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Inteligencia Competitiva
"El incremento
de los costos del liderazgo tecnológico, paralelo a la aceleración
de la complejidad de las propias tecnologías frontera y de la
multiplicación de fuentes, que aumentan el riesgo del costo de
oportunidad y de inversión de apostar por la tecnología equivocada,
está potenciando a escala mundial el interés por las técnicas y
métodos de captación y análisis del progreso tecnológico y de la
competitividad". Fernando Palop y José M. Vicente. VIGILANCIA
TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA. SU POTENCIAL PARA LA EMPRESA
ESPAÑOLA 1999.
Introducción:
En los años 90 se introduce en el campo empresarial
el concepto de inteligencia con un carácter más integral en relación
a los métodos tradicionales de seguimiento del entorno. Mientras que
estos sistemas de revisión del entorno externo proveen información
sobre las amenazas y oportunidades que puedan existir para la
organización, la inteligencia, pretende determinar además, qué
información sobre el entorno es la de mayor valor, y que por lo
tanto es necesario obtener, qué medios utilizar, cómo trasmitirla y
sobre todo, cómo generar oportunamente un resultado incorporable a
la toma de decisiones de la organización. El carácter integral de la
inteligencia se constata además en relación a los conceptos datos,
información y conocimiento (Escorsa
Castells y Valls Pasola, P. y J. 1996; "Tecnologia i innovació
a l'empresa. Direcció i gestió".Edicions UPC; 260pp.
Barcelona.). Estos
autores definen la inteligencia como un proceso continuo de
transformación de datos, información y conocimiento del entorno en
un producto inteligente para la acción (Actionable Intelligence). La
Inteligencia Competitiva, también conocida como Inteligencia del
Negocio (BusinessIntelligence), Inteligencia del Competidor,
Inteligencia Económica (Veille Economique) o Vigilancia Estratégica
ha sido definida por muchos autores.
Definiciones:
Bernhardt, define en su libro "I want it fast,
factual, actionable-Tailoring competitive intelligence to executives
needs”, la Inteligencia Competitiva (IC) como un proceso analítico
que transforma datos desagregados de los competidores, industria y
mercado, hacia conocimientos aplicables a nivel estratégico,
relacionados con las capacidades, intenciones, desempeño y posición
de los competidores.
Ettorre, plantea que la inteligencia competitiva no
es un análisis del mercado, sino que constituye una investigación en
la que se identifican hechos y evidencias valiosas para la
competitividad de la organización, y se determinan acciones a
seguir, a partir de la detección de los movimientos estratégicos,
presentes o futuros del entorno.
Por su parte Gibbons la define como el proceso de
obtención, análisis, interpretación y difusión de información de
valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se
trasmite a la gente apropiada en un tiempo oportuno.
Leonard Fuld la refiere como "la capacidad de
analizar la información de tal forma que permita tomar una decisión
adecuada para alcanzar los objetivos de la compañía"
Según
Karen Santander Guadarrama la inteligencia competitiva, es una
colección de piezas de información que ya ha sido filtrada y
analizada y por lo mismo es factible tomar decisiones sobre ella.
La Dra. Aurea V. Guzmán cita que algunos expertos dicen que
es "el arte de saber separar lo que no sirve de lo que sí es útil".
Otros, más osados, dicen que para sobrevivir en el mercado global
hay que "Meterse en la trincheras" y tener "cuartos de guerra" para
"extraer" información de la industria y "minar" la red de
comunicación global (Web). Todo ello para proteger la información
inteligente que luego se convertirá en estrategias para competir en
tan reñido mercado. Los que la conocen bien la definen como el
proceso de vigilar el medio corporativo para proveerle a los
ejecutivos de empresas de todos los tamaños, información inteligente
para que puedan tomar decisiones bien fundadas y a largo plazo en
las áreas de mercadeo, investigación y desarrollo e inversiones.
La inteligencia competitiva se refiere sólo al
ambiente de los competidores y sus capacidades, vulnerabilidad
e
intenciones. Es parte de la inteligencia empresarial, que tiene
un enfoque más amplio y abarca todos los aspectos del trabajo de la
entidad, incluida la información interna. Consultoría
Biomundi/IDICT.
Realizando un resumen de los principales autores en
la Tabla N°1 se presentan en orden cronológico las principales
definiciones.
Tabla N°1. Principales Definiciones de
Inteligencia Competitiva. Fuente: Adaptado de Innovación,
Vigilancia, e Inteligencia de la Vigilancia tecnológica a la
Inteligencia Competitiva. Cartier, 1999. Elaboración Propia.
| Autores |
Definición de Inteligencia
Competitiva (IC) |
| Berenguer
Peña, J. M. 1982; "Información tecnológica y función
de inteligencia" Libros OGEIN. Fundación. Empresa
Pública, 173, Madrid. |
Las unidades de inteligencia
empresariales son pequeños órganos funcionales
interdependientes, que recogen información interna y externa
de la empresa, la tratan intelectualmente y la difunden a las
restantes unidades funcionales y a los distintos niveles
jerárquicos de la empresa. |
| Grant,
R. 1992; "Dirección estratégica". Civitas. |
Es el sistema de
aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los
competidores actuales y potenciales con objeto de ayudar a los
responsables en la toma de decisiones estratégicas. |
| Gilad,
B. 1995; "Competitive Intelligence: What has gone
wrong?". Across
the Board, vol. 32, 9.
Recogido por Lexis Nexis
(ed.) 1996 "Motorola a Case in Point for Competitve
Intelligence" recopilación de artículos en
reconocimiento 10º aniversario SCIP. |
Es el acceso a tiempo al
conocimiento e información relevantes en las distintas fases
de la toma de decisiones. |
| Ettorre, 1995 |
Es el proceso a través del cual
las organizaciones obtienen informaciones útiles sobre sus
competidores que utilizan en sus planes a corto y largo
plazo. |
| Prescott,
y Gibbons (ed.), J. E. y P. T. 1996; "Global Perspectives
on Competitive Intelligence". Society for Competitive
Intelligence Professionals, SCIP. |
Es el proceso de obtención, análisis,
interpretación y difusión de información de valor estratégico
sobre la industria y los competidores, que se transmite a los
responsables de la toma de decisiones en el momento
oportuno. |
| Cottril, 1998 |
Es la obtención ética y legal, análisis y
distribución de información sobre el entorno competitivo,
incluyendo los puntos fuertes y débiles así como las
intenciones de los competidores. |
A continuación se ofrece una definición propia que surge del
proceso de reflexión sobre las definiciones presentadas con
anterioridad.
Definición Personal:
La inteligencia competitiva es un proceso de analisis
temprano, etico y legal de los competidores y la información
estrategica asociada a los mismos, que finaliza en una sintesis para
seleccionar la mejor de las ideas (producto inteligente) y llevar a
cabo un proceso de toma de decisiones sobre el presente y el futuro
de la organización en las áreas de mercadeo, investigación y
desarrollo e inversiones.
|
| ¿Inteligencia competitiva o espionaje
empresarial?
El concepto de
Inteligencia se asocia frecuentemente al espionaje. Es evidente que
los Servicios de Inteligencia británicos, la CIA norteamericana, la
KGB soviética… y los servicios de espionaje de todas las naciones
intentan continuamente apoderarse de los secretos de países
considerados enemigos, por lo que la relación está justificada. Sin
entrar en el terreno militar, el espionaje industrial y las
prácticas deshonestas han sido y siguen siendo moneda corriente. La
turbulenta historia industrial está repleta de sobornos, robos de
documentos, escuchas telefónicas, infiltraciones de topos“ –
disfrazados, a veces, de estudiantes en prácticas-, chantajes o
contrataciones de ejecutivos de empresas rivales. Society of
Competitive Intelligence Professionals.
Análisis
de la Posición de diversos autores:
La Inteligencia
Competitiva se ocupa sólo de líneas de acción legales que, como
señala Fuld (1986) "no se deben confundir con el espionaje“. Según
el responsable en Francia de SCIP (Society of Competitive
Intelligence Professionals), sociedad que agrupa a los practicantes
y usuarios de la Inteligencia, el espionaje supone entrar en la
ilegalidad. Algunas actividades son ilegales o inmorales (escuchas
telefónicas, sobornos…), mientras otras son perfectamente legales
(prensa, interrogación de bases de datos, entrevistas, contactos
profesionales…). La búsqueda de información debe efectuarse dentro
de los límites de la legalidad y la ética“. La sociedad SCIP ha
redactado un Código deontológico que debe regir las actuaciones de
los profesionales de la Vigilancia/Inteligencia Competitiva. La
Inteligencia Competitiva se distingue precisamente del espionaje
industrial en que aquélla sólo se ocupa del tratamiento de
informaciones obtenidas por medios absolutamente legales, aunque
cabe reconocer que a veces la frontera entre lo permitido y lo
prohibido no esté perfectamente clara (Rouach,
D. 1996; "La veille technologique et intelligence
economique". Presses Universitaires de France.Colección Que
sais-je?, 126, Paris.). Diversos
expertos (Ashton y Stacey 1995, Fuld 1986, Martinet y Marti 1995)
indican que los sistemas de información pueden ser gestionados legal
y éticamente sin por ello dejar de ser una herramienta
poderosa.
Respecto a la polémica
que las actividades de espionaje industrial conllevan, un sistema de
IC o IT no implica la realización de actividades ilícitas, puesto
que no se trata de descubrir secretos que hay en el entorno, se
trata más bien de saber “optimizar la información”, es decir, saber
definir los requisitos de información en función de los objetivos y
características de la empresa y entorno, cómo satisfacerlos (que
fuentes consultar), y qué herramientas analíticas emplear para
obtener un resultado útil para el diseño de estrategias; en pocas
palabras, se trata de reconocer el valor que la información
disponible tiene en la toma de decisiones, que conducen a acciones
que permiten anticiparse a los cambios (tiempo de respuesta rápido)
y detectar oportunidades con vistas hacia la mejora de la
competitividad. Desde sus inicios, los sistemas de IC e IT han sido
promovidos bajo un código ético; al respecto, existen diversos
estudios empíricos (Fuld, L., 1985; Ashton, W.;Stacey, G., 1995;
Martinet, B.; Marti, Y., 1995...) que demuestran que la inteligencia
puede ser gestionada legal y éticamente sin por ello dejar de ser
una herramienta poderosa.
La IC no es espionaje
ni cuenta con herramientas o prácticas para la obtención de
información reservada. La vigilancia debe basarse en la captación,
análisis y síntesis, y utilización de la información pública
existente, formalizada en papel o no. Su correcta interpretación y
difusión, impulsan la capacidad de claridad y anticipación de la
empresa, sin necesidad de recurrir a prácticas poco éticas de
obtención de información sobre competidores, estrategias, etc. Según
la Fundación Cotcet para la Innovación Tecnológica.
Posición
Personal:
En su
concepción ética la IC no implica la obtención ilegal de
información, definitivamente al obtener la información por medios
ilegales ya la empresa no esta realizando inteligencia competitiva
sino que esta haciendo Espionaje. Las Auditorias y los procesos de
regulación legales podrían permitir que las empresas no crucen la
fina línea de la IC al Espionaje, en nuestros países
sub-desarrollados la realidad indica que hay un paraíso de
información y que normalmente es muy difícil demostrar legalmente un
acto de espionaje. Sólo a través de la ética de la sana competencia
de las empresas garantiza la IC en nuestras
organizaciones.
|
|
Componentes del sistema de IC
La realización de un sistema de IC
implica llevar a cabo el ciclo de tratamiento de la información:
obtención de datos, análisis (transformación en un producto
estratégico) y difusión para la toma de decisiones. En virtud de que
el volumen de la información que se genera actualmente es excesivo,
la IC enfoca sus esfuerzos hacia la definición de las fuentes de
información de mayor valor para la empresa, especialmente las de
carácter primario. Y traduce la información en un producto dirigido
explícitamente a satisfacer las necesidades para la toma de
decisiones.
El proceso de inteligencia (vigilancia,
competitiva, tecnológica), se realiza mediante un ciclo sistemático
de etapas, las cuales varían en cantidad al seguir el criterios de
diferentes autores.
Herring (1997) y Stollenwer (1998)
representan el ciclo formado por cuatro etapas que revisan
periódicamente los factores críticos de éxito.
Asnthon y Klavans (1997) y Asnthon y Stacey
(1995) amplían las etapas a seis, mientras que Palop y Vicente
(1999) plantean tres funciones básicas para la vigilancia (observar,
analizar y utilizar).
Por su parte Escorsa y Rodríguez (1997)
proponen que la inteligencia se realice a través de seis etapas:
planificación - selección de fuentes – análisis – difusión –
decisión – acción. El énfasis mayor se observa en las etapas de
planificación , y análisis del ciclo, aunque se recomienda seguir
todas las etapas del ciclo para lograr resultados con valor
estratégico para la organización. La determinación de las metas,
líneas de acción, calendarización, presupuestación, distribución de
responsabilidades y parámetros de control, se identifican como
elementos importantes a planificar. Además, se requiere entender la
problemática de la organización, identificar las necesidades y
aplicaciones de los resultados, así como conocer los métodos de
seguimiento del entorno utilizados por la organización hasta el
momento, entre otros. Con relación al análisis se plantea que no es
posible establecer un modelo general, puesto que éste depende de la
problemática particular, de los propósitos, de las necesidades a
cubrir, de las fuentes de información, de los recursos y de las
prioridades.
Algunos Autores proponen el empleo de
herramientas combinadas, formales e informales, de gestión y
análisis de la información, tales como la combinación Cienciometría
- criterio de expertos, así como la síntesis de los resultados a
través de mapas tecnológicos, obtenidos con la ayuda de algún
software. Los mapas tecnológicos son representaciones visuales del
estado de la tecnología en un área determinada, obtenidas mediante
el tratamiento de la información contenida en bases de datos de
artículos y patentes (Escorsa, Rodríguez, Maspons, 2000).
Adaptado
de Hedin, H. 2001;
"Business Intelligence: Systematised Intelligence in ten
Multinationals Companies". TheJournal
of AGSI, vol. 2 ,
nº 3.
Posición
Personal:
Las funciones básicas inherentes a un sistema
de IC, que permiten unir el método y las herramientas con los
recursos humanos a los que va a implicar son:
-
Observar: búsqueda, captación y difusión.
Involucra la planificación y selección de fuentes
-
Analizar: tratamiento, análisis y
validación.
-
Difundir: comunicación y
recuperación.
-
Utilizar: explotación. Incluye la
Acción. |
| Componentes del sistema de IC en el Proceso del que soy
co-dueño.
Observar:
Actualmente no existe un proceso de inteligencia competitiva formal
asociado al proceso en el cual soy codueño sin embargo se pueden
describira algunos componentes basícos tales como:
Definición de la
Unidad
La Unidad de Soporte a Operación, es un proyecto de servicios en
materia de sistemas de información para el soporte a la operación,
adscrito a La Dirección de Sistemas de Información de CANTV.NET,
cuya misión es: Garantizar
a la Dirección de Operaciones de CANTV.NET, Dirección de Soporte
al Cliente de CANTV.NET y La Gerencia General de Sistemas de
Información de CANTV Corporación, el Diagnostico, Análisis, Diseño,
Implementación, Pruebas e Implantación de soluciones integrales en los paradigmas de workflow y call
center, que abarcan: HelpDesk, Asset Management, Change Management,
Project Management, Customer Support, Campaing Management, Sales
Management, CTI, Outbound, Inbound, Procesos Estadísticos y Analíticos,
y Aplicaciones especificas según la necesidad del cliente; integrándose
con otras soluciones en el ámbito de la telefonía, monitoreo y
control, Web y mecanismos de notificación,
generando una solución fundamentada en el Customer Relation
Management a nivel del sistema total.
Demandas (exigencias o necesidades) del entorno.
1.- Miembro críticos del entorno:
|
Miembro
Critico
|
Demanda
que hace sobre la unidad
|
|
Dirección de Soporte al Cliente
|
Diagnostico, Análisis, Diseño, Implementación, Pruebas,
Implantación y Mantenimiento del Sistema de Escritorio de
Ayuda Help Desk.
Integración del HelpDesk con el paradigma de Call Center a
través de los componentes de telefonía.
Customización del HelpDesk con la finalidad de implementar
el workflow especifico de algunas áreas resolutorias como
cobranza, activación de cuentas, reclamos, etc.
Integración del Heldpdesk con inventario y control de
cambio, y sistema de requerimientos de CANTV.
Integración del Helpdesk con otros mecanismos de
notificación cono moviltexto y beeper.
Customización del mecanismo de ARSMail para comunicación
automática de helpdesk con los clientes a través de correo
electrónico.
Interfaz web del help desk para los clientes de CANTV net.
|
|
Dirección de Sistemas de Información
|
Mantenimiento de la plataforma tecnológica y la
administración del proyecto.
Proyecto de migración a la versión 5.0 de remedy para el
01 de Diciembre del 2002.
Auditoria y seguimiento de las actividades del proyecto.
Cumplimiento de las normas y actividades administrativas
relacionadas a la misión del proyecto dentro de la organización.
Nivel de producción de acuerdo con las expectativas del
proyecto.
Curso de actualización tecnológica para el equipo de
proyecto.
3er Nivel de Soporte para
garantizar el Performance y rendimiento de la plataforma
tecnológica
|
|
Gerencia General de Sistemas de Información de CANTV
|
Proyecto de requerimientos para el análisis y diseño de
sistemas de información en CANTV - Project
Management.
Mantenimiento y adaptación
de la interfaz web del sistema de heldesk para CANTV.
Generación del proyecto de
estadísticas por web para el helpdesk de CANTV.
Documentación del Sistema y
Entrenamiento.
Proyecto flashboard CANTV,
CANTV.NET
Interfaz de integración con
el HelpDesk, Control de Cambio e Inventario.
|
|
Gerencia
de Control de Cambio CANTV
|
Mantenimiento y adaptación
de la interfaz web del sistema de change management para
CANTV.
Generación del proyecto de
estadísticas por web para el change management de CANTV.
Documentación del Sistema y
entrenamientos.
Performance y rendimiento de
la plataforma tecnológica. Interfaz de integración con el
HelpDesk, Requerimientos CANTV e Inventario.
|
|
Áreas Resolutorias del HelpDesk de CANTV, CANTV.NET,
Movilnet, BDV e ISP.
|
Entrenamiento, soporte, configuración, instalación de la
plantilla de help desk.
Creación y configuración de perfiles, tipificaciones y
niveles de acuerdo de servicio en cada una de las localidades
y tipificaciones del helpdesk.
|
|
Calidad y Planes
|
Customización y adaptación de las tipificaciones del
Helpdesk (de CANTV, CANTV.NET, Movilnet, BDV e ISP), según la
región ubicación y localidad y la categoría tipo y elemento
de cada área tomando en cuenta los niveles de acuerdos de
servicios, y las localidades criticas y la Matriz de Desempeño
Establecer en todo el proyecto el check list definido para
medir la calidad del proyecto.
|
|
Centro de Soporte Telefónico Internet
|
Entrenamiento. Instalación, configuración, adaptación y
soporte de la plataforma, y de la interfaz web de helpdesk
para CANTV.
Entrenamiento. Instalación, configuración, adaptación y
soporte de la plataforma, y de la interfaz de diálogos
automatizados para Dialup, VIP, Cobranzas y ABA.
|
|
Centro de Interacción con el Cliente CIC CANTV
|
Entrenamiento. Instalación, configuración, adaptación y
soporte de la plataforma, y de la interfaz web de helpdesk
para CANTV.
|
|
Gerencia de Facturación de CANTV
|
Mantenimiento y adaptación
de la interfaz del sistema de facturación de CANTV Inciden Requerimiento IR.
Generación del proyecto de
estadísticas por web para el sistema.
Documentación del Sistema y
entrenamientos.
|
|
Gerencia de Activos
|
Mantenimiento y adaptación del
proyecto de
Inventario de CANTV y CANTV.NET, Asset Management.
Documentación del Sistema y
entrenamientos.
|
|
Ejecutivos de Ventas de Outsourcing de CANTV.NET
|
Presentaciones de Outsourcing de la plataforma tecnológica
y la descripción de los proyectos de outsorucing que ofrece
el proyecto para el custormer relation management.
Elaboración de propuestas técnicas, diagnóstico, análisis
y diseño de las soluciones propuestas e implementadas a los
clientes de outsourcing.
Entrenamiento en las estrategias de ventas y el
conocimiento de la plataforma tecnológica y los paradigmas
que envuelve cada uno de ellos en la implementación de los
sistemas de outsourcing que ofrece CANTV.NET.
|
|
Dirección de
Operaciones
|
Mantenimiento, configuración y adaptación de la
plataforma tecnológica de flujo de Trabajo y Call Center
Performance y rendimiento de
la plataforma tecnológica.
|
|
Auditoria Interna CANTV
|
Documentación de los procesos de administración de la
plataforma tecnológica, permisologia lógica y física,
roles, criterios, estándares y normas aplicadas a los
proyectos de la Gerencia General de Sistemas de Información
de CANTV Corporación.
|
|
Administración
|
Administración de los costos y los gastos asociados al
proyecto.
|
Escenario presente
|
Respuesta
de la Unidad a la Demanda que hace el
|
Miembro
Critico
|
|
Adopción de metodología para construir sistemas de
información de workflow.
Investigación y preparación de metodología de customer
care.
Investigación y preparación de metodologías de Call
Center
Investigación y preparación de metodologías de Customer
relation management.
Recurso del equipo de proyecto para realizar el
Diagnostico, Análisis, Diseño, Implementación, Pruebas,
Implantación y Mantenimiento de customizaciones del help desk
para el workflow especifico de algunas áreas resolutorias
como cobranzas, activación de cuentas, facturación,
reclamos, etc.
Recurso del
equipo de proyecto a integrar el helpdesk con el inventario
control de cambio y sistema de requerimientos de CANTV.NET
Recurso del equipo de proyecto a integrar moviltexto y
skytel como otros mecanismos de notificación del HelpDesk.
Recurso del equipo de proyecto para customizar el mecanismo
de ARSMail para comunicación automática de helpdesk con los
clientes a través de correo electrónico.
Recurso del Equipo de proyecto para desarrollar y mantener
la Interfaz web del help desk para los clientes de CANTV net.
|
Dirección de Soporte al Cliente
|
|
Entrenamiento de un recurso del equipo de proyecto para la
administración de la plataforma tecnológica de workflow.
Entrenamiento del líder de proyecto en administración y
liderazgo de proyectos.
Generación de reuniones de proyecto con la finalidad de
establecer criterios de efectividad, revisiones de estado de
las actividades y asignación de actividades.
Documentación y entrenamiento de todos los miembros del
equipo de proyecto en la nueva versión 5.0.
Análisis de riesgo y pruebas en desarrollo de la migración
a 5.0.
Generación de estrategias de administración de los
proyectos. Portafolio de aplicaciones y proyectos.
Reuniones de actualización de los procesos normativos de
la organización y revisión de las actividades del proyecto,
específicamente entre el líder del proyecto y el director de
Sistemas de Información.
|
Dirección de Sistemas de Información
|
|
Recurso del equipo para el proyecto de requerimientos para
el análisis y diseño de sistemas de información en CANTV - Project Management.
Recurso del Equipo para el
mantenimiento y adaptación de la interfaz web del sistema de
heldesk para CANTV.
Recurso del equipo para la
Generación del proyecto de estadísticas por web para el
helpdesk de CANTV.
Recurso del Equipo externa
para la documentación del sistema.
Recurso del Equipo de
proyecto para la generación del proyecto flashboard CANTV
CANTV.NET.
|
Gerencia General de Sistemas de Información CANTV
|
|
Recurso del
equipo para el proyecto de administración de control de
cambio –Change Management de CANTV
Recurso
del Equipo para el Mantenimiento y adaptación de la
interfaz web del sistema de change management para CANTV
Recurso del Equipo externa
para la documentación del sistema.
Recurso del Equipo de
proyecto para la preparación y ejecución del entrenamiento
del sistema.
|
Gerencia de Control de Cambio CANTV
|
|
Generación de nuevo plan de entrenamiento en pro de la
correcta utilización de la herramienta.
Generación de un nuevo plan de actualización de datos de
las áreas resolutorias y sus integrantes. Campaña de
outbound. Niveles de acuerdo de servicio en cada una de las
localidades y tipificaciones del helpdesk. Proyecto de
Matriz de Desempeño
|
Áreas Resolutorias del HelpDesk
|
|
Recurso del equipo de proyecto para Customización y
adaptación de las tipificaciones del Helpdesk, según la región
ubicación y localidad y la categoría tipo y elemento de cada
área tomando en cuenta los niveles de acuerdos de servicios,
y las localidades criticas. Proyecto de Reingeniería de la
Matriz de Desempeño
Recurso del equipo de proyecto para establecer en todo el
proyecto el check list definido para medir la calidad del
proyecto.
|
Calidad y Planes
|
|
Generación de nuevo plan de entrenamiento en pro de la
correcta utilización de la herramienta.
Recurso del equipo de proyecto para el desarrollo y
mantenimiento, y entrenamiento de la interfaz Web de helpdesk
para CANTV.NET.
Recurso del equipo para la automatización de los diálogos
para el CIS ABA, DialUP, VIP y Cobranzas.
|
Centro de Soporte Telefónico Internet
|
|
Recurso del equipo de proyecto para el desarrollo y
mantenimiento, y entrenamiento de la interfaz Web de helpdesk
para CANTV.
|
Centro de Interacción con el Cliente CIC CANTV
|
|
Recurso del equipo para el proyecto de Inventario de CANTV
y CANTV.NET, Asset Management.
Recurso del Equipo para el
Mantenimiento y adaptación de la interfaz web del sistema.
|
Gerencia de Activos
|
|
Recurso del equipo de
proyecto para Mantenimiento de los Helpdesk de OutSourcing
para CANTV, Movilnet, CANTV.NET. Sistema de Inventario CANTV,
CANTV.NET.
|
Dirección de Operaciones
|
|
Recurso de Consultoría externa para la documentación de
los procesos de administración de la plataforma tecnológica,
permisologia lógica y física, roles, criterios, estándares
y normas aplicadas a los proyectos.
|
Auditoria Interna CANTV
|
|
Recurso de proyecto para la elaboración de la relación de
costos y gastos asociados al proyecto.
Consultoría externa en la administración del proyecto y
la plataforma tecnológica.
|
Administración
|
A continuación a partir de la información básica
recabada acerca de la unidad se pasa al analisis respectivo.
Analizar:
Inicialmente se analiza el impacto de los miembros criticos sobre
la unidad:
|
Miembro
Critico
|
Impacto
Alto
|
Impacto
Medio
|
Impacto
Bajo
|
|
Dirección de Soporte al Cliente
|
x
|
|
|
|
Dirección de Sistemas de Información
|
x
|
|
|
|
Gerencia General de Sistemas de Información CANTV
|
|
x
|
|
|
Gerencia de Control de Cambio CANTV
|
|
x
|
|
|
áreas Resolutorias del HelpDesk
|
|
x
|
|
|
Calidad y Planes
|
|
x
|
|
|
Centro de Soporte Telefónico Internet
|
X
|
|
|
|
Centro de Interacción con el Cliente CIC CANTV
|
|
|
X
|
|
Gerencia de Activos
|
|
|
X
|
|
Dirección de Operaciones
|
x
|
|
|
|
Auditoria Interna CANTV
|
|
|
X
|
|
Administración
|
|
x
|
|
Impacto Alto: Amenazaría seriamente la supervivencia y el
funcionamiento de la organización.
Impacto Medio: Alto impacto pero controlable.
Impacto Bajo: No amenaza el funcionamiento pero es
importante.
A continuación se identifica la prospección y capacidad de
cambio dela gente.
Diagnostico de los bloqueos o resistencias al cambio que
existen en la unidad:
|
Nivel
de Análisis
|
En la unidad
N P
M
T
|
|
A nivel motivación
individual:
1.La gente conoce lo que está
planeando, o los cambios deseados.
|
1
2
3 4
|
|
2.La gente cree en la
necesidad de cambiar.
|
1
2 3 4
|
|
3.La gente puede, cuenta con
las habilidades para cambiar.
|
1
2
3 4
|
|
4.La gente quiere, valora
los beneficios de los cambios.
|
1
2
3 4
|
|
|
|
|
A nivel Cultura
Organizacional (Normas):
1.Se hace demasiado énfasis
en lo racional y lo lógico.
|
1
2
3 4
|
|
2.Se toman en cuenta los
sentimientos de la gente.
|
1
2
3 4
|
|
3.Se hace demasiada presión
para obtener resultados.
|
1
2
3 4
|
|
4.Se da tiempo para incubar
las ideas
|
1
2
3 4
|
|
5.Existe una visión
compartida de la realidad
|
1
2
3 4
|
|
|
|
|
A nivel Conducta de los
miembros (Psicosocial):
1.Miedo al fracaso.
|
1
2
3 4
|
|
2.Baja capacidad de tomar
riesgos.
|
1
2
3 4
|
|
3.Sobre-certeza. Demasiada
rigidez.
|
1
2
3 4
|
|
4.Miedo a lo desconocido, a
la incertidumbre.
|
1
2
3 4
|
|
5.Demasiada necesidad de
orden y linealidad.
|
1
2
3 4
|
|
6.Orientación a
experimentar.
|
1
2
3 4
|
|
7.Frustración: Nos damos
por vencido fácilmente al encarar los
Primeros obstáculos.
|
1
2
3 4
|
1 = No existe (N).
2 = Existe muy poco (P).
3 = Existe medianamente (M).
4 = Existe totalmente (T).
A continuación se Identifican de los miembros claves o sistemas que hay que considerar
para lograr el cambio:
|
|
Estar
Listo
|
Capacidad
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Miembro/Sistema
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Alto
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Medio
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Bajo
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Alto
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Medio
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Bajo
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Dirección de Soporte al Cliente
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X
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X
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Dirección de Sistemas de
Información
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X
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X
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áreas Resolutorias del HelpDesk
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X
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X
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Calidad
y Planes
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X
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X
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Dirección de Operaciones
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X
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X
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Auditoria Interna CANTV
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X
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X
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Administración
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X
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X
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Para finalizar el
analisis se analizan los compromisos de los actores fundamentales:
Compromisos
Individuo/Sistema
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No
Comprometido
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Deja
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Apoya
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Hace
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Dirección de Soporte al Cliente
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X
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O
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Dirección de Sistemas de
Información
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X
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O
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áreas Resolutorias del HelpDesk
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X
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|
O
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Calidad
y Planes
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X
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O
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Dirección de Operaciones
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X
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O
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Auditoria Interna CANTV
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X
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O
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Administración
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X
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|
O
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X = Posición Actual. O = Posición Deseada.
Debido a que se disponia de un onjunto de
información y de un analisis de la unidad se puede cumplir
con estos dos primeros componentes de lo que podria ser un proceso
de IC, sin embargo es necesario adaptar los mismos al entorno del
mercadeo y la competitividad de la unidad con otras areas. El area
esta destina al desarrollo y mantenimiento de productos de software
de workflow y de CTI, ambos software se desarrollan en los procesos
de Call Center de la compañia. Actualmente la uniad de cuidado del
cliente y de customer care adelantan planes estrategicos de mercadeo
segun la segmentación de los clientes y la de ingenieria apoya la
definición de nuevos productos basados en la segmentacion y las
necesidades de los clientes estipuladas por estas areas, sin embargo
la competencia fundamental que se necesita en el proceso en el cual
soy codueño, se refiere a la producción de productos de software
de calidad y ene l tiempo requerido por la organización y los
clientes, lo cual además permite establecer competencias en los
procesos de mercadeop que apoyaran estas herramientas de workflow y
CTI.
Disfundir:
Actualmente solo se
disfunde a através de reuniones llamadas cara-a-cara los planes
estrategicos de la organización pero no el proceso de IC.
Utilizar:
Al no existir un proceso de
IC no se pude utilizar el mismo.
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| Propuesta
de mejoramiento competitivo del Proceso que lidero ó soy
co-dueño.
Para el mejoramiento del proceso es necesario implementar
metodologias de proyectos de construcción de software y organizar
en forma competente el mercadeo eficiente de otros productos con
respecto a las compañias en competencia. Para esto se puede crear
un area de Proyectos con la siguientes definiciones:
Actualmente la organización debe preguntarse si ha experimentado
alguna de estas situaciones:
-
•Lanzamiento
de Productos / promociones sin que el Help Desk u Operaciones
haya sido informado?
-
•Productos
o servicios que no se adecuan a lo solicitado por el Cliente?
-
•Creación
de un backlog de clientes / puertos debido a que ventas no
informó a Operaciones acerca de los pronósticos de ventas?
-
•No
recibimos de las unidades de creación de producto los
requerimientos para el diseño técnico del mismo o para
algún sistema de soporte?
-
•Programas
o Proyectos con objetivos vagos o a todas luces irrealizables
o incompatibles con los intereses de la empresa ?
-
•Personas
sobrecargadas de trabajo mientras otras están desocupadas?
-
•Roles
indefinidos dentro de la estructura del equipo de trabajo?
-
•Muchos
“responsables” dictando órdenes diferentes acerca de un
misma ruta de acción?
-
•No
sabes si el proyecto fue un éxito o un fracaso o si alguna
vez se terminó?
Las acciones viables son las siguientes:
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Reflexiones sobre los artículos de Internet relacionados con
el Proceso de Inteligencia Competitiva.
| OYC211 Este articulo
de Amílcar Pérez, es una buena referencia para saber como
usar la inteligencia competitiva. Dabdo una definición clara
del termino, y fuentes tipo ejemplo que alimentan el proceso.
Además de los beneficios "el management puede
comenzar a tomar decisiones de corto, mediano y largo
plazos". |
| OYC212 Karen
Santander Guadarrama, define en este articulo la inteligencia
competitiva y el proceso de creación de un circulo de
inteligencia indicando los componentes que lo conforman:
Recolección, analisis y diseminación. |
| OYC213 En este sitio
Leonard
Fuld, define las 10 caracteristicas fundamentales que definen
lo que es y lo que no es inteligencia competitiva: 1.-
Información que ha sido analizada para tomar una decisión,
2.- Una herramienta para alertar a la gerencia de los posibles
peligros y sus oportunidades, 3.- Un significado para
mercadear razonablemente los activos, 4.- Iniciticas de
Investigación y desarrollo en varios campos de la
organización, 5.- Una manera de mejorar las empresas, 6.- Una
manera de vivir, un proceso, 7.- Una parte de las mejores
compañias, 8.- direción desde el tren ejecutivo, 9.- Una
forma de ver a los demas desde tu propia perspectiva, 10.- Una
forma de construir decisiones a largo y corto plazo. |
| OYC214 Ejungla.com
nos muestra a través de este reportaje las diferencias de un
servicio de espionaje y la inteligencia competitiva, además
de un conjunto de sitios asociados a cada uno de estos temas. |
| OYC215 En este
articulo se define lo que es inteligencia competitiva y
vigilancia tecnologica, citando que la vigilancia es una
herramienta de gestión que permite a las empresas reducir el
riesgo de sus decisiones. Con dos funciones principales:
Observar y Analizar. |
| OYC216
Seguridadonline.com nos brinda a través de este articulo una
definición de inteligencia competitiva y una serie de
preguntas básicas relacionadas: Diferencia con espionaje, con
contrainteligencia, importancia, beneficios, definición de la
Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP. |
| OYC217 Alvarado vitor
manuel muestra en este articulo las actividades que debe
cubrir todo programa de inteligencia competitiva: Reunión de
información, actualización de la información,
instrospeciones y sugestiones, y difusión. |
| OYC218 (Debe tener
instalado acrobat reader). Excelente libro de Palop y Vicente.
Es una revisión de la situación de la inteligencia
competitiva como un conjunto de técnicas, herramientas y
práctica en distintos países, planteando una batería de
propuestas para su desarrollo. Aunque el centro del análisis
es la empresa, a través de casos y experiencias concretas, la
dimensión colectiva o nacional de la vigilancia también es
tratada. Los procesos básicos de captación, análisis,
difusión y organización son recogidos desde sus distintas
concreciones en función de las necesidades y cultura de la
empresa. También se presta atención a las experiencias de
vigilancia al alcance de empresas innovadoras de menor
tamaño. |
| OYC219 (Debe tener
instalado acrobat reader). Presentación de la Feria Exporta
2000, donde se muestra la definción de inteligencia
competitiva, sus 6 componenetes: definición de objetivos,
obtención de información, evaluación de la información,
analisis e interpretación de la información, comunicación y
actividades de contrainteligencia. |
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Bibliografia
Albagli A., Dawson P. y Hasnain S. 1995; "Competitive
Science and Technology Intelligence" Int. J. Technology
Management, vol 12(3) 320-328 publicada por Inderscience
Enterprises Ltd., 320-328.
Berenguer Peña, J. M.
1982; "Información tecnológica y función de
inteligencia" Libros OGEIN. Fundación Empresa
Pública, 173.
Cornella, A. 1994;
"Los recursos de información ventaja competitiva de las
empresas". Mc Graw Hill.
Grant, R. 1996; "Dirección estratégica". Civitas.
Martín Pereda, J.A. 1997; "Prospectiva tecnológica: Una
introducción a su metodología y a su aplicación en distintos
países"; Estudio nº 9. Fundación Cotec. Madrid.
Palop y Vicente, F. y J. M. 1994; "Vigilancia en la empresa:
un enfoque integrador". Master en Ciencia y Tecnología.
Universidad Carlos III. Documentación curso V.
Porter, M. E. 1985; "Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un desempeño superior". CECSA, 550pp.
Mejico.
Teece, D. 1987; "Innovación tecnológica y éxito
empresarial"; en Escorsa, P. ed. La gestión de la empresa de
alta tecnología, 1990, Ariel.
Tessun, F. 1995; "La vigilancia tecnológica en Daimler-Benz
Aereospace"; en Documentación Curso V.T. e Inteligencia
Empresarial. II Master en Análisis y Gestión de la Ciencia y la
Tecnología 94/95; Universidad Carlos
III. Madrid.
Werner y Degoul, E. y P. 1995; "La vigilancia tecnológica:
una nueva especialidad empresarial". Mundo
científico, nº
152, vol. 14, 1078 - 1087. | |
