CIRCULOS DE CALIDAD
Definición.
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o
similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la
Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto
de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y
resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la
práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de
la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el
cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y
sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de
grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra
Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus
productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de
forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes
de investigación y trabajo:
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como
parte de un proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de
Calidad en los que participaban más de 10 millones de
trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En
U.S.A el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir de 1978.
La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de
calidad se basa en el supuesto de que los círculos de calidad no son
aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir el
riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la
organización con los supuestos de la técnica.
Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la
organización basándose en tres niveles:
-
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de
satisfacción de la dirección con la forma en que la organización
opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en
un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras
que la organización que funciona satisfactoriamente es más
probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los
círculos de calidad.
-
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe
cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en
armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia
de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
-
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen
las fuerzas externas a la organización cuanto mayores son las
presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del
cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son:
-
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los
círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los
clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que
provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor
parte de las empresas.
-
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar
la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de
la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación
del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de
que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
-
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el
despilfarro y la mala administración de los recursos. Los círculos
de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los
costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes,
etc.
-
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede
conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores,
ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la
empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
-
La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de
los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan
el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y
problemas.
-
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en
el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es
una buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta
reorganización.
Características de los Círculos de Calidad
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos
de calidad son las siguientes:
-
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
-
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de
6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
-
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o
trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte
de un equipo que tiene objetivos comunes.
-
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar
y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son
propuestos a su jefe.
-
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un
supervisor que recibe formación especial relativa a las
actividades del Círculo.
-
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos,
política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y
sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos
adecuados y el interés de la dirección.
-
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad
recibe formación o información acorde con el grado de
participación que tenga en el sistema.
-
Deben participar diversas categorías laborales.
-
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad
y dependencia, los miembros son igualitarios.
-
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del
trabajo, resolviendo los problemas comunes.
-
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según
el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más
voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente
una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que
entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido
a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros
en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en
el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la
familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del
círculo al que no están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este
contexto son:
-
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una
técnica donde se procura que los participantes den el máximo
número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad
de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
originales y creativas.
-
Técnicas de registro de la información, principalmente usando
la hoja de registro y el muestreo.
-
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo
organizar la información obtenida en un formato que puede ser
fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se
anotan los elementos, ítems, características o medidas a
observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para
anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno
correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias
totales de cada ítem.
-
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
-
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las
tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras,
lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que
conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los
principios básicos del control de calidad.
Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El número de personas N de una población
dada de tamaño a, cuyo ingreso excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de población que acostumbra ser
alrededor de 1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo
es:
100 * 1010
N = ----------
X3/2
¿Cuántos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios
(106)3/2
¿Cuántos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?
100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y
$5000 es 31.622.776 - 2.828.427 = 28.794.348
¿Cuál es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen los
ingresos más altos?
100 * 1010
200 = ----------
X3/2
100 * 1010
X3/2 = ----------
200
X = 15.000.000.000
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser
matriciales, los que se los llaman según su parecido con las letras
del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que
consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional
confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.
El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente
voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho
de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en
sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de
injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en
la resolución de problemas y en la confección de planes de
acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de
teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no
simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
-
Identificar problemas.
-
Seleccionar el problema de mayor importancia.
-
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
-
Encontrar las soluciones.
-
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a
hacerlo.
-
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones
ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para
solventar problemas, lo cual requiere:
-
Identificación del problema.
-
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de
posibles problemas.
-
Análisis del problema.
-
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de
recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios
necesarios.
-
Presentación en dirección, previa experimentación de la
solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad
de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta
tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá
explicar claramente él por qué.
Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
-
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata
únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en
calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el
futuro de la empresa sobre bases sólidas.
-
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto
para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.
-
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo
con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un
efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los
cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La
duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos
aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones.
El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
-
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y
que sean comunicativos.
-
Que todos hablen con libertad.
-
Deberán reprimir a los charlatanes.
-
Conseguir que hablen los tímidos.
-
Evitar discusiones de principio.
-
Procurar sacar conclusiones finales.
-
Tomar notas de cada sesión.
Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se
encuentran estos principios:
-
La participación de las personas a todos los niveles.
-
Voluntariedad en la participación.
-
Interés y espíritu de superación constante que hace
sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor,
o que crean problemas.
-
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas
(formando al personal para ello).
-
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios
oportunos.
-
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los
niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un
proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
-
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
-
Potenciación de las capacidades individuales a través del
trabajo en grupo.
-
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
-
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean
en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es
posible; hay quienes pagan las horas extras.
-
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia
técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona
comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros
departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo;
sano y positivo.
-
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la
recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta
un simple reconocimiento simbólico.
-
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien
enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el
coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
-
Gastos de implantación del programa: los materiales de
formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las
recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se
puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y
la motivación en los grupos de la organización.
Actividades de un Círculo de Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador
de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en
una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para
solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
-
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele
emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo
suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del
estado actual del área de trabajo.
-
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente
elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar;
se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un
consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los
problemas muchas veces requiere que previamente se realice una
recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas
como el análisis de Pareto.
-
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros
comprendan por igual el significado e implicaciones del problema
seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el
problema, y dónde y cuándo se produce.
-
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste;
dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas
se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver
gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden
actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que
una de éstas sea la responsable del problema se necesitará
información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a
llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del
problema.
-
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de
confeccionar un listado de soluciones potenciales que,
posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.
-
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el
Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué
solución parece en principio mejor que las demás.
-
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan
debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
-
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un
cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con
el plan propuesto.
-
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado,
los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación
en su área de trabajo.
-
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su
implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los
resultados que el plan de implantación de la solución depara. No
se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino
que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus
efectos.
-
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de
únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia
en zonas que aún no los han sufrido.
-
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de
un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades
encaminadas hacia el mismo fin.
Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus
logros. Estos se deben a tres razones:
-
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
-
En aumento en la participación de los individuos.
-
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el
aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de
Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda
la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de
Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo
mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre
círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación
vertical entre la fábrica y la dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a
personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama,
apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo
discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad
hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la
dirección del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el
entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados
disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se
hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad
son:
-
La participación voluntaria
-
La formación de los miembros en:
-
Análisis estadístico.
-
Dinámicas de grupo.
-
Técnicas de resolución de problemas.
-
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del
grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración
creativa del grupo.
-
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado
por la empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de
Calidad
Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de
comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la
dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso
persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y el
tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa.
Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un
efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de
la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador
general de los Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de
dirección. De él dependerá la buena marcha de los Círculos de
Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo,
con las funciones de:
Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a
los líderes en las características, técnicas y metodología de los
Círculos de Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen.
La formación es esencial, y consiste en encontrar modos de
preparación para los empleados en la identificación de problemas y
enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus
ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y
dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que
deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar
las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer
exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del
círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La
preparación debe comprender una introducción detallada a los
Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias
para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden
surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden
ser:
-
La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse
libre y decididamente.
-
Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y
nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al
trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que
el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas
de todo individuo.
-
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana
competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una
superación constante tanto en las ideas como en las soluciones
aportadas.
-
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
-
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales.
Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los
Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
-
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos
por pocos individuos.
-
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
-
Respetar el horario, una vez fijado éste.
-
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
-
Apoyo de la alta dirección.
Capítulo IV: guías de calidad total
Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. La implementación de este sistema
necesita de la cooperación de todo el personal de la organización,
desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de
todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante,
que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de
Albert Deming. Creció en Wyoming durante la época en que la
irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia
por carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a
Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en
la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza
de cartón alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el
piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia
pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros,
bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más
difícil era la incomodidad con que vivían ya que no había
electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo
mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender
los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la
familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus
estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo
de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el
flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se gradúo
pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física.
Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo
una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una
maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un
hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale
recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de
acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenia Deming era el
de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas.
En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con
Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace
en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el
departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en
estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva
York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a lo que
el llamaba "control estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas
aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado,
cuando Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos
indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con
la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e
ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la
reconstrucción del país, la situación en Japón era grave ya que no
podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener
dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en
Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era
muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming
llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de
Shewhart, y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus
conocimientos y su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en
sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director
ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming
que les diera a los investigadores, gerentes de producción e
ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de
calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de
Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la
primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba
preocupado por su experiencia en los estados unidos donde el control
estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad,
siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura
para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En
Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr.
Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara
de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había
llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además
de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el
premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de
Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo
por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros
obtenidos en la aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él
les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que
conocía e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su
noble personalidad impresionó profundamente a todos los que
aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán
para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los
japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo
lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una
productora de televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad,
productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado
en rústica, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de
Ingeniería de Massachusetts.
Pasos del ciclo Deming
Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de
calidad son los siguientes:
Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en
el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming:
los de hoy y los de mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con
las necesidades inmediatas de la compañía: como mantener la calidad,
como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una
compañía que está invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros
y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se
recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro, y
que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio.
Constancia en el propósito significa:
Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por
el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún
beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas
satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método
de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios
serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se
requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas
nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados
los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el
costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio?
¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?
Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro,
una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta
obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener
grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del
diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y
realmente fácil, que una organización entre en decadencia si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar,
aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás
ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.-
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
Adoptar una nueva filosofía.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo
deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos
estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores,
defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o
nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los
ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus
clientes. Los clientes no se quejan, simplemente cambian de
proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
Dejar de confiar en la inspección masiva.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera
característica cuando sale de la línea de producción o en etapas
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien
se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente
costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos
malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad
no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del
proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto
grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta
haciendo. En algunos casos, podría ser necesaria una inspección del
100%, por razones de seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no
con métodos superficiales, el objetivo de toda compañía de ser
abolir la calidad por inspección. La inspección no debe dejarse para
el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte
del proceso se produjo un defecto.
Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el
precio únicamente.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre
los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo.
Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La
segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en
proveedor. Y la tercera es que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden
el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es
desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con
un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería
y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la
calidad.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y
servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el
desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el
trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los
planes están en marcha, los cambios son costoso y causan
demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben
convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe
limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras,
transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal,
capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede
iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy
poco lo que los trabajadores empleados en la producción pueden
lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la
solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento
de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden
tomarse decisiones inteligentes.
Instituir la capacitación.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores
de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven
obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden
desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente
es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades
para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya
una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir
alguna capacitación en el significado de la variación, y es preciso
que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de
control.
Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o
castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a
hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos
quién requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad
de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los
trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de
ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la
mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo
contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el
supervisor como para los trabajadores, se sienten cómodos en un
sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a
realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la
responsabilidad de su éxito o fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no
son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad
o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de
encontrar un lugar para esa persona.
Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o
que está mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en
que consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como
averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La
gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se
inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que
es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le
apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus superiores
puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se
muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la
seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la
gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de
informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar
la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la
calidad.
Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones,
están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos
diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas,
para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a
la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la
compañía.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción
para la fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta
sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin
describir como han de lograrse es una practica común entre los
gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier
grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede
suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de
estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala
impresión de la gerencia.
Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los
métodos. Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y
de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo
diario calculado, obstruyen la calidad más que cualquier otra
condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para
desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo
por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad
en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado,
repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones
salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no
es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa
cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los
límites de dicho trabajo.
Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien
hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente
angustiada cuando no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad.
A menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que
anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para
otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con
frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les
proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan
las evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y
entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la
consideran como si fuera una mercancía que se usa cuando se
necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para
aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales
programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni
actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se
decepcionan más aún.
Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser
entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es
suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos
conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar
nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el
reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en
algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden
desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido
al aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para
asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una
mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de
tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas,
sencillas pero poderosas, será necesaria en todos los niveles.
Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción
para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores
no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben
tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La
iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming hoy en día
constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio
podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en
pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a
pensar que el trabajo de cada cual, debe proporcionarles
satisfacción a un cliente.
¿ Qué son las normas ISO?
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas
por la International Organization for Standarisation (IOS) a través
de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa
igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de
la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no
distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de
actuación.
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus
mercancías podrán aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma
certifica calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y
servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003
miden los ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así
lo estipule una cláusula contractual entre proveedor y cliente, o
por exigencias de la administración pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la
calidad. Certifican un mínimo de excelencia y garantizan que la
calidad es estable de acuerdo con los objetivos marcados por la
Empresa. Lo verdaderamente importante no es la obtención del ISO,
sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de
marketing y muchas compañías se anuncian en los medios de
comunicación utilizando como reclamo el hecho de que sus productos
hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar a confundir al
cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para
erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a
la confusión existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar
a una consultora. Ésta orientará al empresario, y le recomendará un
plan de calidad a aplicar en su gestión, a través de la cual
conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor de las
normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en
la cultura de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los
momentos de puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar una
autoevaluación que permita definir los puntos más débiles para
conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es
sometido a una exigente auditoria por parte de las compañías
certificadoras, que serán las encargadas de juzgar si la gestión
llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad;
luego, hay que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes
mejoras y sucesivas auditorias.
En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional
sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En ella quedaron
establecidos los ingredientes para el éxito de una oficina de
control de calidad y de su director:
-
Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción
de costes y el incremento de ingresos.
-
Profundizar sobre las razones de cambio a través del
Benchmarking (sistema articulado sobre una doble base: primero
tomar como ejemplo las mejores estrategias de las empresas en el
ámbito práctico; segundo, la medición del grado de satisfacción y
motivación de las personas que trabajan en el proceso productivo,
así como del cliente).
-
Convertirse en estímulo para los principales departamentos y
para la dirección, que además debería funcionar como una auditoría
interna; y,
-
Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de
control de los proveedores, pasando por todo el proceso de
producción y fabricación, hasta la escala jerárquica de
responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores distintos
de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en
el 15-20% de los costes financieros.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus
costes de una forma considerable. Pero éste no es el único resultado
positivo, ya que los ingresos también son susceptibles de mejora
gracias a una mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que
se encuentran mucho más integrados en la Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la
certificación ISO 9000. La Segunda Semana Europea de Calidad,
celebrada en noviembre de 1996, tenía como lema "Calidad en Europa:
Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de
todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad
programado por la Empresa se cumple de forma constante. Cuando una
compañía establece un sistema de calidad, debe mantener una visión
actualizada de la firma a lo largo de todo el proceso para aunar las
iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se
quiere entusiasmar al accionista pero, sobretodo, al cliente, que
resulta ser el objetivo principal y uno de los mayores
beneficiados.
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de
normalizar el proceso certificador. Cada una de ellas está
capacitada para certificar determinados sectores industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:
Optimización de la estructura de la empresa y motivación e
integración del personal.
Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.
Definición clara de autoridad y responsabilidades.
Análisis de las causas de los problemas de calidad.
Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.
Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados
y certificados.
Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de
costes de calidad.
Prevención de errores.
Mejores relaciones con clientes y proveedores.
Mejora de la imagen corporativa.
Presentación de ofertas más competitivas13. Posible reducción de
auditorías de clientes.
Documentación más adecuada en caso de reclamaciones.
El mejoramiento continuo
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de
competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
La administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado mejoramiento continuo y competitividad,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que
significa el mejoramiento continuo para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es
mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se
entrega a los clientes.
Importancia del mejoramiento continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado
y hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado,
y hasta puedan llegar a ser líderes.
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.
Hay que hacer inversiones importantes
La Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un
beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa
un beneficio para el responsable del proceso. Las características
típicas de eficiencia son:
-
Tiempo del ciclo por unidad o transacción.
-
Recursos (dólares, personas, espacio).
-
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total
del proceso.
-
Costo de la mala calidad.
-
Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión, busque y registre los
procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de
actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se
establezca el proceso total de medición.
Capítulo V: caso práctico
Visión y misión corporativa
La Visión ha sido definida como el objetivo o meta primordial de
la organización, presentado en tiempo presente, como si ya existiera
y que establece un norte que debe guiar los esfuerzos de todos.
Sus características más sobresalientes son:
Se hace necesario poseer políticas claras, que viene a ser la
norma fundamental para lograr hacer real la visión, y así establecer
principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por
alcanzar.
Algunas características de estas políticas son:
-
Proveer dirección y no instrucciones.
-
Son genéricas y apuntan a lo macro de la organización.
-
Son universales y no dependen del tiempo.
-
Relativamente breves y comprensible para todos.
La Misión es considerada como la meta fundamental de la
organización, que deviene de la visión y la política. Estos
objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión.
Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere
de la organización para alcanzar los objetivos.
Son características de la Misión:
-
Brevedad y facilidad para comunicarla.
-
Es pequeña pero importante.
-
Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.
Para entender cual es la actividad básica de la compañía debemos
identificar claramente cuales son sus objetivos (Misión) y hacia
donde están encaminados sus esfuerzos (Visión).
La gestión diaria de la compañía es brindar un servicio
eficiente, eficaz y profesional. Su actividad se fundamenta en:
"Ser la empresa líder en servicios eléctricos y de
telecomunicaciones, con la responsabilidad de asegurar un servicio
ágil y eficaz, digno de nuestros clientes, generando ahorro interno
y desarrollo para el país".
Encaminados dentro de la Misión se proyecta a:
"Ser la compañía con mayor participación del mercado servicios de
alta tecnología, que brinde un excelente servicio al menor costo,
alcanzando los mas altos niveles de especialización y productividad,
que genere las utilidades más altas del medio para sus
asociados".
La Misión y Visión son posibles a través de las Fortalezas
desarrolladas:
-
Especialización.
-
Calidad en los Productos
-
Calidad en los Servicios
-
Nuestros Clientes
-
Estructura Financiera
-
Recurso Humano
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de la compañía se pueden resumir en
los siguientes:
-
Orientar las tareas de nuestra compañía hacia el servicio a los
usuarios (internos y externos), y lograr estándares de clase
mundial.
-
Apartar la corrupción y la imagen negativa, forjando
condiciones de confianza entre los participantes del proceso y los
interesados.
-
Desarrollar las tecnologías disponibles, reduciendo tiempos y
movimientos, así como corrigiendo la eficacia administrativa de
nuestra organización.
-
Promover el progreso de los funcionarios y empleados,
aumentando su capacidad y pericias necesarias para el logro de la
misión organizacional, generando un clima de cordialidad y un
ambiente interesante de trabajo.
-
Edificar una organización eficiente que certifique la
constitución correcta e independiente de los ideales sociales.
-
Dotar a la empresa de los medios físicos y tácticas de trabajo,
acorde a sus necesidades, a la altura de sus empleados y
responsabilidades.
-
Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicación,
desarrollo y ampliación del principio de la buena fe, la igualdad
y la justicia.
-
Adaptar la función de asesoramiento, estableciendo maniobras
diferenciadas por tipo de usuario, y haciéndola más efectiva,
expedita y de menor costo.
-
Promover la adecuada colaboración y acoplamiento con entidades
públicas y privadas, y otras organizaciones nacionales e
internacionales, relacionadas con tecnologías eléctricas y de
telecomunicaciones, a fin de animar una mayor participación de los
empleados en la toma de decisiones, y aumentar la eficiencia en la
consecución de sus trabajos.
-
Investigar y agregar a las actividades de nuestra organización,
las tecnologías disponibles y necesarias para la modernización de
sus operaciones y servicios, que faciliten el logro de su misión.
-
Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan
el mejoramiento continuo de los procesos, operaciones y de la
gestión de la empresa.
-
Obtener la certificación ISO 9000 a comienzos del año 2001.
-
Contar con una estrategia eficaz de concientización y apoyo
comunitario y comunicaciones internas y externas, a fin de
facilitar el cumplimiento de la misión y objetivos de nuestra
empresa.
Organización de la empresa en estudio
El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara
y concisa sobre la base de su estructura, por lo que se hace
necesario establecer rangos y posiciones de acuerdo a las
necesidades de la organización.
La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser
apreciada en el siguiente organigrama:
Cooperación de los proveedores
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente
todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las
partes. La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su
capacidad comercial y técnica realizada por el cliente. Un típico
equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero
de producción y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten
con respuestas correctas, y la mayoría de los proveedores ya han
aprendido a decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar.
El problema más común que se presenta con estas encuestas de los
proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no servir
para gran cosa. La encuesta a los proveedores puede mejorarse de
varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos a
proveedores por medio de investigaciones de los registros
industriales normales, de las listas de las cámaras y demás
asociaciones industriales, por medio de los servicios de
investigación financiera o de crédito y otras similares.
Éstas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a
fondo la evidencia física de los elementos críticos de la encuesta,
mediante entrevistas personales con el grupo técnico soporte del
proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la
planta misma, y la comprobación de que los operadores de producción
actualizan e interpretan correctamente las gráficas. También es muy
importante lograr una clara comprensión del compromiso del proveedor
por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y
técnica con el cliente.
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es
el historial de cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo
el desempeño del proveedor durante, cuando menos, el último año,
incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales
defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de
sus proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen
relaciones muy frecuentes con un proveedor es fácil olvidar que hace
tiempo que no se le hace una encuesta formal. Una buena regla
empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por
proveedor.
Los controles y sistemas simplificados
Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el
libre flujo de tecnologías, promoviendo la participación del sector
público y privado para la prestación más eficiente de nuestros
servicios, eliminando todo tipo de exclusividad o monopolio, así
como las restricciones a las importaciones o exportaciones que
podamos realizar en algún momento, aplicando los principios básicos
de la simplificación administrativa.
Dentro de este contexto, la legislación específica en materia de
telecomunicaciones deberá incorporar los principios de buena fe y
presunción de veracidad en los trámites administrativos de
aplicación de la misma, así como la racionalización y simplificación
de los procedimientos operativos, convirtiéndola así en un activo
agente facilitador de las inversiones en nuestro país.
Paralelamente a la aplicación de los principios de buena fe y
presunción de veracidad, se desea perfeccionar los mecanismos de
fiscalización, a través de las siguientes principales acciones:
-
Ejecución de los planes de lucha contra el contrabando y contra
la falsificación de nuestras marcas.
-
Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologías de punta.
-
Supervisión del personal, el que deberá estar comprometido con
la aplicación de técnicas de calidad total.
-
Prevención y represión de delitos que tengan que ver con las
patentes de marcas.
Conclusiones
-
La estimulación necesaria para que un país, una empresa
nacional, o una transnacional etc, sea más competitivo, son
resultado de una política fomentada por el estado, el mismo que
debe producir las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un
Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea
competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus políticas de
gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
-
La estructura de la industria turística.
-
Las estrategias de las instituciones públicas.
-
La competencia entre empresas.
-
Las condiciones y los factores de la demanda.
-
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de
un ambiente donde las finanzas estén en orden.
-
Establecer reglas tributarias adecuadas.
-
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la
inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no
exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la
oferta y la demanda).
-
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el
sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector
productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la
Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas
requerirán de personal calificado que esté a la altura de las
nuevas tecnologías.
He aquí la importancia del establecimiento de una sólida y
comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el
crecimiento de la tecnología, productividad, etc, a fin de ofrecer
competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando
obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
Recomendaciones
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado
mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el
mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la
productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios
apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de
mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el
futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la
satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad
(y de los accionistas mediante una operación rentable), sino también
de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y
esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los
ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento
continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la
congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y
los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la
calidad de la organización y los procesos. Este componente debe
poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En
relación con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora
constante del proceso productivo. Estamos hablando de implantación
de sistemas de calidad. Una práctica que las empresas deberán
introducir de forma paulatina para ser más competitivas.
La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de
beneficios a las compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo
reducen sus costes de manera razonable, sino que además incrementan
sus ingresos gracias al mayor grado de satisfacción de sus clientes
y en una mejora de la motivación de sus empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una
inversión del proceso del día a día. Sin embargo, las empresas
quieren resultados inmediatos.
Tal vez sea ésta una de las razones por las que la vida media de
las firmas en nuestro país sea entre cuatro y cinco años. No es la
única: la falta de visión de futuro y de práctica reflexiva nos
sitúan en los vagones de la cola en cuanto a lo de implantación de
calidad se refiere.
Categoría: Administración y finanzas
Resumen: La base del éxito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda
definir con precisión lo esperado por los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que
pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado,
igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios
que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de
calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al
sistema de calidad.
Administración de
personal: Círculos de calidad
Administración de
personal: Círculos de calidad
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personal: Círculos de calidad