REFLEXIÓN
PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING
Por Alexis Orellana
Introducción
Concientizar a los recursos humanos calificados del
banco acerca de la importancia decisiva de contar con un sistema recurrente,
eficaz y completo de Control de Gestión. Brindar a los participantes una
herramienta apta para disponer en corto plazo de un completo análisis FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) capaz de monitorear la
gestión bancaria. La reciente evolución de la economía venezolana representa un
desafío mayúsculo para las instituciones crediticias, especialmente las
vinculadas a las regiones del interior del país. En efecto, a las dificultades
que experimenta el sector privado se han sumado ahora los problemas
financieros, que repercuten fuertemente en la evolución de muchos bancos.
Los bancos deben afrontar la situación con un conocimiento y manejo cabal de
numerosos indicadores internos y externos. Disponer a tiempo de un Tablero de
Comando Integral que facilita notablemente el difícil proceso de toma de
decisiones, acuciado día a día por una coyuntura cambiante. No se trata
solamente de entregar a tiempo la información contable que requiere el Banco de
Venezuela, sino que lo importante es utilizar dicha información, unida a otros
datos extracontables y del mercado, tanto cuantitativos como cualitativos, para
conocer con la máxima certeza la verdadera ubicación de la institución en el contexto
del sistema financiero. No cabe duda que aquellos bancos capaces de adelantarse
a los acontecimientos son los que más posibilidades tienen de sobresalir y
desarrollarse en las difíciles instancias presentes.
BENCHMARKING
DEFINICIÓN
La
idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que
alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo
y superarlo. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático
sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades.
Es
continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para
poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas
los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje
sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se
prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se
presta.
Agreguemos
a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse a
cualquier organización, institución o establecimiento que produzca resultados
similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas comerciales
para implementar en las áreas a mejorar. Las diferentes definiciones de
Benchmarking comparten los siguientes elementos:
- Desarrollar ventajas
competitivas
- Estudiar las mejores
prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
- Comparar el desempeño de
una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada
de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.
De lo
mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para
desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la
adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes.
La Posición de Algunos Autores
Tenemos:
http://www.nalejandria.com/00/colab/bench2.htm
Según
la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence
Nightingale, Se trata de “ un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones
en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como
el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para
promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia
coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir.”
http://www.iscmolina.com/Benchmarking.html
Según
el Lic.
Gerardo Arturo Molina Ramos define al Benchmarking como “Un copia inteligente;
es decir, copiar lo mejor para superarlo, y entonces, convertirlo en lo mejor
de lo mejor. Es un método avanzado para impulsar principalmente, dentro de la
organización, un proceso de mejoramiento de la calidad. “
http://www.dartmouth-research.com/ESPideabench_body.html
Según
J. Kevin Fisher y Rossana
Huerta definen el
Benchmarking como un “Proceso en el cual compañías de diferentes
industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño
para aprender uno del otro”
Valor Agregado
Valor
Agregado del Área de Recursos Humanos en la Banca Central
El
valor agregado consiste en ayudar a la organización a maximizar el potencial de
su personal con el propósito de alcanzar los fines de la organización a un
costo óptimo, a través de la satisfacción personal. En esta tarea Recursos
Humanos debería involucrar a las autoridades sensibilizándolos y
comprometiéndolos.
Para
que el Área del Factor Humano pueda ser un Factor de Cambio se deben considerar
los tres aspectos siguientes:
a)
Requisitos:
-
Conocer, entender y estar comprometidos con la organización y con sus
clientes-usuarios.
- Las
personas que integran el Área del Factor Humano deben ser profesionales con
mística de servicio, autoridad técnica y valores éticos.
b)
Características:
-
Llegar a ser el líder en la Planeación Estratégica identificando habilidades
que no están siendo utilizadas al máximo y aquellas habilidades faltantes en el
contexto de las metas de la organización, y así poder prepararnos para llegar
desde donde estamos hacia donde necesitamos estar.
c)
Productos:
- Un
sistema de evaluación del desempeño como herramienta útil, para medir la gestión.
- Una
capacitación dirigida a necesidades específicas.
- Un
programa de calidad total apuntando a la excelencia (hacer las cosas bien desde
el principio).
- Un
programa para trabajar actitudes de la gente teniendo en cuenta su calidad de vida
laboral.
- Un
programa de medición del clima organizacional.
- Asesoría
permanente (solución de consultor) en perfiles de puestos funcionales y adecuación
de la gente.
El
valor agregado se hace evidente por el Área del Factor Humano a través de:
a)
Mecanismos:
·
Desarrollo del Potencial Humano.
·
Aprendizaje Organizacional.
·
Creadores de Mística.
·
Facilitadores del Cambio.
·
Mediadores.
·
Promotores de Calidad.
·
Sistemas de Pasantías.
b)
Estrategias:
·
Incremento del desempeño laboral de las personas.
·
Suministro de herramientas para la condición.
·
Análisis sistemático de estructura y proceso.
· Rol
de asesoría a la organización.
·
Marketing de las cosas que se hacen.
·
Comunicar e informar respecto de los emprendimientos.
·
Utilización del Benchmarking.
·
Escuchar al cliente con atención sobre todo lo que dice.
· Cuestionadores
de soluciones.
·
Estimuladores en la participación.
·
Imprimir agilidad a los representantes.
·
Producir resultados tangibles.
·
Utilizar el pensamiento estratégico.
·
Utilizar enfoques cuantitativos.
·
Facultad para equiparar las habilidades y personalidades con el trabajo.
·
Ayudar a la organización a reconocer y utilizar el potencial del personal.
·
Encuestas para evaluar la actitud del personal y determinar su satisfacción con
la organización.
·
Adhesión a la misión y visión de la organización a través de:
· Sistemas
de Evaluación.
· Reclutamiento.
· Capacitación.
· Compensación.
· Planeación de carrera
· Planeación de sucesiones y Poder de
proyección del individuo.
· Ayudar a la organización a identificar sus valores
medulares y garantizar que todas las actividades refuercen esos valores.
La
Estructura que Soporta la Gestión de Recursos Humanos en la Banca Central.
El
tema de Centralizar o Descentralizar la Gestión del Factor Humano en la Banca
Central se debe analizar con cautela, ya que la decisión que se considere debe
estar en función a la estrategia definida y a la madurez que tenga la
organización. En el caso de que se optara por la Descentralización se debe
tomar en cuenta, que ésta tiene que ver tanto con actividades relacionadas con
la función estratégica como con funciones que son delegadas, y donde el Área del
Factor Humano se considera como facilitadora. Las relaciones cliente/servidor
se generan identificando y atendiendo a los clientes a través de un sistema de
detección de necesidades, creando así en los usuarios de nuestros productos la necesidad
de nuestra atención. Lo anterior se logra compartiendo un marco normativo institucional
en el que se delegue autoridad y se exija responsabilidad tanto en la función estratégica
como operativa donde el Área del Factor Humano funja como asesoría.
Datos Recolectados de “Lo mejor
de su Clase”
A más
de cuatro décadas de su fundación, el 15 de octubre de 1953, el Banco
Provincial es actualmente la institución financiera más importante y sólida de
Venezuela, posición de liderazgo que ocupa desde el año 1983. Este lugar de
vanguardia en el sistema bancario nacional ha sido posible gracias a la
aplicación de políticas acertadas e innovadoras, de una excelente gerencia y,
especialmente, de la capacidad y la dedicación del recurso humano que labora en
la entidad.
Al
momento de iniciar sus operaciones, el Banco Provincial contaba con una sola
oficina y apenas 29 empleados, estando su acción concentrada en las regiones
capital y central. Hoy en día, como producto de su vertiginoso crecimiento y de
un proceso de expansión permanente, el banco cuenta con cerca de 8 mil empleados
y 390 agencias en todo el país, lo que lo convierte en la red bancaria más
grande de Venezuela.
De
cara a los cambios estructurales que ha vivido la economía venezolana en los
últimos tiempos, el Banco Provincial ha identificado de manera oportuna las
necesidades presentes en el entorno. En este sentido, permanentemente
desarrolla una serie de iniciativas que le permiten responder de manera
satisfactoria a los requerimientos de un público cada vez más exigente con
respecto a la solidez de las instituciones.
En
marzo de 1997 el Banco Bilbao Vizcaya (BBV), Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
(BBVA) luego de la fusión del BBV y Argentaria a finales de 1999, adquirió el
40% de las acciones del Banco Provincial (a través de la compra del total de
las acciones pertenecientes al banco francés Credit Lyonnais, una parte del
paquete accionario del Grupo Polar y de operaciones realizadas en el mercado
abierto), con lo cual este grupo financiero español - uno de los más
importantes de Europa y el mundo - pasó a convertirse en el principal
accionista del banco venezolano.
Se
inicia así una nueva etapa, en la que la exitosa gestión desarrollada hasta
ahora por la gerencia del Banco Provincial, se une a la solidez y la
experiencia del Grupo BBVA en el negocio financiero internacional lo que está
permitiendo, gracias a la incorporación de la más avanzada tecnología e
innovadores productos y servicios lanzados por el BBVA en España y América
Latina, mantener el liderazgo absoluto del Banco Provincial en el sistema
financiero doméstico.
La
estrategia que desarrolla el BBVA en Venezuela, en combinación con sus socios
locales, Empresas Polar, se centra en el mantenimiento de esta posición de
vanguardia así como de su alta cuota de participación de mercado. Por ello, la
nueva filosofía de la institución está total y directamente vinculada al
cliente, al logro de la excelencia en la atención y el servicio, al desarrollo
de nuevos negocios y a la creación de valor para los accionistas.
Luego
de la incorporación del grupo español BBVA como principal accionista del Banco
Provincial, la institución cambió su imagen corporativa. Ahora tiene la
denominación BBVA Banco Provincial, hecho con el cual se evidencia el respaldo
que representa para clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general
el formar parte de este sólido y prestigioso grupo financiero internacional
presente en 37 países, con más de 9 mil sucursales, 35 millones de clientes y
100 mil empleados en todo el mundo.
La
pertenencia del Banco Provincial al BBVA aporta a la entidad venezolana valores
de solidez, innovación, tecnología, calidad de servicio e internacionalidad,
potenciando así su fortaleza para cumplir con su compromiso de mejora
permanente en la atención y respuesta a los proyectos personales y
empresariales de los clientes.
Consciente
del compromiso que tiene con sus clientes y con el país, la entidad ha
desarrollado en los últimos tres años un importante plan de expansión con
cuantiosas y estratégicas inversiones, por más de 240 millones de dólares, cuyo
principal objetivo ha sido mejorar la plataforma de productos y servicios del
banco así como prestar una mejor atención a los usuarios.
Para
el año 2002, las inversiones superarán los 60 millones de dólares, recursos que
están siendo destinados a la apertura y remodelación de agencias, cajeros
automáticos y tecnología, especialmente servicios bancarios asociados al Internet.
|
En Banco Provincial lo
más importante es que nuestros clientes se sientan bien atendidos. |
|
Atención al Cliente |
Banca Mayorista |
|
|
|
|
Banca al por Menor Provinet |
Banca de Empresas e Instituciones Información y Mercados |
|
Nuevos Planes Nómina |
Mercantil alcanzó
el primer lugar como la marca más fuerte y de mayor aceptación entre el público
en el rango de Banca y Finanzas, según el “Ranking de las Marcas más Poderosas
en Venezuela” que promueve la revista Publicidad & Mercadeo a través de la
empresa Directa Consultores, en su edición del mes de mayo de 2003. En este
estudio, Mercantil se ubica en el puesto N° 13 de las 50 marcas más importantes
en Venezuela, siendo a su vez la primera entre las entidades financieras del
país.
Durante
el primer trimestre de 2003, Mercantil Servicios Financieros, la primera y más
completa proveedora de servicios financieros en Venezuela alcanzó un patrimonio
de Bs. 1.002.144 millones, superior en 9,6% al registrado el 31 de diciembre de
2002, asimismo, mantiene activos de Bs. 10.192.638 millones, superior en 9,6%
al registrado en el mismo período del año anterior. La utilidad neta de
MERCANTIL durante el primer trimestre de 2003 fue de Bs. 51.756 millones. En
cuanto a sus principales subsidiarias, el informe señala que el total de
activos consolidados del Banco Mercantil, incluyendo agencias del exterior, es
de Bs. 4.626.108 millones.
|
Seis unidades de negocio cubren, las funciones tradicionales de banca de
inversión: Finanzas Corporativas y Mercado de Capitales, Trading y
Distribución, Investigación y Administración de Activos. Merinvest ha logrado
en cada una de estas áreas, una posición sobresaliente en el mercado
venezolano, gracias al esfuerzo y perseverancia de un equipo profesional
comprometido con productos y servicios de alta calidad. |
|
|
|
Servicios |
|
Estructuración,
colocación e intermediación de instrumentos financieros. Administración de
Portafolios. Información y recomendaciones de Inversión. Sindicaciones.
Asesoría en las áreas de: Financiamiento de Proyectos. Reestructuración de
Pasivos. Ventas, Fusiones y Adquisiciones. Swap de activos. Custodia,
depósito, traspaso y pago de Títulos Valores. |
|
Productos |
|
Papeles Comerciales,
Acciones y ADR de empresas venezolanas Bonos, Eurobonos y Deuda
latinoamericanos. Fondos Mutuales Propios. Reportes y Contra - Reportes. |
|
|
|
|
Merinvest desarrolla el área de Banca de Inversión obteniendo resultados
inmejorables. En nuestro primer año de participación en el negocio de Fondos
Mutuales, creamos, administramos y distribuimos los dos Fondos Mutuales más
exitosos en cada una de sus especialidades de Renta Fija y Variable. Fuimos
seleccionados líderes locales para la estructuración y colocación de las
acciones de CANTV la cual se convirtió en la mayor y más exitosa emisión de
acciones en la historia del Mercado de Capitales venezolano. Lideramos el
mercado de emisión de Bonos y Eurobonos para el financiamiento de nuestra
clientela corporativa. Mantenemos nuestro liderazgo en la intermediación de
los Títulos de Estabilización Monetaria. Continuamos teniendo una
participación muy importante en la estructuración y colocación de Papeles
Comerciales y en la intermediación de acciones en la Bolsa de Valores de
Caracas. |
|
|
|
Dirección |
|
|
|
Seguros
Mercantil |
||||
|
|
||||
Calle Panamá con |
|
Una de las principales Aseguradoras de |
||
|
|
|
|
|
Mercantil
Inversiones y Valores |
||
|
|
||
|
Avenida Andrés Bello No. 1, Edificio |
|
|
|
|
|
|
|
Banco del Centro |
||
|
|
||
|
Vía España N° 120,tercer piso, |
|
|
|
|
|
|
|
BMC Bank &
Trust Limited |
||
|
|
||
|
In care of UBS Trustees (Cayman) Ltd. |
|
|
|
|
|
|
|
Banco Mercantil
Venezolano N.V. |
||
|
|
||
|
Abraham Méndez Chumaceiro Bulevar 1, |
|
|
Personas
|
|
|
|
La plataforma tecnológica de la que dispone el Centro de Atención
Mercantil
|
|
|
|
|
|
Brecha
Determinar la brecha de
desempeño actual
En
este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los
socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son :
- Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores. En el caso especifico de los socios del
benchmarking (Banco Provincial y Banco Mercantil) se puede evidenciar con
exactitud que estos dos entes de la banca privada poseen tecnología de
punta, una base instalada AS400 que facilita las operaciones
cliente-servidor permitiendo manejar miles de datos a tiempo real en base de datos multirelacionales, buen
diseño de la arquitectura de información de sus paginas web y en lo que a
tecnología de información de refiere. Todo esto, redunda en la calidad de
la atención al cliente y el servicio prestado por estas instituciones.
- Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas. Los servicios que prestan los
socios del benchmarking (Banco Provincial y Banco Mercantil) son valores
agregados comúnmente prestados por las instituciones bancarias de esta
naturaleza, dejando por sentado la comparación solamente en la calidad del
servicio y descartando la variedad, por lo cual se estima que tanto El
Banco de Venezuela y los socios del Benchmarking ofrecen los mismos
servicios bancarios a sus clientes pero concebidos conceptualmente
diferente.
- Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo
que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad
se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de
operación que desea el mercado. En nuestro caso en particular, El Banco de
Venezuela Grupo Santander esta direccionando la atención al cliente en
mejoras de la calidad del servicio, a través de la realización y cristalización
de un portal electrónico capaz de satisfacer las necesidad propias de un
cuenta-habiente a tiempo real en lo referido a servicios bancarios varios.
El plan de acción se seguirá de la siguiente forma:
|
Implementación del Benchmarking |
|
Servios de
Atención al Cliente |
|
Cristalización de Planes de Acción |
|
|
|
¿Como minimizar la brecha
tecnológica?
Implementando herramientas de informática, redes, telecomunicaciones y telemática
que combinadas con la tecnología del software permitirá la implantación y
puesta en marcha de un portal electrónico a tiempo real que facilite y
garantice el funcionamiento de los servicios bancarios a tiempo real en pro de
captar nuevos clientes y estar en a la vanguardia del entorno financiero
venezolano