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Los que se integran de insumos de otras organizaciones pasando por un proceso productivo y teniendo como resultado líneas de productos y de servicios.

En forma tangible e intangible.
Los elementos tangibles: son los atributos que posee el producto o servicio que usted entrega a sus clientes para satisfacer una necesidad especifica y, principalmente, están determinadas por sus diseños y uso de material. Estos elementos pueden ser fácilmente apreciados por el consumidor.
Los elementos intangibles: Son los que podemos tocar peor que existen en el producto o servicio. Por ejemplo, si usted compra una computadora, el hecho de que la maquina sea entregada en el tiempo señalado por la persona que lo atendió es un elemento de valor agregado intangible.

El segmento A del mercado es aquel que no atiende y no desea atender. El segmento B es aquel que atiende de manera prioritaria y constituye, en este momento, la parte mas importante del mercado para usted. El segmento C es un mercado de atención complementaria que no desea descuidar. Esto sirve para segmentar su mercado de acuerdo a la edad, el sexo, la escolaridad, la nacionalidad, el domicilio y el estado.

Debemos entender que existen una serie de necesidades, requerimientos y expectativas en cada uno de los diferentes segmentos de mercado, esperando a ser satisfechos por el producto o servicio que usted esta generando.

Es aquella característica que nos hace diferentes de la competencia que es la organización, recursos humanos, sistemas de información, tecnología, productos y servicios, proceso productivo, finanzas , comercialización.

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.

R para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de la correctividad del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos.

18.- En que aspectos estratégicos se deben concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?

R los aspectos estratégicos en los que se deben de concentrar los esfuerzos son: realizar inversiones de capacitación, reingeniería de procesos, y alcanzar la certificación de los sistemas de calidad.

R Consiste en observar el grado en el que los colaboradores perciben la existencia de diversos factores tales como orientación y rumbo de negocio, capacidad de liderazgo, claridad de las decisiones estratégicas, motivación e integración de equipos de trabajo, sentido estratégico a tareas operativas, compromiso compartido participación en el proceso de cambio, identificación sobre una idea en común, conciencia de su papel protagónico, entrega y orgullo de pertenencia.

20.- Que es un objetivo estratégico, para que sirve, quien lo define y como los definen?

R Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance o rezago que manifiesta esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del éxito, prioridades, parámetros de evaluación.

21.- Cuales son los factores clave de éxito que determinan el cumplimiento de la imagen objetivo ?

R Son liderazgo, productividad, eficacia y eficiencia, calidad, rentabilidad, crecimiento, expansión, etc. Los cuales en su conjunto determinan el éxito.

22.- Cómo es posible medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos?

R Se requiere identificar los indicadores mas adecuados para medir el grado de avance en los objetivos estratégicos. La finalidad es desarrollar un sistema de información estratégica que nos permita dar seguimiento, controlar y evaluar los esfuerzos que se realizan en la organización para alcanzarlos.

Situación o circunstancia generada en los ámbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organización.

Aquella situación que afecta negativamente al desarrollo de la organización a corto, mediano y largo plazo.

25.- Para que detectar las oportunidades y amenazas, quien las identifica, como se detecta?

Sirve para detectar normar su criterio y afinar la elección de las mejores alternativas y estrategias que impulsan a la organización hacía una mayor participación en el mercado.
La identificación de éstas se lleva a cabo por medio de los miembros de la organización, se detectan tomando en cuenta el mercado, la competencia, el sector productivo, la macroeconomía y la economía mundial.

26.- Cual es la tendencia de la variables macroeconómicas en México y como afectan el desarrollo de la organización?

La tendencia macroeconómica en México se muestran las variables de crecimiento aunque la vertiente del empleo no se ha desarrollado.
Esto afecta a la organización en el aumento o disminución de la demanda de sus productos o servicios.

Son elementos que la organización cultiva, de manera interna y que sirve para que sus productos sean mayormente demandados.

Elemento que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organización.

29.- Quiénes son los responsables de identificar las diferentes fortalezas de debilidades y para qué sirve analizarlas, qué alcances tiene la detección?

Las personas que manejan la información son los responsables de identificarlas.
Se analiza para hacer un sencillo y claro diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la empresa. La detección sirve para contrarrestar el daño que pudieran tener en el desarrollo de la empresa.

Es a conjunto de acciones y orientadas hacía: consolidación de fortalezas, eliminación de debilidades, aprovechar oportunidades y alcanzar los objetivos estratégicos.

Se manejan dos variables, atractividad y competitividad para entender la posición estratégico competitiva de los productos y servicios de la empresa.
Los cuatro cuadrantes que se manejan son: atractividad alta o baja y competitividad alta o baja; es ahí donde se descubrirá la posición real de la empresa con respecto a la empresa.

Son estrategias utilizadas en la determinación de las actividades claras que posibilitan consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechas las oportunidades, detener el impacto de las amenazas y alcanzar objetivos estratégicos.

Las estrategias operativas consisten en determinar cuales son las actividades clave que nos darán la posibilidad de:

34. ¿cómo se constituyen las estrategias operativas para alcanzar los objetivos estratégicos?

1.- Se integran las cedulas de registro de cada area critica que se encuentren direccionadas hacia el mismo objetivo estratégico.
2.- Se construyen redes de actividad, eslabonando las cedulas de registro de las diferentes áreas criticas, para el cumplimiento de cada objetivo estratégico.

Se integran todas las cedulas de registro de todas las áreas criticas
Se construye una gran red de actividades con base en todas las cedulas de registro, cuidando su eslabonamiento en el tiempo
Se seleccionan las actividades clave de alta prioridad
Se buscan actividades contingentes que en un momento determinado podrían sustituir a las actividades clave de alta prioridad y se elaboran sus respectivas cedulas de registro.

1.- INFORMACIÓN: ¿Qué información se necesita para la elaboración de un plan estratégico?
2.- PLAN ESTRATÉGICO: ¿Cómo se integra la información para elaborar el plan estratégico?
3.- PROGRAMAS DE TRABAJO: ¿Cómo se integran los programas de trabajo?
4.- PRESUPUESTO: ¿Cómo se traducen el plan estratégico y los programas de trabajo en un presupuesto institucional?

37. ¿qué información se necesita para la elaboración de un plan estratégico?

CEDULA DE REGISTRO
LADO B
- Responsable
- Fecha limite de cumplimiento
- Meta o resultado esperado
- Presupuesto o inversión
- Coordinación con terceros

Primera columna: señalen todas las actividades clave que han identificado en cada una de las cedulas de registro.
Segunda columna: anoten todas las claves que corresponden a cada actividad descrita.
Tercera columna: escriban el numero (que corresponde a la prioridad) del objetivo estratégico al que esta dirigida cada actividad.
Cuarta columna: indiquen si la actividad clave es de alta, media o baja prioridad.
Quinta columna: consignen el nombre de la persona que coordinara la actividad clave para su instrumentación.
Sexta columna: indiquen la fecha limite de cumplimiento a la que el responsable se compromete para llevar a cabo la actividad clave.
Séptima columna: la meta o el resultado esperado de esa actividad clave
Octava columna: el presupuesto o inversión.
Novena columna: la coordinación con terceros.

1.- Integrando las actividades clave por responsable, cada persona o área elabora su propio programa de trabajo.
2.- Integrando las actividades clave por fechas limite de cumplimiento, cada programa de trabajo se puede evaluar de forma mensual, trimestral etc.

40. ¿cómo se traducen los programes de trabajo en un presupuesto institucional?

Señalando que porcentaje del presupuesto de cada actividad clave se invertirá en recursos humanos, materiales y financieros.

Estos proyectos se aprecian en dos grandes vertientes: la primera se refriere a las actividades desarrolladas tanto en el plan estratégico como en los programas de trabajo; la segunda, a la detección de un problema en particular dentro de la organización.

Primera: se debe conceptualizar y delimitar el problema a solucionar.
Segunda: se analizan los factores multicausales de dicho problema.
Tercera: se presentan alternativas de solución: claras, sencillas y practicas.
Cuarta: se elige la mejor alternativa
Quinta: se llevan a cabo las acciones convenientes.
Sexta: se da seguimiento, evalúa y controla las acciones, con la intención de que el proyecto realmente conlleve a la solución del problema detectado
Séptima: se resuelve el problema y se establecen mecanismos de vigilancia para evitar que surja nuevamente.

1.- Formen un equipo de trabajo, de no mas de cinco o seis participantes, el numero variara en función del proyecto especifico, pero con capacidad para tomar decisiones y llevar a cabo los cambios y transformaciones necesarios en la instrumentación de los proyectos
2.- Nombren a un coordinador del proyecto, quien deberá poseer los siguientes atributos: capacidad de liderazgo, actitud conciliadora, orientación a resultados, alta capacidad de trabajos y reconocimiento por todos los participantes de ese proyecto especifico. Al nombrar al coordinador, este se compromete a llevar a cabo el proyecto a buen fin y obtener los resultados esperados.
3.- Definan con claridad el papel de cada miembro del equipo de trabajo: las funciones, las responsabilidades, las atribuciones de las tareas que tiene que llevar a cabo. Si esto no se hace, se corre el riesgo de que los miembros del equipo, al no tener claro cuales son sus funciones no las realicen con precisión y, en consecuencia, no se obtengan los resultados esperados y no se alcancen las metas.
4.- Establecen metas y resultados para cada proyecto especifico. Las metas deben ser medibles, realistas, estar enfocadas a la solución del problema identificado, estar concertadas y ser comprensibles para todos los miembros del equipo.
5.- El coordinador o la persona responsable del proyecto, así como todos los miembros del equipo, definen las fechas limite de cumplimiento, que deberán ser realistas y congruentes con las demás actividades o proyectos de la empresa, para que se alcance un amplio proceso de sinergia organizacional.
6.- Cada miembro del equipo de trabajo elabora informes sobre el grado de avance o desarrollo de las actividades y responsabilidades que le fueron asignadas en el proyecto del trabajo. El informe se hará en un documento de carácter activo, esto es, de una o dos cartillas cuando mucho, y se le entregara al coordinador cada semana.
7.- El coordinador integra los avances, o retrazos reportados y los presenta a la alta dirección. Esto se hará en reuniones de entrega de resultados en las que deben participar todos los integrantes del equipo, pues permitirá conocer de viva voz la experiencia, el aprendizaje y las dificultades que han tenido.
8.- En el caso de aquellos proyectos específicos que hayan dado solución al problema que los origino, cada participante retornara a su área de trabajo, y de manera permanente se realizaran sesiones de evaluación con el objeto de evitar que se presente nuevamente el problema.

MISIÓN Y VISION: Al evaluarla se hace hincapié en los valores y principios que dan origen y sentido a la cultura organizacional así como al campo y acción, el valor agregado y la ventaja competitiva de la empresa.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Se evalúan la imagen objetivo definida a mediano y largo plazo; los factores clave; la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Aquí se evalúa el comportamiento del mercado, la competencia, el sector productivo al que pertenece la compañía, la economía mexicana y la economía internacional. Los responsables de evaluar este aspecto son la alta dirección, los directores de área y, de ser posible, un grupo de asesores quienes monitorean y proporcionan información acerca de cómo se están comportando las diferentes dimensiones del entorno.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Se evalúan cuanto ha mejorado la empresa en términos de organización, recursos humanos, procesos productivos, comercialización, etc.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Se evalúa la composición competitiva de cada producto y servicio de la organización.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Se evalúan las actividades claves, así como su direccionalidad hacia cada uno de los objetivos estratégicos.
PLAN ESTRATÉGICO: Se evalúa el grado de avance de los programas de trabajo y la aplicación de presupuesto en cada área de trabajo.
PROYECTOS ESPECIFICOS: Se evalúa la instrumentación de los proyectos específicos llevados a cabo por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los directores de cada área y los responsables de llevarlos a cabo.