INVESTIGACIÓN
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"OTROS
MODELOS PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN"
(BSC de Maisel (BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
El BSC es un modelo sistémico, donde su estructura esta determinada
por la relación reciproca entre las cuatro perspectivas principales
: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la
visión y estrategia de la organización, como muestra la figura.
Hay una visión y una estrategia explícitas en la base de las
cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan objetivos estratégicos,
indicadores, metas específicas y planes de acción. El BSC se
basa sobre tres dimensiones del tiempo : ayer, hoy y mañana.
Figura : Modelo del Balanced Scorecard
Fuente : [KAP 96]
La organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de ayer. Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores financieros. El BSC no solo es un registro de los resultados obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados. El BSC permite transformar la visión y la estrategia de una unidad de negocios a términos operacionales. El BSC está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificables de los indicadores de resultado -los resultado del esfuerzo pasado-, y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.
Este balance entre las perspectivas de la organización y su carácter
sistémico, otorga al modelo BSC una visión global de la organización,
donde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es la base para cualquier
plan de acción que busque alcanzar los objetivos estratégicos,
apoyando a su vez a las perspectivas de Procesos Internos y Clientes, para
que ambas puedan apalancar la perspectiva financiera, que es sin duda, la
perspectiva más relevante en las organizaciones con algún fin
de lucro.
Las declaraciones de visión de las organizaciones, indican lo que esta
desea llegar a ser en un lapso de tiempo. En ese periodo, la organización
debe estar en la capacidad de generar el mayor valor posible a las inversiones
de los accionistas. Este objetivo tan general, debe ser disgregado en objetivos
financieros a largo plazo para cada unidad de negocio , los cuales se deben
vincular a través de relaciones causa-efecto con cada una de las perspectivas
restantes, para generar la deseada actuación económica a largo
plazo. Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas
tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
a largo plazo y, por lo tanto, una gran parte de las reglas y premisas de
procedimiento generales para las demás perspectivas. En esta perspectiva
se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión
financiera en forma de indicadores financieros. Si la organización
usa indicadores financieros como : Recuperación sobre la Inversión
(ROI), Rentabilidad del Capital Empleado (ROCE), Valor Económico Añadido
(EVA) o algún otros indicador financiero, se tienen dos estrategias
básicas para manejar la ejecución financiera : Crecimiento y
Productividad, como lo muestra la figura
Figura : Estrategias Básicas de la Perspectiva Financiara
del BSC
Fuente : [KAP 00]
La estrategia de crecimiento
de ingresos se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.
Generalmente tiene dos componentes
· Construcción de Franquicias : Nuevas fuentes de ingreso en
nuevos mercados, nuevos productos, o nuevos clientes. Esta dimensión
de la estrategia implica los máximos cambios y necesita de un tiempo
más largo de ejecución.
· Aumentar el valor del cliente : Trabajar con los clientes existentes
para expandir las relaciones con la organización. Este componente tiende
a tener una duración intermedia y se basa procesos como las ventas
cruzadas y el desarrollo de soluciones para profundizar las relaciones con
los clientes.
La estrategia de productividad se caracteriza por la ejecución eficaz
de las actividades operativas en apoyo de los clientes existentes. La estrategia
de productividad se centra en reducción de costes y eficiencia. Esta
tiene dos componentes :
· Mejorar estructura de costos : Reducir los costos directos de producción
y servicios, reducir los costos indirectos, y compartir los recursos comunes
con otras unidades de negocio.
· Mejorar utilización de activos : Reducir el capital circulante
y el capital fijo que se necesita como apoyo de un determinado nivel de negocios
mediante una mayor utilización. Una adquisición más cuidadosa
o la eliminación de parte de la base de activo fijo y activo circulante.
En la creación del BSC, todos los objetivos e indicadores de las demás
perspectivas deben ser vinculados a la consecución de uno ó
más objetivos de la perspectiva financiera, de esta manera, el BSC
no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en conflicto.
El equilibrio entre las estrategias de Crecimiento y Productividad asegura
que las reducciones de costos y activos no comprometan las oportunidades de
crecimiento de la organización.
En conclusión,
el BSC es un modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva
de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera
del coste histórico. Para ello relacionan los indicadores financieros
de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación
futura en mapas estratégicos que hacen explícita la hipótesis
de la estrategia y permiten implementarla. El énfasis sobre la construcción
de mapas estratégicos en el BSC introduce una mentalidad enfocada hacia
sistemas dinámicos.