|
|
|
| ||||||
Contenido:
· Introducción · ¿Qué es calidad? · Origen · ¿Qué son los ISO 9000? · ¿Cómo se consigue un certificado? · ¿Que certifica la calidad?
TEMA2 : CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD
· Definición · Papel de los Círculos de Control de Calidad · Condiciones necesarias para la puesta en marcha de los C.C.C. · Conclusiones.
______________________
Introducción y Claves de la Calidad.
Se trata
de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso
productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad. Una
práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más
competitivas.
La
implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las
compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera
razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del
proceso del día a día.
Sin
embargo la Empresa en España quiere resultados inmediatos. Tal vez sea esta una
de las razones que la vida media de las firmas en nuestro país sea entre cuatro
y cinco años. No es la única: la falta de visión de futuro y de práctica
reflexiva sitúan a España en los vagones de la cola en cuanto a lo de
implantación de calidad se refiere. No obstante, en los últimos años se ha
registrado una evolución espectacular en este sentido (a principios de 1992 tan
sólo 62 empresas tenían certificaciones
de calidad y cuatro años más tarde, a finales del 96, la cifra ascendía a
2.000 empresas).
¿Qué es la calidad?
Para
algunos es ya un estilo de vida. Más bien es el sinónimo de buena gestión
empresarial y, por tanto, de productos y servicios competitivos. Se trata de
conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del proceso
productivo.
Si por
ejemplo, una Empresa fabrica toallas, la obtención de un certificado de calidad
no implica que esas toallas sean mejores que los de la Empresa de la
competencia, que no tienen el certificado; simplemente quiere decir que esa
compañía se programa un nivel de excelencia determinado que se cumple de forma
estable. Ello supone que las toallas que fabrica tienen una calidad
constante.
La
implantación de un sistema de calidad es cosa de todos, y a todos beneficia: a
empresarios, trabajadores y clientes. Sin embargo es un proceso complicado,
relativamente largo y costoso, ya que requiere una importante inversión en
tiempo y formación. Además implica el rechazo de un principio muy arraigado: el
de la rentabilidad inmediata. Los datos hablan por sí solos: el 60% de las
empresas que inician un procedimiento de este tipo lo abandonan al cabo de dos
años.
Como nos
tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial
dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses
no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los
sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular
crecimiento.
La
iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988
nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que
apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias
encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados,
con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
¿Qué son los ISO 9000?
Son una
familia de normas técnicas interrelacionadas, denominadas UNE-ISO en España, EN
en Europa, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a
través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa
igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Estas
normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por
tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de
sus ámbitos de actuación. Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen
sus mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma
certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
posventa. En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 mide
los ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El
cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipulé una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la
administración pública.
¿Son los ISO un premio a la
calidad?
No. Estas
normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un
mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los
objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la Empresa para conseguir el
certificado.
Según los
expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y muchas
compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como reclamo el
hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a
confundir al cliente potencial. La EFQM está trabajando en este sentido para
erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión
existente en torno al concepto de calidad.
¿Cómo se consigue un
certificado?
Es
aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora.
Ésta orientará al empresario y le recomendará un plan de calidad (de acuerdo con
las normas emitidas por la IOS) a aplicar en su gestión, a través de la cual
conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las normas ISO.
La
implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha,
ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir los
puntos más débiles para conseguir
mejorarlos.
Una vez
superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una exigente
auditoría por parte de las compañías certificadoras, que serán las encargadas de
juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es
el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que
mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorías.
En el año
97 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en la
Gestión (Cical 97). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito
de una oficina de control de calidad y de su director: explicar la incidencia
del control de calidad en la reducción de costes y el incremento de ingresos;
profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking (sistema
articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las mejores
estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la medición del
grado de satisfacción y motivación de las personas que trabajan en el proceso
productivo, así como del cliente); convertirse en estímulo para los principales
departamentos y para la dirección, que además debería funcionar como una
auditoría interna; y trabajar al lado del cliente.
¿Qué ámbitos se controlan para
conceder un certificado?
Las áreas
examinadas van desde el sistema de control de los proveedores, pasando por todo
el proceso de producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de
responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos de la
estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical
97, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los
costes financieros. El director de la fábrica de ascensores Schindler, destacó
la evolución de la cuenta de resultados de su Empresa, que pasó a perder 800
millones de pesetas en 1992 a obtener 1200 millones de resultados operativos en
1996, gracias a un plan de calidad.
La
compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del
cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la
Empresa).
Además,
muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000. La
Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía como
lema Calidad en Europa: Unidos ganamos. Y es que hay que insistir que la calidad
es cosa de todos y a todos beneficia.
El
cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa
se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el
proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este
caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al
accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y
uno de los mayores beneficiados.
¿Qué certifica la calidad?
Existe
una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el proceso
certificador. La Acreditación Europea de la Calidad (EAC) pretende homogeneizar
la certificación en los países miembros de la Unión Europea (UE). En España, el
juez de jueces es la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) que se encarga de
dar el visto bueno a las entidades que operan en nuestro territorio, aunque
todavía no está integrada en la
EAC.
Hasta el
momento, sólo cinco certificadoras han superado las pruebas de la ENAC: Agencia
Española de Normalización (Aenor), Laboratori d´Assatjos i Investigacions
(LGAI), que depende de la Generalitat de Cataluña, Det Norske Veritas (DNV) de
Noruega, la francesa Bureau Veritas y SCS-ICS Ibérica, compañía suiza.
Cada una
de ellas está capacitada para certificar determinados sectores industriales. Así
por ejemplo Aenor puede otorgar certificaciones en 32 ramos distintos.
Sin
embargo existen en nuestro país numerosas empresas no reconocidas por la Entidad
Nacional de Acreditación, cuya certificación será válida siempre que estén
acreditadas por otro país u otra entidad que haya firmado el Acuerdo
Multilateral de Reconocimiento de la Acreditación Europea de la Calidad.
Objetivos:
-
Entender el concepto de los
círculos de control de calidad
-
Identificar los responsables .
-
Determinar mecanismos de evaluación
-
Aprender a aplicarlos.
TEMA 2:
CIRCULOS DE CONTROL DE
CALIDAD
Los círculos de calidad son un
instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree
en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se
mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Definición : Los círculos de control de
calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la
práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la
dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan
en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses
económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron
en Japón después de la II Guerra
Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se
conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja
calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de
la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:
·
la gestión de calidad
en el ámbito de Empresa
·
Los círculos de
calidad.
Por lo tanto la introducción de
los Círculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más
de 1 millón de Círculos de Calidad en los que participaban más de 10 millones de
trabajadores.
A partir de aquí se van
introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer Círculo de Calidad se
crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
EL PAPEL DE LOS
CÍRCULOS DE CALIDAD
Ser miembro
de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los
Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran
suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la
dirección.
Los
Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas
ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de
charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en
asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel
de los Círculos de Calidad es:
·
Identificar
problemas
·
Seleccionar el
problema/s de mayor importancia
·
Hacer que el Círculo
investigue dichos problemas
·
Encontrar la/s
solución/es
·
Tomar medidas, en
caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
·
Hacer una exposición
de el/los problema/s y posibles soluciones ante la dirección.
Así pues, en la filosofía de los
Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
1-
La participación de las personas a todos los niveles.
2-
Voluntariedad en la participación
3-
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
4-
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello)
5-
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios
oportunos.
6-
Mantener los resultados obtenidos.
Los beneficios que aportan los
Círculos de Calidad:
Los Círculos de Calidad generan en
las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el
reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
1-
Una mayor conciencia del trabajo en equipo
2-
En aumento en la participación de los individuos
3-
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
El fomento del espíritu de equipo
mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el
ambiente de toda la organización.
La
comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.
Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también
se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de
trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la
dirección.
A nivel
de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque
hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con
la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de
común acuerdo.
Y en
cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran
aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio
personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
CONDICIONES
NECESARIAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS C.C.C.
1-
Apoyo en la dirección.
Cuando se instaura cualquier
sistema de comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección
tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores
no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan
personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los
círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y
en la actitud de la gente.
2-
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección.
De él dependerá la buena marcha de
los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador
externo, con las funciones de:
·
Preparar el
clima.
·
Seleccionar los
miembros.
·
Formar los líderes en
técnicas de:
-recogida
de datos
-análisis
estadístico
-técnicas
de resolución de problemas.
-Dinámicas de grupo.
·
Seguimiento de los
Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
·
Obtener consejos y
sugerencias de otras áreas o departamentos.
3-
Organización de los Círculos de
Calidad.
Se tienen que formar a los líderes
en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas
personas deben ser líderes que destaquen.
La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de
preparación para los empleados en la identificación de problemas y enseñarles a
organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.
Deben
prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su
propia rama.
Otras cuestiones que deben incluir
la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo
eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que
las propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas.
La preparación debe comprender una
introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las
técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que
pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
4-Carácterísticas de los
miembros.
·
Grupo de 4/7
personas, que trabajen normalmente en una misma línea.
·
Deben participar
diversas categorías laborales.
·
Deben participar
voluntariamente.
·
El Círculo de Calidad
no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.
·
El objetivo es el
deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas
comunes.
·
El líder es elegido
por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del
grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se
establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir por orden
riguroso, para que entren a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse,
debido a las bajas de los anteriores. Son grupos abiertos.
Las primeras sesiones se dedican a
preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los Círculos de
Calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el
trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado
y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas
sencillos que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y
ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
5-Método a seguir:
La característica esencial es el
esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
·
Identificación del
problema
·
Selección del
problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el grupo.
·
Análisis del
problema.
·
Solución del
problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el
grupo no cuenta con los medios
necesarios.
·
Presentación en
Dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el
grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llega a la dirección y de
que esta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el
caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente
él por qué.
6-Reuniones de los Círculos de
Calidad.
Es conveniente que el grupo se reúna cada
2/3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45/90 minutos aproximadamente.
Es conveniente establecer un programa de reuniones.
El líder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
·
Que ha de seleccionar
miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos.
·
Que todos hablen con
libertad
·
Deberán reprimir a
los charlatanes y a los pelotas
·
Conseguir que hablen
los tímidos
·
Evitar discusiones de
principio.
·
Procurar sacar
conclusiones finales.
·
Tomar notas de cada
sesión.
7-
Otros aspectos a tener en
cuenta:
·
El tiempo de las
reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo,
aprovechando los tiempos muertos si es posible, hay quien paga horas extras, un
plus de formación.
·
Selección de miembros
y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir,
que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en
otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo: sano y
positivo.
·
Recompensa e
Incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación
con la mejora obtenida hasta un simple símbolo de reconocimiento.
·
Actitud de los
mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa, que deben
colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus
voluntades.
·
Gastos de
implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo
cuestan dinero, así como las recompensas. Todos afirman que el feed-back es
positivo, con lo cual la inversión es rentable. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y de la motivación en los grupos de la Organización.
CONCLUSIONES:
Los elementos decisivos para el
éxito de los Círculos de Calidad son:
·
La participación
voluntaria
·
La formación de los
miembros en:
- análisis estadístico.
-
dinámicas de grupo
-
técnicas de resolución de problemas.
·
La elección libre de
los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que
ahogue la colaboración creativa del grupo.
·
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo
pagado por la Empresa, y que esta asuma el coste de la puesta en marcha.
|
Publica tus artículos,
Publica tus artículos,