BENCHMARKING
REFLEXIÓN PROSPECTIVA
El requerimiento para el trabajo 2 denominado “Reflexión Prospectiva del
Benchmarking” es precisar el tipo de estudio que se realiza, los factores van a
ser comparados o considerados como críticos y con que empresas se realizará el
estudio.
Evaluar el desempeño empresarial en sectores específicos aplicando la
metodología propuesta de análisis de desempeño comparativo. Conocer las
ventajas y desventajas de este tipo de estudios revisando indicadores de
desempeño en forma agregada en el contexto organizacional.
Definición personal de cómo el proceso de
Benchmarking genera valor
Benchmarking es una nueva forma de administrar, ya que cambia la
práctica de compararse sólo internamente, permitiéndonos comparar nuestras
operaciones en base a estándares externos de las empresas reconocidas como
líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
De
acuerdo a algunos autores en la literatura internacional, para referirse a la
estrategia, erróneamente se emplean los términos Planeación Estratégica,
Dirección Estratégica, Gestión Estratégica, Administración Estratégica,
Formulación Estratégica y su equivalente en inglés, Strategic Management. Por
lo que el término adecuado es Formulación o Planeación Estratégica pues sólo
abordan esta fase, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases no
se integran desde la formulación, lo que ha traído consigo que no se logre la
integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo
funcional de dirección.
Las
bases fundamentales que soportan el modelo conceptual son: la dirección
estratégica, como método general de dirección; la dirección por objetivos, como
método de dirección del proceso; la dirección por valores, como herramienta
para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de aprendizaje para
mejorar el desempeño; la dirección por políticas para facilitar la implantación
y garantizar la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo;
Teoría general de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional, gestión del
conocimiento, el capital humano y su calificación, competencia y experiencia,
así como la infraestructura técnico material e informativa.
El
análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica
externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano
interno. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del
macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico
interno de la organización.
Una
vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se
posee una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica
de ésta; no obstante, aún es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre
las organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos
mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como
igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.
Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y
estrategias con el aprendizaje.
Brinda un punto de referencia de cómo elevar el
desempeño general de la organización, de uno, varios factores claves o de una
unidad estratégica de negocios.
Contribuye a elevar la motivación de los miembros de
la organización mediante el logro de metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de
pertenencia al trabajar en la organización, por la organización y para la
organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Permite generalizar las experiencias positivas
alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de
costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos
y externos de la organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los
líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media.
La
International Benchmarking Clearinhousen propone su definición como “el proceso de comparar y medir
continuamente una organización, con lideres del negocio en cualquier parte del
mundo, para obtener mayor información que ayude a tomar medidas en la mejora del desempeño.”
Podemos destacar algunos elementos claves dentro de
esta definición a saber:
Proceso: El Benchmarking tiene una
metodología y un código de ética que lo guían, y no se debe entender como un
esfuerzo intuitivo sin estructura alguna.
Continuo: Para que un proceso de
benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo, debe ser continuo,
desarrollado con renuencia.
Mejorar el desempeño: Esto revela la
razón de ser o justificación del benchmarking. A través del analisis, la
empresa puede descubrir donde debe
y cuanto puede mejorar.
Usualmente el benchmarking se confunde con el de una
simple comparación. Este proceso va mas allá y busca descubrir
oportunidades de mejora descubriendo las causas del
porqué nuestra compañía versus la que se compara, tiene niveles de eficiencia y
efectividad diferentes, y a través de este proceso aprender de los demás
y no simplemente imitar o copiar.
Actualmente
las empresas tienen que competir, no sólo con empresas de la misma región, sino
que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y países, esto debido a la globalización que se ha presentado. Por lo
anteriormente expuesto las empresas buscan formas o fórmulas que las lleven
hacia una mejor y mayor productividad y calidad, para poder ser competitivas.
Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
Se
hará primeramente una breve historia del benchmarking para tener una idea clara
sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a
convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las
empresas que la utilizan. Así mismo, se mostrará una definición que describa lo
que es benchmarking.
Un gran número de autores han escrito sobre el tema, por lo que el
número de definiciones sobre el mismo es variado, al igual que lo es el tipo de
métodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa
donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio.
La cronología que presentamos aquí es la de Xerox Corporation. La
empresa Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios
de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.
Este se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de producción unitarios. Luego se hicieron comparaciones de
productos seleccionados, comparaciones de la capacidad y características de
operación de máquinas de copiar de los competidores y desarmaron sus
componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking
se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras
producidas por Fuji-Xerox, afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las
máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas, decidiendo
cambiar el estilo de producción para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de
identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la
unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y
benchmarking, junto con la participación de los empleados y el proceso de
calidad, fundamentalmente para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
Michael
Spendolini en su texto denominado Benchmarking nos dice que fue un reto
construir un modelo genérico para cualquier organización que pudiera aplicar a
cualquier proyecto de benchmarking, para ello se trazó como objetivo considerar
elementos comunes de los diversos modelos (veinticuatro modelos) que estaban
funcionando y de allí extraer los diversos pasos y procesos para formar un
modelo sencillo que incorpore los elementos esenciales del proceso.
De
allí surgieron cinco etapas en las que cada una define un conjunto de actividades
específicas y ordenadas de manera lógica, estas etapas son:
Determinar a qué se le va a hacer benchmarking
Formar un equipo de benchmarking
Identificar los socios del benchmarking
Recopilar y analizar la información del
benchmarking
Actuar
Definiciones de benchmarking
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los
primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación :
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.”
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
En esta definición observamos el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es
un proceso continuo y constante. De no ser así no tiene razón de referirse a un
proceso de benchmarking, sino a una revisión se que está efectuando en un
momento determinado del entorno, es allí el éxito de efectuarlo sistemáticamente.
Otro es la medición, ya que está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. También podemos apreciar que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones
de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los líderes de la industria. El Benchmarking se puede efectuar no sólo a la
empresa en su conjunto, sino también a un área específica por lo que le
permitirá mejorar las condiciones de esa área y por ende la empresa como un
todo.
Definición de Webster´s
Esta definición es informativa y lo define como:
“Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y
que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede
medir o juzgar algo.”
Con esta definición se refuerza la idea de que benchmarking es un
estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de
referencia a partir del cual se medirán otros.
Efectivamente hay que definir el estándar en el momento de efectuar
benchmarking, por lo que es importante visualizar cuál es y con quien se va a comparar,
con la finalidad de que al efectuar la comparación se obtenga el beneficio que
realmente se busca.
Definición de trabajo
Definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el
proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, como es el
caso de Robert C. Camp.
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria
que conducen a un desempeño excelente.”
Ésta es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender
después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición
proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperación de los socios en el benchmarking.
Una
vez que se ha efectuado el análisis es importante que se tracen lazos entre las
empresas pues los llevará a mejora a cada uno en particular y al sector en
general y por ende a los consumidores o clientes.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de
Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es:
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.”
En esta definición se vuelve a mencionar que el benchmarking es un
proceso continuo. Se presenta también el término comparación y remarca la
importancia de la medición dentro del benchmarking. Los autores se centran,
aparte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de
las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los
costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los
bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se
refiere a la productividad.
Esta definición tiene un gran vínculo con la primera pues resalta la
importancia de la continuidad y la medición, sin ello no tendrá éxito y se habrá
perdido el esfuerzo que se realice.
Michael J. Spendolini lo define
“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.”
Hemos observado que existen diversas definiciones de benchmarking,
difieren en algunos aspectos pero también notamos que tienen una serie de
elementos comunes. En la mayoría resaltan el hecho de que es un proceso
continuo, ya que está en la búsqueda constante de las mejores prácticas de la
industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para
adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, (el cambio es permanente
como lo expresa Italo Pizzolante) por lo que no se puede asegurar que las
mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
También este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de
producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras
hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que
nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el
punto de ser los mejores, permitiéndonos tener presente aspectos tales como la
calidad y la productividad en el negocio.
Todos
estos conceptos fueron tomados del artículo ubicado en la URL http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/page2.html
Análisis de las
Brechas y el Desempeño
Análisis de los Datos
RECOLECCION DE LOS DATOS
Determinar como será la conducción de la
investigación secundaria y el método para recopilar los datos.
El personal de analistas que
laboran para efectuar este trabajo, utilizan una variedad de métodos a fin de
recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas,
cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación.
Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres
para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación
completa, de ello se encargará el Departamento de Catastro de la Gerencia de
Comerciales.
Con el presente trabajo se procederá
a la inspección de registros, a través de la investigación. También se tendrá
en cuenta la observación directa y la entrevista dirigida al cliente para
mejorar el Catastro Comercial de la empresa Hidrológica.
Observación, recolección y documentación de todo lo
relacionado con el proceso del socio.
La recolección de datos permitirá
obtener resultados que redunden en mejorar la gestión comercial de la empresa y
por ende los indicadores financieros y de gestión.
HIDROSUROESTE,
C.A. es una empresa monopólica prestadora del servicio de Agua Potable, pero
siempre a través de la casa matriz HIDROVEN está en continuo análisis con
respecto al resto de las empresas hidrológica, sean dependientes de ésta o las
ya descentralizadas, es por ello que es fundamental los indicadores de
desempeño comerciales de la empresa y a través de benchmarking lograremos
mejorar los mismos.
Observemos
los parámetros comerciales que proyectamos con la utilización de la herramienta
|
PARAMETROS |
IER TRIMESTRE |
II TRIMESTRE |
III TRIMESTRE |
IV TRIMESTRE |
TOTAL |
|
CLIENTES TOTALES |
130.591 |
132.311 |
133.289 |
133.921 |
133.921 |
|
CLIENTES INACTIVOS |
7.113 |
7.884 |
8.252 |
7.992 |
7.992 |
|
CLIENTES ACTIVOS |
123.478 |
124.427 |
125.037 |
125.929 |
125.929 |
|
AGUA FACTURADA M3 |
15.911.969 |
16.057.518 |
16.067.087 |
10.696.312 |
58.732.886 |
|
RECAUDACION Bs. |
2.405.478.553 |
2.481.292.291 |
2.620.708.690 |
2.415.357.258 |
9.922.836.792 |
|
FACTURACION Bs. |
2.422.879.394 |
2.604.123.323 |
2.754.169.979 |
2.102.070.898 |
9.883.243.594 |
|
PARAMETROS |
I
TRIMESTRE |
II |
III |
IV |
TOTAL |
|
MEDIDORES INSTALADOS EN LA RED |
49.102 |
48.650 |
46.292 |
47.092 |
47.092 |
|
MEDIDORES FUNCIONANDO |
28.687 |
28.845 |
30.096 |
30.859 |
30.859 |
|
MEDIDORES LEIDOS |
28.636 |
27.466 |
29.427 |
30.100 |
30.100 |
|
MEDIDORES CAMBIADOS |
3.023 |
3.496 |
5.083 |
3.251 |
14.853 |
|
MEDIDORES EN STOCK EN OFICINAS
COMERCIALES |
2.286 |
2.511 |
848 |
865 |
865 |
|
MEDIDORES REPARADOS |
2.716 |
3.042 |
3.606 |
3.118 |
12.482 |
Para
lograr estos parámetros, el sistema a adquirir ayudará porque contiene el
Sistema Integrado de Gestión Comercial, SISCOM, un reporte que le permite contactar
la información obtenida a través de Catastro con este mejoramiento. La acción
ya iniciada con las Alcaldías con la finalidad de mejorar el Catastro y por
ende en disponer de información eficaz, logrando dar respuesta inmediata a
nuestros cliente con eficiencia, lo cual haremos por Sectores de acuerdo a como
lo manejan las Alcaldías para ir unificando criterios y al momento de proceder
a la transferencia del servicio, la municipalidad no tenga problemas por
diferencia en inmuebles.
INFOGRAFIA Y BIBLIOGRAFÍA
http://www.monografias.com/cgi-bin/jump.cgi?ID=1191
Trabajo de benchmarking
realizado por el guatemalteco Gustavo Morales, en el que realiza una breve historia
y análisis del mismo.
http://www.ganaropciones.com.ar/benchmarking.htm
Artículo referido a "Benchmarking como herramienta competitiva", escrito por el Profesor D. Enrique de la Rica, Director de la Escuela Europea de Estudios Universitarios y de Negocios ESEUNE www.eseune.edu Neguri, Getxo (Bizkaia) - España, en el obtenemos toda la información sobre conceptos y tipos de Benchmarking que existen, así mismo en él se detallan pasos a seguir para la realización de un Benchmarking.
http://www.dartmouth-esearch.com/ESPbenchmark_body.html
La empresa consultora Dartmouth Research & Consulting en su página de presentación nos muestra un artículo referido a "Benchmarking", escrito por J. Kevin Fisher, presidente, y Rossana Huerta. La idea de éstos es que se aprenda a utilizar esta herramienta con la finalidad de guiar los esfuerzos de una re-ingeniería, además de resumir la metodología en siete (7) pasos, así mismo, contiene ejemplos de Benchmarking en distintas áreas.
http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm
Esta página nos muestra el trabajo realizado por Miguel Ángel Vizzio “El benchmarking como
metodología de análisis de la eficiencia de organismos gubernamentales. El caso
de las aduanas” en éste observamos los resultados de la aplicación de la técnica
del benchmarking al análisis de la eficiencia de Agencias Gubernamentales.
http://www.oocities.org/mx/benchmarkingmx/page2.html
Esta página es realizada por un equipo de profesionales mejicanos en la
que observamos los conceptos de Benchmarking, las categorías de Benchmarking;
interno, competitivo y funcional.
Spendolini, Michael J.,
BENCHMARKING, Grupo Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1994.
Principal
Benchmarking Planeación del Benchmarking
Última actualización: 10JUNIO03
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