PLANEACION
DEL PROCESO DEL BENCHMARKING
Por
Alexis Orellana
INTRODUCCIÓN AL BENCHMARKING
Benchmarking es un concepto relativamente
reciente. Surgió en 1982, en un encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utilizó
para señalar las diferencias que se observaron entre los logros alcanzados por
esa compañía y sus competidoras. En esa ocasión se analizaron áreas tales como
costos de operación, precios de ventas, características de los productos, etc.
Durante la década de los ochentas fue
creciendo en aceptación e incorporándose a las empresas y organizaciones como
una forma sistematizada de hacer comparaciones competitivas con énfasis en
procesos y resultados.
En 1989 Robert Camp, recopilando sus
experiencias en Xerox, escribió el primer libro sobre el tema, el cual adquirió
rápidamente gran éxito.
En 1992 Michel J. Spendolini hace una síntesis de
los conceptos de benchmarking manejados hasta el momento.
Durante el primer lustro de los noventa
benchmarking ha penetrado en prácticamente todos los ámbitos de empresas y
organizaciones, que observan este concepto como instrumento útil de
conocimiento, crecimiento y mejoramiento continuo.
Visión
General del Proceso de Benchmarking
Este
proceso sigue un plan básico en cuatro etapas. Dichas etapas siguen el método
fundamental de calidad descrito por el ciclo de Deming o Shewhart: planificar,
ejecutar, evaluar, actuar (PHCA) que se representa en la figura adjunta. En la
primera etapa -planificación del bencchmarking-, es necesario seleccionar y
definir el proceso que va a ser analizado; identificar las medidas de
desempeño; evaluar la propia capacidad o aptitud en este proceso; y determinar
qué compañías deberían ser estudiadas.
La primera etapa
se puede limitar a responder a dos interrogantes fundamentales:
1. ¿Qué es lo que
deberíamos comparar?
2. ¿Frente a
quién deberíamos compararnos?
El
segundo paso del proceso es la investigación primaria y secundaria. Esto
incluye un análisis de las revelaciones públicas del proceso particular en las
compañías-objetivo. Es importante averiguar tanto como sea posible antes de
hacer algún contacto directo, ya que muchas compañías ignoran completamente lo
que se ha escrito sobre ellas en la prensa y las publicaciones de la industria.
La comunicación directa con las compañías puede consistir en encuestas
telefónicas, cuestionarios por escrito o visitas al lugar para hacer
observaciones detalladas.
La
tercera etapa del proceso es el análisis de la información reunida a fin de
determinar los hallazgos y las recomendaciones. El análisis consiste en dos
aspectos: la determinación de la amplitud de las brechas de desempeño entre las
compañías, utilizando las medidas de benchmarking identificadas durante la fase
de planificación; y la identificación de los facilitadores del proceso que
permitieron mejoramiento en el desempeño de las compañías líderes.
La
etapa final del proceso de benchmarking incluye la adaptación, el mejoramiento
y la implantación de los facilitadores. El objetivo del benchmarking es
introducir cambios en una organización de tal manera que mejore su desempeño.
Por eso, este es un proceso con una tendencia inherente a la acción; eso va más
allá de la simple conducción de un proceso de análisis empresarial o del hecho
de obtener una medida relativa del desempeño de la empresa (G. Watson, 1995).
Tipos de
Benchmarking
Benchmarking Interno Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar
las operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de
interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
Benchmarking Competitivo Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son
las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar
es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las
operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido
a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse
únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria
para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que
no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender
las prácticas en otro lugar.
Benchmarking Generico . Este tipo de investigación
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad
mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho
de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico.
Benchmarking en el Sector Público La experiencia internacional de identificación,
difusión y evaluación de las mejores prácticas en el ámbito de los servicios
públicos, da cuenta de un proceso que ha venido crecientemente siendo adoptado
por los gobiernos. Específicamente, las instancias a cargo de promover los
programas de modernización de la gestión pública, definen en su mayoría algún
tipo de iniciativa orientada a promover el intercambio de información sobre experiencias
"exitosas" e " innovadoras", las cuales se difunden en la
perspectiva de contar con elementos de comparación y mejoramiento del desempeño
para el conjunto de la administración pública.
En este contexto, la aparición de técnicas e
instrumentos de gestión modernos aplicados al ámbito público, se ha constituido
en el mecanismo central para mejorar el desempeño de las organizaciones. La
planificación estratégica, la aplicación de las técnicas organizacionales como
el Total Quality Management y el benchmarking entre instituciones públicas y
privadas, entre otras, caracterizan la familia de instrumentos que han sido
implantados para apoyar el logro de una gestión orientada a los resultados, con
mayor eficiencia, transparencia y preocupada de mejorar los estándares de
servicio.
DESARROLLO
Etapa 1: Benchmarking Roll Call
Tipo de Negocio de la Empresa: Banca y Finanzas
Empresa:
Objeto de Negocio: , El Banco de Venezuela esta orientado a atender las necesidades presentes y futuras de la sociedad y
del negocio
Visión: Ser los primeros en prestar el
mejor de los servicios, los mejores para los clientes, empleados y accionistas,
y contribuir así al desarrollo y bienestar de la sociedad venezolana. Esto se
logra con una filosofía centrada en la experiencia del servicio y sustentada en
recursos humanos capacitados, con alta ética profesional, y comprometidos con
los valores del Banco Santander Central Hispano.
Misión: Consolidar la mejor institución de servicios financieros en Venezuela, mediante un modelo de gestión orientado a la creación permanente de valor para los clientes, accionistas, los empleados y para el país.
Objetivos Estratégicos: habilitar nuevas cuentas, generar clientes satisfechos, promociones, planes de financiamiento y credito, etc.
Integridad
Los empleados del Banco de
Venezuela/Grupo Santander evidencian una adhesión a principios morales,
reflejando el más alto sentido ético y moral en cualquier situación.
Excelencia
Los empleados del Banco de
Venezuela/Grupo Santander aplican adecuadamente conocimientos y habilidades
para crear el máximo valor posible a los accionistas, empleados, clientes y
sociedad.
Respeto
El factor humano reside la fuerza y
vitalidad fundamental de la Institución.
Trabajo en equipo
Los empleados de Banco de
Venezuela/Grupo Santander poseen habilidades y conocimientos complementarios,
compartiendo una única visión, metas de desempeño
Compromiso mutuo
El Banco de Venezuela/Grupo Santander
promueve el compromiso mutuo entre nuestra Institución y sus empleados basado
en relaciones justas y equitativas que posibiliten la realización recíproca y
el logro de objetivos comunes.
Cultura Empresarial
La
actividad del Banco de Venezuela, durante el segundo semestre del año, estuvo
centrada en tres ejes fundamentales de actuación como son: la gestión de las
áreas de negocios, los objetivos financieros y la calidad de servicio. Los
logros obtenidos han sido posibles porque contamos con la más completa oferta
de productos y servicios del mercado, un excelente equipo de profesionales
constituido por más de 5.000 personas y amplia presencia en todo el territorio
nacional, a través de una red de 287 oficinas, 632 cajeros automáticos, 12.000
comercios afiliados, y la más sofisticada banca telefónica y por Internet.
Estructura Organizativa
El Banco de Venezuela cuenta con una estructura organizativa
ágil, compacta e integrada, orientada a atender las necesidades presentes y
futuras de la sociedad y del negocio, en la que cada unidad de negocio
tiene autonomía y capacidad de decisión.
La estructura del Banco de Venezuela, adecuada a su proyecto
global, favorece la máxima eficiencia y rapidez en la toma de decisiones, y
tiene asignadas responsabilidades claras sobre los resultados de gestión de
cada negocio.
Presidente
Directores Principales
Directores Suplentes
Superintendentes
Gerentes de Sucursal
Subgerentes de Creditos
Supervisores
Empleados
Nota: el Organigrama del Banco de Venezuela Grupo Santander, no fue facilitado por razones de seguridad.
Perfil del Factor Humano
Hoy, más de 100.000 personas configuran del Banco de
Venezuela grupo y atienden a 35 millones de clientes en 37 países de todo el
mundo, básicamente de Europa y América Latina, a través de una red de casi
9.000 oficinas. El Banco de Venezuela es propiedad de 1,2 millones de
accionistas. Su acción cotiza en nueve bolsas de todo el mundo.
Los trabajadores del Banco de Venezuela Grupo Santander,
conforman un gran equipo de trabajo, donde la excelencia, la calidad de trabajo
y el profesionalismo proyectista, son las características más resaltantes en
esta entidad de prestigiosa trayectoria.
Marketing Audit
La actividad del Banco de Venezuela, durante el segundo semestre
del año, estuvo enmarcada por la profundización de la tendencia recesiva y
deterioro de indicadores en el plano económico, así como por la continuidad del
clima de conflictividad política en el país. En el marco de esta situación,
particularmente compleja, el Banco de Venezuela obtuvo resultados muy
positivos. Para ello, centró su esfuerzo gerencial en tres ejes fundamentales
de actuación de gran importancia para la institución como son: las áreas de
negocio, los objetivos financieros y la calidad de servicio.
La
Banca Comercial continuó profundizando su orientación hacia la "Gestión
del Cliente", consolidando la sistemática de dirección y actuación
comercial de la red de oficinas, lo cual se reflejó en un aumento recurrente de
la comercialización de los productos y servicios del Banco, ampliándose al
segmento de negocios de Banca de Empresas por su potencial e importancia como
sector económico.
El
área de Banca de Empresas fortaleció su estructura para penetrar nuevos
mercados, ubicándose en las principales regiones de mayor actividad y
potencialidad económica del país, contando con un equipo de gestión propio e
independiente del resto de las áreas comerciales. En el segmento Corporativo,
el semestre se ha caracterizado por una leve recuperación de la actividad, en
comparación al semestre previo, con cierto repunte del negocio crediticio y los
flujos transaccionales, razón por la que la Banca Corporativa se ha centrado
fundamentalmente, en la generación de soluciones eficientes y generadoras de
valor a las empresas en sus sistemas de cobros y pagos.
En
Banca Institucional se ha trabajado intensamente en la presentación de ofertas
de valor a cada uno de los clientes, incorporando productos novedosos con
soporte electrónico que significan un importante aporte en la línea de conseguir
eficiencia y reducción de costes para los organismos del sector público.
En
gestión del riesgo crediticio se profundizaron las acciones preventivas que,
con el fin de reducir y controlar la morosidad, se habían adelantado ya en el
primer semestre. En este sentido, se ha definido la gestión de crédito como una
de las más importantes actuaciones del Banco, dando continuidad al crecimiento
de la cartera en forma selectiva, profundizando los análisis por sectores,
reforzando el equipo de riesgos, principalmente en las unidades de seguimiento,
cobranzas y reestructuraciones, con participación de diversas áreas del Banco.
En la
búsqueda de una mayor eficacia en la gestión comercial de la red de oficinas,
se puso en práctica el "Plan de Puesta en Valor", focalizándonos en
dos ejes principales: la gestión de precios como una meta constante en el
manejo eficiente del costo de fondos, y el seguimiento permanente a la gestión
del activo.
En cuanto a los objetivos financieros, durante el segundo semestre
de 2002, se le dio continuidad a la estrategia implementada en los primeros
meses del año, orientada hacia la preservación de adecuados niveles de liquidez
y solvencia, en pro de mejorar la rentabilidad y la estructura del balance.
Así, los esfuerzos comerciales y de productos realizados durante el período,
permitieron obtener un excelente desempeño, tanto desde el punto de vista de
negocio como financiero.
Los
depósitos totales del público mostraron un crecimiento de 18,5%, en la segunda
mitad del año; situándose en diciembre de 2002 en 2.832,6 millar dos de
bolívares. El Banco se enfocó en la captación de depósitos de ahorro y a la
vista, los cuales mostraron un crecimiento en el semestre de 47,8% y 22,3%,
respectivamente, mientras que los depósitos a plazo se redujeron en 10,6%.
El
crecimiento de los depósitos en cuentas de ahorro, le permitió al Banco de
Venezuela posicionarse como líder indiscutible del mercado en este segmento,
con una cuota de mercado de 18,2% (2,5 puntos superior al cierre de junio de
2002). El Banco destacó como el único entre los bancos grandes en mostrar un
aumento en la cuota de mercado de sus depósitos a la vista, con un crecimiento,
en los últimos seis meses del año, de 0,5 puntos hasta detentar el 14,4% del
mercado. Por su parte, y en línea con la estrategia de focalización en el
negocio transaccional, las captaciones a plazo y las participaciones mostraron
un retroceso de 1,6 puntos en su cuota de mercado, hasta situarse en 9,2%.
Estos
resultados materializan los esfuerzos realizados para ofrecer productos
adaptados a las necesidades de cada uno de los segmentos de clientes, logrando
una combinación que facilita las necesidades transaccionales y a su vez
incentiva el ahorro y fideliza la base de clientes. Así, contribuyeron
eficientemente las promociones de la "Superlibreta Global",
destacando el esquema de Premio Instantáneo; el producto "Ahorro
Global", a través del ofrecimiento del mejor rendimiento de mercado; y el
lanzamiento de la "Cuenta Global Light", la cual exonera de las
comisiones por uso y mantenimiento de la cuenta.
Los
esfuerzos en estos negocios se tradujeron en una mejora significativa en los
últimos seis meses del año de la mezcla de fondos de la entidad, reflejando un
aumento del peso de los depósitos de ahorro al total de los depósitos de 6,8
puntos hasta 32,1%, un incremento de 1,9 puntos hasta 39,4%, para los depósitos
a la vista, y un retroceso de 8,6 puntos, hasta 28,4%, para los depósitos a
plazo. Esta estructura de depósitos se compara favorablemente con la del promedio
del sistema financiero al cierre de 2002, en la que los depósitos de ahorro
representan el 23,2% del total, los depósitos a la vista el 36,1% y los
depósitos a plazo el 40,7%.
A
pesar de un entorno con elevadas tasas de interés, recesión económica e incertidumbre,
la cartera de créditos neta del Banco de Venezuela mostró un crecimiento de
18,9%, para cerrar en diciembre de 2002 en 1.441,8 millardos de bolívares,
incrementando en el semestre la cuota de mercado en 0,9 puntos, para cerrar el
año con una participación de mercado de 15,3%. Adicionalmente, este crecimiento
estuvo acompañado de estabilidad en los indicadores de calidad de la cartera de
créditos, con una reducción entre junio y diciembre de 0,2 puntos en el ratio
de morosidad hasta 4,2% y el mantenimiento de holgados niveles de cobertura en
133,0%.
Al
cierre del ejercicio, los activos del Banco de Venezuela/Grupo Santander
totalizan 3.629.906 millones de bolívares, posicionándose como una de las
instituciones de mayor dimensión y mayor fortaleza patrimonial del sistema
financiero venezolano, con un patrimonio que asciende a 541.721,5 millones de
bolívares y niveles de solvencia contable de 15,5% y ajustada por riesgo (Ratio
BIS) de 19,9%, muy superiores a los mínimos legales establecidos en 10,0% y
12,0%, respectivamente.
Como
resultado de las acciones tomadas para mejorar el margen de clientes y la
reducción del gasto para provisiones de insolvencia, el Margen Financiero Neto
aumentó su peso al activo total medio de 8,5% en el primer semestre a 9,8% en
el segundo. Por su parte, los Otros Ingresos Operativos Netos, los cuales
comprenden los ingresos por comisiones, así como los resultados por operaciones
financieras, reflejaron una tendencia favorable en el año, ascendiendo de 5,9%
a 6,9% del activo total medio entre el primer y segundo semestre del año.
Adicionalmente,
y a pesar de la mayor presión inflacionaria y la devaluación del período se ha
logrado controlar el crecimiento de los gastos, producto de la optimización de
estructuras y de las políticas de seguimiento y control del gasto implementadas
por la institución. Esto le ha permitido, al Banco de Venezuela, mantenerse
como una de las instituciones más eficientes del sistema, al ubicarse su nivel
de eficiencia en 57,2% (vs. 61,5% mercado) durante el segundo semestre.
Como
resultado, el Banco obtuvo utilidades por 97.168 millones de bolívares en el
semestre, superior en 84,4% en comparación al segundo semestre de 2001,
mostrando una rentabilidad sobre patrimonio de 37,1% y sobre activos totales de
5,6%, muy superior a la promedio del mercado que se situó en 28,7% y 4,1%,
respectivamente.
Para
los doce meses del año 2002, el Banco de Venezuela acumuló un resultado neto
por 196.483 millones de bolívares (+113,5% vs. 2001), que representan una rentabilidad
sobre patrimonio de 38,8% y sobre activo total medio de 5,6%, resultados muy
favorables a pesar de las difíciles condiciones del entorno.
Características del Producto
Tecnología del Producto (Servicio al Cliente)
El
Banco de Venezuela Grupo Santander, inició una serie de proyectos orientados a
mejorar, de forma directa el nivel de calidad de los servicios que presta a su
clientela, a través de la agilización de los procesos en la red de oficinas y
reduciendo el tiempo de las transacciones a través de la masificación del uso
de dispositivos de banca electrónica y canales alternos. Igualmente, se
continuó con los planes de formación y apoyo al personal para mejorar los
niveles de atención y trato al cliente. En este sentido, la meta del Banco de Venezuela es ser los
mejores del mercado, para lo cual establecen un plan de trabajo trienal, para
la certificación global del Banco, bajo la norma ISO 9001:2000, la cual tiene
como objetivo principal diseñar, desarrollar, promover y mantener estándares de
calidad internacional, garantizando el buen funcionamiento de los sistemas de
gestión de las diferentes áreas de la institución.
Tecnología del Proceso
Indicadores Claves del Desempeño Financiero
