro de un segmento de tiempo, nos guste o no. Por consiguiente, debemos evitar la tentación, muy popular aún, de usar ésta herramienta para solucionar el problema de encontrar, por ejemplo, la mejor decisión que maximice las utilidades esperadas de la empresa.

Las Limitaciones del Sistema

Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la Planeación por Escenarios es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente disruptivos. Porque en la medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que éstos sesguen nuestra imaginación sobre los eventos futuros, el proceso de construcción de escenarios quedará anclado en el presente. Las empresas que han tenido éxito en aprovechar las discontinuidades, han tenido que separar su criterio sobre las creencias y realidades actuales de su visión de lo que podría ser el futuro, luego se han devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para asegurar que ese futuro al que aspiran se realice. Autores como Hamel, Prahalad y Ackoff proponen que éste proceso requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular sin tener evidencia concluyente, el libre uso de analogías con situaciones comparables y un profundo conocimiento de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes.

Elaboración de Escenarios Posibles y Deseables

Lo que está claro hoy, en relación con el sistema mundial, es que dejó de ser bipolar, pero se mantiene "bi-segmentado": conflicto entre el "Norte" y el "Sur", a la vez que emergen una cantidad importante de problemáticas, que muestran que nos alejamos del orden, en vez de acercarnos a la fundación de uno nuevo. Resulta difícil hablar del futuro del sistema mundial en términos de "polaridad" -aunque la configuración aparente es una "Tríada" con un alto índice de transnacionalidad-, toda vez que los Estados-Nación ya no son los únicos, a la vez que han dejado de ser los actores monopólicos del sistema.

La transnacionalización hoy es un hecho contundente ya no una especulación académica o un dato de la realidad a tener en cuenta como en los ‘70s; pero aún resulta difícil saber a ciencia cierta cómo computarlo. Tal vez el futuro orden mundial tenga la forma de un "sistema global basado en sistemas regionales flexibles de distinta categoría"; esto es, un mundo global, donde los Estados tienen como referentes inmediatos a sus sistemas -subsistemas- regionales.

Los escenarios que planteo contemplan al mundo desarrollado, sea el polarizador o las potencias intermedias y emergentes, como al mundo subdesarrollado o en vías de desarrollo, carente de posibilidades de establecer reglas -régimen- o de modificarlas, en un contexto heterogéneo estatal-transnacional.

Cuadro de Tendencias

Cada uno de los segmentos mostrados, acorde con sus variables de corte, muestra el régimen emergente. Por tratarse de tendencias, este es un cuadro dinámico; por lo que puede sufrir cambios, sea porque se profundizan las tendencias, porque aparecen nuevas o porque finalizan determinadas supuestas tendencias hasta ese momento.

Tendencias del Orden Mundial Atendiendo a las Tendencias en la Formación de Régimen

TEMAS/ VARIABLES	FINANZAS	COMERCIO	INDUSTRIA	CIENCIA & TECNOLOGIA	CONFLICTOS	SEGURIDAD	SISTEMAS POLITICOS
SITUACIONES BASICAS	Tendencia a conformación de macro-bancos. La Banca Privada Transnacionalizada es el principal generador de reglas	Recesión en el corto plazo. Liberalización intra-bloques económicos; proteccionismo inter-bloques	Sigue las pautas científico-tecnológica. Tendencia a la conformación de mini empresas	Transformación revolucionaria y acelerada	Debido al cambio de los "ordenadores". Nacionalismos; narcotráfico; migraciones; proteccionismos; inseguridad social. Situaciones mixtas de conflictos interestatales con transnacionales	Orientada principalmente a conflictos con base económica y social y problemas de seguridad al interior del Estado, a nacionalismos étnicos y religiosos, migraciones y al narcotráfico. Para conflictos interestatales se continúa con métodos tradicionales.	Autoritarismos nacionalistas; democracias controladas en un modelo liberal
PRINCIPALES. ACTORES	EUA; Alemania unificada; Japón; en la unidad de cuenta. Banca Privada Transnacionalizada, fondos de capital en lo que hace a flujo	EUA; Japón y Nic's; Unión Europea (UE); transnacionales, repartidos de diferente manera según el sector primario, manufacturero o servicios	EUA; Japón y Nic's; Unión Europea (UE); multi y transnacionales	EUA; Japón; Unión Europea (UE); multi y transnacionales	Naciones; etnias; migrantes; narcotráfico; líderes fundamentalistas; líderes guerrilleros; terroristas; psicópatas sociales	EUA primacía militar bajo apoyo económico de Japón; Alemania; Francia y Gran Bretaña. Tendencia de Francia y Alemania a generar propio sistema defensivo; Rusia junto a los anteriores o individualmente en su área	Sector privado vinculado a capitalismo neoliberal. EUA (generador de pautas democráticas en el corto plazo)
VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS	Control alternativo sobre el flujo monetario y la inversión.	Control sobre determinados mercados, stocks y tipo de productos y procesos	Manejo competitivo sobre ciertas industrias, especialmente en lo que hace a procesos	Desarrollo científico básico y aplicado y desarrollo tecnológico		Control de la capacidad coercitiva para establecer pautas de seguridad global o regional	Establecimiento de pautas de funcionamiento sobre los sistemas políticos periféricos
PRINCIPALES INTERESES	Control del flujo monetario. La orientación de la inversión	Control de los mercados y de características de comercialización	Decisión sobre las principales industrias y control sobre los principales procesos	Control del(os) eje(s) alrededor del(os) que girará la industria y el resto de los procesos	Control sobre la inestabilidad. Control sobre los cambios. Narcotráfico: control de mercados y rentabilidad	Manejo de los parámetros de seguridad y estabilidad. Capacidad disciplinadora	Subordinar los procesos políticos para controlar el orden y la estabilidad sistémica
PRINCIPALES CONFLICTOS	Pugna por supremacía monetaria y la orientación del flujo. Se abandona al dólar como moneda de referencia única. Se pasa a canasta de monedas	Pugna por penetración en mercados de pares y por control de mercados periféricos. Establecimiento de características de comercialización	Competencia por control de procesos industriales, costos y mercados	Conflictos tradicionales de competencia sobre el conocimiento y su transferencia		Interés de EUA por mantener viejas pautas de seguridad mientras Francia y Alemania procuran desarrollar pautas propias, al igual que Rusia; Japón es remiso (corto plazo) a invertir en esta área.	Los conflictos se centran (corto plazo) más en el tipo de capitalismo que imperará dentro de un marco de democracia controlada en la periferia
LIDERAZGOS	Hay actores preponderantes, pero sin liderazgos definidos. El dólar tiene aun ventajas en el corto plazo frente al marco y el Yen. La banca privada y los fondos y mercados de capital sobre orientación del flujo	La Unión Europea (UE) tiene la ventaja de ser un mercado en sí mismo. Japón con su proteccionismo, bajos precios y alta calidad, tiene control sobre los principales mercados y características de comercialización. EUA (corto plazo) tiene grandes desventajas en industrias claves.	EUA; Japón; Unión Europea (UE); multi y transnacionales; en todos los casos sobre determinadas producciones y procesos	EUA; Japón, Unión Europea (UE); multi y transnacionales; sobre nuevos desarrollos y aplicaciones	Nacionalismos; fundamentalismos; narcotráfico; subversión al estilo Sendero Luminoso; terrorismo	EUA. Alemania y Francia en el marco paneuropeo	EUA con su capacidad de imponer sistemas democráticos controlados
ESTRUCTURA RESULTANTE	La configuración muestra una tendencia al predominio del Yen y el Marco tal vez junto a otras monedas como el Franco Suizo, en sus áreas respectivas, aunque sin desplazar al dólar.	En el corto plazo una "Tríada" de conglomerados geo-económicos semi-cerrados compitiendo entre sí. Absorción de los procesos macro-regionales sobre los micro-regionales	Preeminencia de los que controlen los procesos más que los productos, la robótica y los mercados en el marco de la "Tríada" en el corto plazo	Pugna competitiva entre Japón, EUA, algunos países de Europa Occidental y la Federación Rusa; sean los Estados y/o actores transnacionales en su interior		Unipolarismo militar global en el corto plazo, respaldado por apoyo económico de principales actores mundiales. En el mediano plazo reparto de áreas, especialmente entre EUA y algunos países de la Unión Europea (UE). En el mediano plazo, posible rol preponderante de Federación Rusa como tercero.	Estados minimizados y debilitados (especialmente en la periferia) con control creciente del sector privado transnacional
NUEVOS PARADIGMAS	Los bancos se especializarán por temas. La moneda será una unidad contable. Influencia de la informática y las comunicaciones sobre los flujos monetarios y sus resultados	Macro-Bloques.Nuevas formas de proteccionismo no arancelario.Influencia del control de calidad y ecología en el tipo de producto y su comercialización	Variable dependiente del segmento Científico y Tecnológico. Transnacionalización	Control del conocimiento. Es el segmento paradigma del nuevo orden mundial	Globalización geográfica y temática. Los conflictos actualmente, no tienen que ver con la problemática entre actores polares, por pugnas ideológicas. No representan el "traslado" de su "pugna" a la periferia, como ocurría durante el bipolarismo, sino situaciones pendientes, latentes y postergadas, pero "sofocadas" por la conflictiva principal entre las dos superpotencias y por su conducta imperial y colonial; que terminó "destapándose" como resultado de la finalización del sistema bipolar.	Subsidiario del eje económico. Es un segmento servicio	Debe ser funcional al sistema y orden mundial. Al servicio de los intereses privados transnacionales más que de los intereses nacionales

Los Escenarios llevados a la Práctica

Armando Delgado

Los escenarios tratan, de estructurar el entorno de las empresas con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo.

Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque simplificada, reproduzca en la forma más fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir del comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el accionar de las empresas. 

A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analogía teatral, todo escenario debe estar compuesto por un cuadro de situación y por un guión que va eslabonando en forma sucesiva al presente con un futuro cercano, éste con otro futuro más distante, y así sucesivamente.

Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios, las razones en que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, así como también los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables. 

Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente estático, el cuadro de situación; pero éste, a su vez, está enriquecido y dinamizado por los guiones de futuro que se soportan en un esquema de información permanente, que actualiza el análisis y mejora en forma sistemática el cuadro de situación.

Escenario Financiero

Nereida Vega

Considere que el benchmarking es un método para estar seguros de que los objetivos a cuyo logro se aspira son pertinentes para las exigencias del mercado, de que no se han establecido arbitrariamente, sino que se ha considerado lo mejor de lo mejor.

Son muchas las empresas que han venido utilizando el benchmarking, es decir, la experiencia de lo mejor de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la empresa.

El gerente del presente siglo que se caracteriza por ser participativo, con una mente estratega, visionario, innovador, creativo entre algunas de sus cualidades, debe al hacer uso del benchmarking establecer aquellas estrategias que le permitan después de un análisis exhaustivo de las benevolencias de éste el establecerlo, utilizarlo en su organización, no descuidando el que la misión establecida se pierda.

El análisis de escenarios ofrece una visión integrada del contexto interno (análisis y evolución de la situación de una empresa) y del externo (análisis y evolución del entorno), con el fin de identificar los factores claves del éxito, estudiar su evolución y desarrollar estrategias para competir con ventajas y de manera sostenible.

Por escenario se entiende el conjunto coherente de variables y suposiciones de contexto que permite analizar el futuro.

Para las empresas esto supone:

La identificación de las líneas críticas para sus actividades.

La obtención de datos relevantes sobre el desarrollo actual y previsible en esas líneas.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con divisiones internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones del benchmarking es comparar estas operaciones internas, para ello debe encontrarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de confrontación. Por lo que en cualquier investigación de benchmarking se debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación es considerar el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

Cuando preguntamos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, es cuando surgen los factores críticos del éxito, ya que esos son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de éstos; así como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.

Existen tres niveles de especificidad de los FCE :

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permiten al socio del benchmarking producir información comparable a la de la empresa. Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito por áreas de la empresa.

Participación en el mercado:

En unidades

En valor monetario

Rentabilidad:

Rendimiento sobre ventas

Rendimiento sobre activos

Rendimiento sobre patrimonio.

Índices de crecimiento del competidor :

Participación de mercado por segmento

Materias primas:

Costo porcentual sobre ventas

Costo unitario de compra

Volumen anual de compras

Tasas de cambio

Costos de fletes

Calidad

Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

Fuerza laboral directa:

Costo porcentual sobre ventas

Gastos laborales distribuidos por departamento

Remuneración por hora · Prestaciones

Promedio laboral horas por semana

Horas extra

Tarifa de horas extra

Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)

Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)

Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)

Fuerza laboral indirecta:

Costos globales como porcentaje de las ventas

Costos laborales por función

Administración de la fuerza directa

Niveles salariales

Prestaciones

Tasas de cambio

Productividad unitaria

Indicadores demográficos

Investigación y desarrollo:

Costos básicos de I & D.

Tiempo de desarrollo de nuevos productos .

Mejoras de productos existentes

Diseño para reducción de costos.

Costos administrativos, de ventas y generales:

Costo como porcentaje de las ventas.

Costos distribuidos por organización.

Niveles salariales.

Planes de bonificación.

Planes de prestaciones.

Costos de capacitación como porcentaje de ventas.

Datos demográficos del trabajador.

Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital:

Rotación de activos globales.

Rotación de activos fijos.

Gastos de capital como porcentaje de depreciación.

Escalas de depreciación.

Costos anuales de arrendamiento.

Costos de mantenimiento.

Rotación de inventarios.

Edad de la cartera.

Edad de las cuentas por pagar.

Costos de capital.

Características del producto:

Tamaño, forma (diseño).

Estilos, colores.

Precio estrategias de asignación de precios.

Accesorios, garantías, respaldo de servicio.

Servicio:

Tipo y volumen de queja de los clientes.

Disponibilidad de asistencia.

Tiempo de respuesta.

Tiempo promedio de reparaciones.

Prontitud de entrega.

Calidad profesional del personal que contacta al cliente.

Procesos de formulación de pedidos ·

Disponibilidad de educación a clientes.

Calidad del producto:

Ritmo de producción.

Cantidad de retrabajo.

Costos de reparaciones.

Promedio de vida útil del producto.

Metodología de calidad Imagen:

Reconocimiento público.

Penetración publicitaria.

Utilización de medios.

Inversión publicitaria

Esfuerzos de cabildeo.

Actividad promocional.

Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.

Manufactura:

Decisiones de compra o de fabricación.

Niveles de especialización de la planta.

Maquinaria utilizada en la producción.

Niveles de capacitación de la fuerza laboral.

Estructura del área de trabajo.

Niveles de automatización Distribución:

Canales.

Configuración territorial.

Distribución exclusiva o de otra clase.

Fuerza de ventas:

Tamaño.

Nivel de experiencia.

Niveles de desempeño Procesamiento de datos:

Inversión en sistemas.

Tecnología, aplicaciones Recursos humanos:

Actividad de búsqueda y contratación.

Políticas de remuneración.

Políticas de prestaciones.

Actividades de capacitación .

Sistemas de reconocimientos.

Políticas no discriminatorias.

Programas de servicio a la comunidad.

Políticas de comunicación.

Servicios de salud y seguridad Finanzas:

Política financiera.

Percepción social

Estrategias y políticas tributarias

Política de endeudamiento

Políticas de distribución de dividendos

Análisis externo e interno

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

Formulación del Planteamiento Estratégico y Operativo de Negocios

Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking y mejoramiento continuo de procesos y productos que progresivamente han desvaído imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como competencia e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo global de innovación -radical- en productos y negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo record. ¿Cambió esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente sí, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones en curso está generando también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de lo cual la humanidad saldrá probablemente fortalecida y tal vez beneficiada. Solamente los que sigan el ritmo del cambio sobrevivirán con éxito: incluso -obviamente- en lo político.

Sin valores, visión, método, ingenio y energía, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar radicalmente nuestra manera de hacer negocios.

El líder estratégico dispone ahora de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales que antaño, las que también son más adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende lograr que los gerentes estratégicos sean gerentes más exitosos: esto es lograr que con más frecuencia logren los objetivos a alcanzar. Recientemente Hamel ha revolucionado drásticamente la forma de lograrlo, al mostrar éxitos -sin precedentes- imputables a la innovación en la forma de hacer negocios.

Los objetivos e indicadores o variables -claves- para medir el éxito, deben reflejar un muy alto desempeño en el mercado, que genere prosperidad y felicidad: en buen criollo, solamente se es exitoso y feliz si no se está “pelando” (Barroso).

Logros típicos de éxito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfacción de los Clientes y demás stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creación de Valor positiva, grande y creciente.

El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar de éstos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre sí- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear “objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios” -esto es accionistas (financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos (comunitarias)- con “objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios”, para generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con ellos).

Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor, desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan, Stewart, Sbeivy).

Si un líder estratégico no comprende el significado de los términos recién utilizados, podemos decir que no está actualizado en lo que a tecnologías gerenciales post modernas se refiere: el qué éstas tecnologías existan y estén a su disposición no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fácil que el líder se culturice, actualice o re potencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistémico y sistemático -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinámico acelerado (Sánchez).

Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del laberrinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.

Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar, requiere:

Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo

Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente

Especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos

Identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos

Identificar los insumos óptimos, para producirlos

Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y

Esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente, etc.

Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe a donde va”, (Séneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la gestión.

Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de interés.

Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). 

Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.

Lo descrito en estos cinco primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulación del planteamiento estratégico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratégica, en que los líderes debería sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovación y la disposición a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisión y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseño del mapa estratégico representado en un BSC que predisponga a la acción y los cambios conducentes a los logros esperados.

En los tres pasos siguientes se describirán la ingeniería, carpintería y contaduría estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo.

Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 

Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén. 

Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la compensación variable y la premiación de la excelencia.

Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratégico de Negocios (PEN).

El benchmarking financiero utiliza la misma metodología de comparación de indicadores financieros de una empresa en relación de otra a modelar que tenga características de "clase mundial". Se le conoce igualmente como estrategia financiero para la competitividad y estrategia de incremento de valor de la empresa para la competitividad.

Ambas consideran las evaluaciones competitivas y estrategias de desarrollo, los conceptos de administración a partir de unidades de negocio, criterios de evaluación de incremento de valor para fines de reestructuración en la reingeniería de procesos, el replanteamiento de prácticas organizacionales, la utilización de instrumentos de calidad y mejora continua para bajar costos y mejorar posición competitiva, etc. Para cada estrategia de desarrollo se deberá definir o determinar las ventajas competitivas, cualidades distintivas y objetivos estratégicos, identificando para ello las necesidades de desarrollo tecnológico, y con esto las estrategias de reinversión necesarias para conservar la posición competitiva.

Ofrece a su vez instrumentos para proyectar razones financieras resultantes de posición y estrategias competitivas e identifica cuando una empresa no podrá obtener nuevos recursos de financiamiento como consecuencia de una situación financiera determinada resultante de algún tipo de estrategia competitiva. El benchmarking financiero ofrece una metodología para el diseño de escenarios e instrumentos para identificar su probabilidad estadística, lo cual permite diseñar a su vez presupuestos de capital y evaluar impactos del comportamiento de los entornos en el costo de capital.

Las confusiones típicas sobre el enfoque y metodología del benchmarking financiero son las siguientes:

Que es una metodología de comparación de indicadores financieros tradicionales en relación a las empresas de "clase mundial"; la realidad es que restantes significativamente dichos parámetros.

El supuesto que se trata de una simple extrapolación del enfoque del benchmarking general.

Que basta con tomar un curso rápido de benchmarking y otro de finanzas tradicionales para ser experto en benchmarking financiero.

Bibliografía

Benchmarking, Michael J. Spendolini /Primera edición, 1994/ Grupo Editorial Norma.

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Última actualización: 06JUNIO03

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