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El
Plan Estratégico en Acción
Jorge Luis Cardich Pulgar |
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El Cuadro de Mandos Integral, aplicado a las Instituciones Armadas, permitirá llevar a cabo con mayor efectividad y transparencia el plan estratégico institucional, enfatiza la conversión de visión y estrategia de la organización en objetivos e indicadores estratégicos; correlaciona los indicadores de medición y evaluación de los resultados de la gestión organizacional, con indicadores de los factores estratégicos, que influirán en los resultados futuros de la institución.
Si no sabes a donde ir, cualquier camino es bueno, en esta frase se sintetiza la importancia de que las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza, cuenten con un adecuado Plan Estratégico, asimismo, se reconoce la urgente necesidad que tienen las instituciones de plantear su Visión de Futuro, definir su Misión, así como diseñar sus Objetivos y luego plantear las Estrategias mas adecuadas para poder alcanzarlas. En este contexto, una pregunta relevante que debemos plantearnos en forma permanente es: ¿Cómo saber si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia adecuada?, teniendo en cuenta, además, que de acuerdo a las estadísticas se tiene que 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica. Los obstáculos para implementar los planes estratégicos podemos resumirlos en los aspectos siguientes: Existe un error en la comunicación de la Visión
Para mejorar la gestión de los planes estratégicos de las organizaciones en general, las instituciones más importantes en el mundo están empleando el Cuadro de Mandos integral, CMI, o Balanced Scorecard, técnica creada por los Doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard. El CMI, es una herramienta de gestión que permite monitorear y evaluar la implementación del plan estratégico de la organización, a partir de la adecuada selección de indicadores clave, que constituyen el modelo de control y seguimiento estratégico, permite traducir la Visión, Misión y Objetivos Estratégicos Generales y Específicos, en Indicadores que posibilitarán efectuar mediciones del desempeño de la organización, basado principalmente en las cuatro perspectivas siguientes: Perspectiva financiera Conceptos para el planeamiento estratégico de
la defensa Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos; hombres de estado, generales y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios, que permite a las instituciones armadas cumplir con su misión. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery y Mao Tse-Tung, entre muchos otros, sin embargo salvo pocas excepciones, principalmente producidas por la tecnología moderna, los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones mas modernas han modificado esos conceptos iniciales para adaptarlos a sus particulares entornos. Estrategas ¿Quiénes son los estrategas?. Los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de la institución. Ellos tienen diferentes títulos, tales como: Jefe, Presidente, Comandante General, Propietario, Presidente de la junta, Director Ejecutivo, Canciller, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupación por el largo o corto plazo y estilo de comando. Visión Es la imagen futura que la institución armada desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja. La visión es casi por completo intuitiva, es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de comando, por lo general incluye los cambios que se desea lograr en el seno de la población objetivo de la institución, la cuestión fundamental que debe resolver el enunciado de visión es: ¿ Cómo nos vemos en el futuro? Formulación de la Misión En las organizaciones no lucrativas, como las instituciones armadas, los valores y la ideología tienen una significación esencial, la declaración de la misión es el paso más importante del proceso de planeación, una declaración de misión efectiva sirve de fundamento a las principales decisiones estratégicas y suele abarcar los elementos siguientes:
La misión debe reflejar lo que la institución es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una organización de otras parecidas, una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización, revela su concepto de la institución, describe sus valores y prioridades. Objetivos Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica, los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones, pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas, los objetivos deben reunir las siguientes características: ser mensurables, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estrategias Las estrategias son las formas mediante las cuales se lograrán los objetivos, las diferentes estrategias organizacionales incluyen actividades como: Integración, fusiones, expansión geográfica, diversificación, modernización, reducción o una combinación de algunas de las acciones mencionadas. Metas Las metas son como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el propósito de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo. Ellas deben ser mensurables, cuantitativas, realistas, estimulantes y coherentes. Etapas en el proceso del planeamiento estratégico
La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión de la Institución, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas, realizando los análisis correspondientes que comparen factores externos e internos, fijando objetivos y estrategias para la organización. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas. Ejecución de estrategias Este paso puede denominarse etapa de acción, significa la movilización tanto de empleados como de jefes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, compromiso y sacrificio. En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es más de tipo operativo que intelectual, para la ejecución exitosa de las mismas, son especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas. Evaluación de estrategias La evaluación de estrategias es una etapa crítica debido a que los factores internos y externos sufren cambios, las organizaciones exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rápida y efectiva, es posible que ciertos cambios importantes en las bases subyacentes de una estrategia no produzcan impacto sobre el desempeño actual de la organización, sino hasta que es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo evento o tendencia, por tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales, es decir plantear escenarios alternativos, cuando los factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluación de la estrategia es necesaria debido a que el éxito presente no es garantía para éxito futuro, en realidad, el éxito generalmente convierte en obsoleto el comportamiento que llevó a dicho resultado, el éxito siempre da lugar a problemas nuevos y diferentes El modelo del planeamiento estratégico Abarca toda la organización, va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales, la estrategia se preocupa por el bosque, no por los árboles, la toma de decisiones estratégicas efectivas es la responsabilidad principal de la Alta Dirección. El planeamiento estratégico no es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero sí representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales, en él se presenta una interrelación entre sus componentes más importantes, este proceso es a la vez dinámico y continuo, en realidad nunca termina; un cambio en cualquiera de los componentes puede requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. Ejemplo: un cambio económico o político puede representar una oportunidad o una amenaza externa importantes y requerir una variación en las estrategias y objetivos de la organización.
La medición y evaluación del desempeño forman parte de todo sistema de administración moderno orientado hacia el logro de resultados, la medición del desempeño implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la organización, así como la determinación de expectativas sobre ellos. En general los indicadores de desempeño son instrumentos
de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento
de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa
o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo
específico establecido que han sido definidos como indicadores
de Insumo, Producto, Resultado e Impacto (IPRI). Los indicadores para la medición del desempeño deben correlacionarse con los objetivos y metas de acuerdo al detalle siguiente:
Evaluación del Desempeño
Actualmente, es casi consensual que en la evaluación del desempeño de la ejecución del gasto del presupuesto asignado, los criterios de análisis sean los de economía, eficiencia, calidad y eficacia, es decir, se evaluará si se han cumplido los objetivos de la institución y como ha sido el empleo de los recursos asignados, es decir, si se generó ahorro en el uso de los mismos (economía), si se usó una combinación apropiada de estos (eficiencia) y en el caso de la eficacia, si se cumplieron o no y en qué grado los objetivos generales y específicos (valuados en términos de resultados e impacto), asimismo, también deberá tenerse en cuenta la eficacia en el cumplimiento de los valores a alcanzar, propuestos en términos de economía, eficiencia y calidad (sí es que se establecieron ex-ante).
En el diálogo suscitado entre Sócrates y Glaucón, que Platón describe; Sócrates le dice a Glaucón: Si fallan los zapateros haciendo sus zapatos, la integridad de la nación no está en peligro, pero si fallan los soldados, el estado verá peligrar su existencia. Este diálogo ocurrido hace mas de 2500 años sigue teniendo actualidad, de manera que se deben hacer todos los esfuerzos necesarios para procurar que las Instituciones Armadas puedan alcanzar su visión, sin embargo, los planes estratégicos fallan y las instituciones no logran alcanzar sus objetivos, veamos cuales son las principales causas: La Alta Dirección no se compromete a fondo en
la implementación del plan estratégico. Debido a la alta
rotación del cargo hay una predisposición al logro de objetivos
de corto plazo en detrimento de objetivos de largo plazo. Conduciendo la organización como si se pilotara
un avión Así como cuando se pilotea un avión, se debe tener especial cuidado en algunos parámetros que son críticos para el vuelo de la aeronave, sucede lo mismo cuando se tienen que asignar recursos presupuéstales dentro de una organización, los presupuestos deben asignarse en función a los objetivos que son vitales para la vigencia de la Institución, la complejidad de la gestión en una organización requiere que los directivos sean capaces de observar el rendimiento en varias áreas de modo simultáneo, esto se logra al tener el Cuadro de Mandos Integral desarrollado. La principal característica del Cuadro de Mandos Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, escogidos bajo criterios de causa-efecto ya que para realizar una gestión de forma proactiva se tiene que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias, por esto, las relaciones de causalidad, son el motor de la organización, para una gestión equilibrada, se deben incorporar indicadores desde diferentes perspectivas, recordemos que dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva, es equivalente a conducir mirando a través del espejo retrovisor. PROCESOS OPERATIVOS SERVICIO A LOS STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS RECURSOS En este modelo, observamos que el servicio a los usuarios o grupos de interés, depende de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación, por lo cual este no debe adaptarse a los procesos sino los procesos al servicio que desean los usuarios. Si estos procesos empiezan a deteriorarse, tarde o temprano, repercutirá en el posicionamiento de la organización. El modelo recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo, por ejemplo procesos de producción o de gestión de bienes y servicios, como procesos mas a largo plazo llamados estratégicos o de innovación, por ejemplo el desarrollo de nuevos servicios, sino incorporamos el proceso estratégico en el modelo de negocio, la empresa corre el riesgo de trabajar y dedicarse únicamente al corto plazo y no desarrollara nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro. Para que los procesos internos funcionen bien requieren de recursos físicos y personal capacitado, por ello la organización debe invertir tanto en procesos de selección, desarrollo y capacitación de su personal, al igual que lo debe hacer en desarrollar procesos internos que le otorguen una ventaja competitiva a la empresa sobre la competencia. Las perspectivas de un Cuadro de Mandos Integral El Cuadro de Mandos Integral, permite observar la actividad organizacional desde las cuatro perspectivas siguientes: La perspectiva de los usuarios y/o Stakeholders.- Refleja el posicionamiento de la organización respecto de los grupos de interés relevantes, el CMI exige que los directivos traduzcan los objetivos a alcanzar en medidas concretas, que reflejan los factores que realmente interesan a los usuarios, factores tales como: calidad, eficacia y precio. Perspectiva Financiera.- Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa; para el caso de las Instituciones Armadas, esta perspectiva se orientará al empleo eficiente de los recursos financieros que el estado les asigna. Perspectiva Interna.- Busca satisfacer indicadores de procesos internos operativos que son críticos para responder el servicio al usuario, de manera de poder alcanzar el posicionamiento planteado. Si compitiéramos por calidad, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación sean importantes. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.- En cualquier estrategia se contempla que las personas son la clave del éxito y deben ser considerados como bienes intangibles, constituyen el activo mas importante de cualquier organización, por lo que debe apreciarse la importancia de invertir en su desarrollo y evitar que en épocas de crisis lo primero que se recorta sea precisamente la creación de valor. Se puede colocar otra perspectiva y también algunas pueden ser sustituidas por otra más importante, por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro, la creación de valor desde un punto de vista económico financiero, puede no ser primordial, sino más bien un recurso para poder alcanzar la misión, teniendo mas valor una perspectiva de servicio logrado por lo que en este caso los indicadores financieros podrán figurar en la perspectiva de recursos. Al tiempo que aporta información desde cuatro perspectivas diferentes, el CMI reduce al mínimo la sobrecarga de información, algo que por lo general es habitual en las organizaciones, limitando el número de indicadores utilizados y obligando a sus directivos a concentrar su atención en el conjunto de medidas mas cruciales para su institución. Cohesionados por el CMI en la mismo rumbo El CMI, debe beneficiar a la empresa tanto en el proceso de diseño como en la ejecución de los trabajos del día a día, para el diseño, el pasar de la formulación a la implantación de la estrategia no es nada fácil: “Del dicho al hecho hay mucho trecho”, la primera barrera con la que normalmente se enfrenta, es que los directivos no siempre están de acuerdo con la estrategia, cada uno la interpreta de forma diferente, por eso, el ejercicio de desarrollar las formas de acción, obliga a la dirección no solo a tener consenso de la estrategia, sino también a lograr una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa estrategia, la mejora del proceso es que los diferentes puntos de vista que antes quedaban implícitos y que permitían la interpretación ahora se ven expuestos a la luz y rigurosidad de la palabra escrita, que no deja lugar a dudas de hacia donde se va. Las relaciones causa efecto, permiten intercambiar opiniones, enriquecen la visión del negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos; con este consenso todas las personas de la empresa suman sus esfuerzos en la misma dirección, todos tienen y conocen el norte hacia donde dirigirse, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos descoordinados. Si el equipo de dirección esta seguro de la visión de la empresa, la estrategia y el papel que debe desempeñar cada persona en la organización, el CMI, puede utilizarse como un sistema de control por excepción, facilitando el proceso de gestión, entonces, debe tener objetivos para cada indicador y un seguimiento de las medidas reales vs. los objetivos pre establecidos. Cuando se manifieste una diferencia entre los pre establecidos y la realidad, se analizará el porque de la diferencia y al ser un control por excepción, el CMI libera tiempo y atención de los directivos de procesos, asimismo, sirve como un medio para comunicar la estrategia de la institución a toda la organización y para reforzar el mensaje buscando motivar un comportamiento adecuado con el cual estimular todo el proceso de gestión es necesario y factible también ligar los incentivos de las personas a los indicadores,. La implantación del cuadro de Mando Integral Debe existir una relación estrecha entre la estrategia
y el CMI. Por esta razón, el proceso de diseño e implantación
debe empezar con la colaboración de la Alta Dirección. El
proyecto tiene que estar en manos de un representante que lleve a cabo
las tareas de coordinación e integración del equipo de la
alta dirección, el éxito empieza con un CMI general para
la empresa, que después se va adaptando a cada división,
departamento y puesto de trabajo.
DESARROLLAR CAPACIDADES MEJORAR EFICIENCIA OPERATIVA ENTENDER LAS NECESIDADES DEL USUARIO
DISEÑO DE SOLUCIONES PROPORCIONAR UN SERVICIO EFECTIVO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD MEJORA COMPETENCIAS INNOVACION MEJORA CONTINUA CALIDAD EFICIENCIA GESTION PRESUPUESTARIA EFICIENCIA GESTION PRESUPUESTARIA PERSPECTIVA DE STAKEHOLDERS PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Al seleccionar los indicadores se deben tener en cuenta varios criterios, el primero, es lograr que el número de indicadores no supere 7 por perspectiva, la razón es que demasiados indicadores dispersan el mensaje que comunica el CMI, al perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo, puede ser recomendable empezar con una lista más extensa de indicadores para ir reduciéndolos, lo importante es la claridad de los indicadores, no la cantidad. Es necesario un proceso de síntesis para disponer de los mejores indicadores en los paquetes informáticos de CMI, es común que debajo de las perspectivas propias del CMI exista una base de datos, con muchos mas indicadores, a la que se puede acceder para tener mas detalle cuando así se requiere. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no este sesgado hacia indicadores de resultados o solo hacia los de corto plazo, que conduzcan a la idea original de equilibrar el corto con el largo plazo, otro criterio para seleccionar los indicadores es que en la medida de lo posible, estos sean cuantificables y objetivos, no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo, sino sencillamente que entre uno objetivo y otro subjetivo, es preferible el primero, porque los indicadores objetivos son menos propensos de sesgos debido a consideraciones personales o políticas de la organización y son más fáciles de interpretar, aunque igual de complejos de explicar, en cualquier caso, siempre es importante que exista un texto explicativo para cada perspectiva que aumente los resultados obtenidos.
Sensibilidad del sistema: Escenarios
Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir escenarios múltiples, una organización puede sistemáticamente explorar las posibles consecuencias de la incertidumbre para la elección de sus estrategias.
La fuerza de trabajar en un modelo y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no solo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo, las ventajas de usar el CMI en una Institución Armada serían las siguientes: Clarifica como las acciones del día a día
afectan no solo al corto plazo, sino también al largo plazo Bibliografía
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