PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
PENSAMIENTO ESTRÁTEGICO
El pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución
de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un
marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que
queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al
ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo
de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico,
incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo,
la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una
guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la
estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.
El pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el
conocimiento y el análisis. Para implementar un pensamiento estratégico se
debe:
Conocer la empresa:
Conocer los puntos débiles y fuertes de la empresa
proporcionará la información sobre que opciones van a ser correctas y cuáles
son más susceptibles de fracasar. Se debe analizar la producción, la
distribución, las finanzas y cualquier parte de la estructura o
funcionamiento de la empresa que parezca importante, saber si dos meses de
tesorería escasa la van a ahogar o si es la distribución a tiempo o el
servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e inculcar en la
mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno,
principalmente realizado en las empresas a través de la metodología F.O.D.A.
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Conocer el terreno:
El pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata
de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es
decir, el mercado y los que los componen, los clientes. Para conocer el terreno
es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial
aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un
servicio. De la misma manera se debe analizar el mercado, la situación económica,
social y legal. El resultado final debe ser un análisis externo, a través del
cual conocer todas estas características, investigar las que no sabemos pero
puedan ser esenciales.
Conocer a la competencia:
Para poder competir con garantía se debe conocer lo más
posible a los adversarios, sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto
facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le llama hacer un análisis
de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado final. A la hora de
pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más
importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico
Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y
tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc) y
los explota, ya que, a través de ellos se puede solucionar mejor un problema,
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan
teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor
manera de utilizarlos teniendo en cuenta como les afectan estos elementos del
contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son
analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se
intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos puntos fuertes.
Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles
deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o
actividad debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos,
reconocerlos y poner los medios para enmendarlos.
Preparar la estrategia:
Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta todos
los elementos anteriores, no podemos pensar en acciones que obvien elementos tan
importantes como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos
más débiles para llevarse a cabo con éxito Las acciones, a su vez, deben
tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la
satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Toda empresa que compita en una industria posee una
estrategia competitiva. Para diseñar una estrategia competitiva se debe crear
una fórmula general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus
metas y qué políticas se requerirán para alcanzarlas. Dicha estrategia es una
combinación de metas que busca la compañía y de políticas con que trata de
alcanzarlas. Para formular una estrategia competitiva se requiere examinar los
cuatro factores que determinan los límites de lo que la compañía podrá
lograr. Estos factores son fuerzas y debilidades de la empresa, valores
personales de los principales ejecutivos, oportunidades y riesgos de la
industria, y expectativas sociales generales. Los puntos fuertes y débiles,
combinados con los valores, determinan los límites internos de la estrategia
competitiva que una compañía puede implementar.
Fuerzas
y debilidades de la empresa:
Representan
el perfil de activos y sus habilidades en relación con la competencia, tales
como recursos, situación tecnológica, identificación de marcas.
Valores
personales de los ejecutivos de la empresa:
Son
los motivos y necesidades de los
principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la
estrategia escogida.
Los límites externos dependen del sector industrial dónde
se desarrolle la empresa y del ambiente en general. Las oportunidades y riesgos
de la industria: definen el ambiente competitivo, con sus correspondientes
riesgos y premios potenciales
Expectativas sociales: se refieren al impacto que en
la empresa causan la política gubernamental, los problemas sociales, las
costumbres cambiantes, etc.
Para realizar un conjunto realista y alcanzable de metas, la
empresa debe analizar tanto los factores internos como los externos.
En 1980, Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios
de la Universidad de Harvard publicó un libro donde defino la estrategia
competitiva como
las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria, a su vez indicó las fuerzas competitivas
como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión. Las fuerzas competitivas ,que rigen la competencia industrial,
frente a las cuales una empresa debe analizar
sus objetivos son:
Competidores
potenciales- Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si las barreras de
entrada son o no fáciles para el
acceso de nuevos participantes determinará
si mercado puede ser interesante, ya que éstos pueden llegar con nuevos
recursos y tomar el mercado o porción
del mismo.
Rivalidad
entre las firmas ya existentes
Para una empresa
es más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien
posicionados, ya que ello implicaría que estarían en una guerra de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos, de
una manera persistente.
Proveedores-
Poder de negociación
Un mercado o
segmento del mercado no será atractivo si los proveedores están muy bien
organizados gremialmente , tengan recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio.
Compradores-
Poder de Negociación
Si el producto a
ofrecer tiene sustitutos( uno o varios), no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente lo que trae como consecuencia que pueda llevar a cabo
sustituciones por un precio igual o menor, el mercado no será atractivo. A
mayor organización de los compradores sus exigencias sobre reducción de
precios y mejores servicios aumenta.
Sustitutos-Amenaza
de ingreso de productos o servicios sustitutos
Un mercado no es
interesante si existen productos sustitutos potenciales o de inmediata adquisición.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
Siguiendo el
modelo Porter, éste identificó tres estrategias genéricas que pueden
utilizarse para crear, para la empresa o individuo, una posición defendible que
aventajara el desempeño de la competencia. Estas estrategias son:
Liderazgo en
costos totales bajos
Fue una estrategia
muy utilizada en los años 70’s. Tener el precio mas bajo y lograr un alto
volumen de ventas era el corazón de esta estrategia. Sin embargo, para que una
empresa logre una posición de costo total bajo, requiere de una alta
participación relativa del mercado
o poseer otra ventaja, tal como el acceso a la materia prima. En la medida en
que los competidores luchan mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionan hasta que aquellos que quedan en el nivel más próximo al competidor
más eficiente son eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes son
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
La
Diferenciación
Al producto se le
creaba algo que le dijera al mercado que era único. Sin embargo, al
diferenciarse la empresa tiene que sacrificar participación de mercado, tiene
que invertir en investigación y diseño del producto. A pesar de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos hubo negocios que podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia.
El Enfoque
Esta tercera
estrategia, consiste dedicarse a un segmento del mercado específico o a un área
geográfica determinada. Esto resulta en una manera más eficiente de atender
las necesidades de un mercado específico y
también reducir costos al servir a ese mercado.
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Las empresas
pueden crear barreras de entrada que le darían a la corporación ventajas
competitivas. Entre ellas se encuentran:
Economías de
Escala
La economía de
escala le hace muy difícil a un competidor la entrada, ya que los grandes volúmenes
de ventas le permiten a la empresa reducir costos. Actualmente, se hace
necesario evaluar si poseer economías de escala en mercados locales no debilita
a la empresa ante corporaciones que operan globalmente.
Diferenciación
del Producto
Si el producto está
muy bien posicionado, la compañía entrante tendrá que invertir mucho para
poder desplazar dicho producto. Hoy la rapidez con que algunos mercados
responden con copias o mejoras al producto hace cada día más que esta barrera
se deteriore.
Inversiones
de Capital
Poseer fuertes
recursos financieros le da a la empresa una posición competitiva envidiable ya
que le permite sobrevivir más tiempo en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden, etc. Hoy en día, muchos países han
promulgado leyes antimonopólicas para tratar de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más débiles. La creación
de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
Desventaja en
costos independientemente de la escala
Cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas
por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia.
Acceso a los
canales de distribución
Si los canales de
distribución están satisfechos con la atención dada por las compañías
establecidas, cuando aparece un nuevo competidor, éste tendrá que reducir sus
márgenes de ganancia debido a que debe aumentar los márgenes de utilidad para
el canal, compartir los gastos de promoción del distribuidor.
Política
Gubernamental
Las políticas
gubernamentales definen normas sobre control ambiental y sobre calidad y
seguridad. Esto puede impedir la entrada de nuevos competidores, aunque en
nuestros días la tendencia es la desregulación y a la eliminación de
subsidios.
SUMARIO
La
estrategia es dinámica. Las tres
estrategias genéricas sobre las cuales se habló, pertenecen a modelos estáticos
de estrategias, una gran realidad es que las ventajas solo duran hasta que la
competencia la copia o la supera. El éxito de Una estrategia depende de cuan
efectiva pueda ser al manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. En otras palabras , al poseer una estrategia que nos proporciona
una ventaja, la cual podemos perder una vez que la competencia reaccione y la
ventaja original comience a debilitarse, dicha estrategia debe ser capaz de
proporcionarnos una nueva iniciativa.
Las habilidades estratégicas de los
negocios construyen y fortalecen la ventaja competitiva de las habilidades básicas
de negocios. En cualquier campo de los negocios, existen generalmente numeroso
competidores que cuentan con agresivos productos comerciales, técnicos o de
servicios equivalentes a los nuestros. Las compañías que prosperan hacen esto
para contar con mejores habilidades estratégicas – esto es, toman esas
actividades básicas y las aplican con mayor efectividad que sus competidores.
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=92
http://www.brs-inc.com/porter.asp
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html