LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD: LA NUEVA ALTERNATIVA

Por: Sergio0 H. Kauffman González

INTRODUCCIÓN

El concepto de administración de calidad no es nuevo; esta es una idea que ha estado en la mente de todos aquellos que hacen administración en las empresas u organizaciones. Hacer administración de calidad o de excelencia ha sido una aspiración que durante décadas se ha intentado a través de múltiples métodos o medios, sobre todo en las organizaciones empresariales importantes de todo el mundo; sin embargo, ¿por qué no se había logrado hacerla?

En principio, quizá el obstáculo más grande para no haber hecho realidad la aspiración de "hacer administración de calidad o de excelencia" se debió a que todos los esfuerzos de las organizaciones se encaminaron simplemente a sobreponer "ideales y/o aspiraciones" en estructuras orgánicas obsoletas, complejas y recargadas de vicios y de fallas estructurales, arraigadas en tradiciones y actitudes incoherentes con el concepto mismo de la calidad y la excelencia.

Hacer las cosas con calidad, como veremos más adelante, no es sólo pensar en hacer las cosas de una manera diferente, sino en hacerlas verdaderamente diferentes y bien, empezando por el cambio de actitudes de los dirigentes de las organizaciones y ampliándolas a todo el personal de ellas. La administración de calidad implica, entre otras cosas, un cambio radical "hacia dentro" en las actitudes de los dirigentes; hacia dentro de la organización y especialmente "hacia dentro de ellos mismos"; ese es el principio de la asunción hacia la calidad.

En este trabajo pretendo hacer una breve síntesis explicativa de las ideas actuales en torno a los conceptos e ideas acerca de la calidad y la excelencia y, especialmente, en dónde se generan éstas o éstos.

¿QUÉ ES LA CALIDAD?

La calidad hasta ahora se ha visto como una abstracción; una idea que es necesario objetivizar de alguna manera práctica para que tenga sentido, para que tenga unidad y sobre todo, credibilidad, porque la credibilidad tiene mucho que ver con la calidad. Por ello, la calidad siempre se definió en torno a una cosa, a una persona, a un producto o a una circunstancia, y las personas no siempre cumplen lo que prometen. Así, se le adjudicó calidad a una piedra preciosa, a una obra de arte o a un trabajo determinado. Se pretende que las personas - bajo la óptica tradicional de ver las cosas - son de calidad, cuando llenan una serie de atributos específicos aplicables por el que juzga a la persona, más no por la persona misma o por otros. Los procesos son de calidad cuando satisfacen la mayoría de las expectativas de quién los diseña o concibe, pero no se involucraba en la determinación de la calidad, a quien los llevaba a cabo o a quienes se pretendía satisfacer con sus resultados. En este sentido, la calidad la configuran una serie de características aisladas, determinadas por lo general unilateralmente por el que "manda" , por el "jefe" de el área de trabajo. La calidad así, vista de esta manera o sentido, además de ser una serie de atributos y características aisladas, era la potestad del que tomaba las decisiones dentro de la organización; casi nunca fue una manera integral de ver las cosas entre todos los actores que tenían que ver con el resultado final del producto, la cosa, el procedimiento o la intención misma de hacerlos.

Otro aspecto que es necesario destacar es lo que se refiere a la relación entre productividad y calidad en la administración tradicional. Productividad y calidad se conciben en esta cultura, como situaciones u objetivos antagónicos; ambos constituyen parámetros para hacer comparaciones, pero antagónicos al fin, o separados. La productividad se mide como la capacidad de las máquinas, las áreas de trabajo o las personas mismas, especialmente estas últimas de hacer algo, de generar algo. Una persona es productiva cuando cumple con los estándares o está por encima de ellos; no es productiva, por tanto, si está por abajo de ellos. Esta es la forma de ver las cosas; si se cumple con los estándares - entre los que se incluye el desperdicio, como medida logística -, entonces se es productivo, independientemente de la calidad con que se cumplan.

La calidad como filosofía y como forma de vida son integrales, incluyen diferentes aspectos que hacen que productividad y calidad estén hermanadas. Si se tiene "calidad de vida", si se hacen las cosas con calidad en el sentido actual que vengo analizando, la productividad es una consecuencia constante de la calidad, por mucho que ambas se tengan que definir a veces por separado por razones prácticas. En torno a los conceptos e ideas actuales de lo que es o se entiende por calidad, Rubén R. Rico (1) establece, respecto a ella, una serie de argumentos que giran alrededor de lo siguiente:

"La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes."

Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo éstas alcanzar, según su comportamiento, cualquiera de los estados extremos: el éxito o la desaparición."

 

También propone Rico que para que se den la calidad, en el sentido estructural, relativo al éxito o fracaso, estas consideraciones:

Lo que nos dice Rico, es que la calidad no es patrimonio exclusivo de los dirigentes de las empresas, sino de todos los miembros de ellas y, sobre todo, de los clientes. Son los clientes los que finalmente determinan lo que la calidad es, debido al uso que de los productos o servicios hacen, y de la satisfacción que de ellos obtienen. La empresa de calidad como un todo se fusiona con el cliente; lo introduce a las decisiones con respecto a qué es lo que se debe producir u ofrecer, porque es el cliente, finalmente, quien lo va a utilizar o demandar.

Tradicionalmente eran las empresas las que determinaban qué era lo que se había de producir u ofrecer, especialmente los ejecutivos de mercadotecnia y los dirigentes empresariales, ni siquiera los miembros de la organización. Eran los miembros de esta pequeña fracción de la organización los que decidían tanto el producto como la calidad y el precio a los que debían de sujetarse en las operaciones del mercado, sin más alternativas de por medio que vigilar lo que la competencia hacía o lo que a ésta se le ocurría, en este sentido se daba la calidad, más que ser producto de un análisis riguroso que determinara la verdadera paternidad de ella.

Pero en la actualidad, calidad y/o excelencia, calidad y productividad, ambas juntas y no por separado, representan una situación distinta. La calidad es un estilo de vida, una actitud integral; un modo diferente de ver y hacer las cosas: la calidad es un asunto de todos dentro de la organización. El cliente, ya no es solo una estadística para la empresa; Es lo más importante para la empresa; por ello es importante conocer lo que opina respecto a la calidad y como la disfruta o usa. Veamos ahora otros aspectos importantes del análisis.

¿CUAL ES VERDADERAMENTE EL RESULTADO DE LA FORMA DE HACER LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL?

A la distancia, y haciendo un énfasis exagerado quizás, se observa que las organizaciones tradicionales por lo general se rigieron - y se siguen rigiendo - por un estilo individualista y autocrático de comportamiento organizacional; un estilo de competencia hacia fuera y hacia dentro de la empresa. Las empresas tradicionales compiten contra todas las empresas, tanto las de su ramo como con el de otros; los ejecutivos de la empresa compiten entre sí, porque resulta muy sano competir. Teniendo gente altamente competitiva, la empresa tendrá posibilidades de mantenerse en el mercado; esta ha sido la tónica del manejo administrativo de las organizaciones tradicionales: competitividad individualizada, pero aislada de las otras competitividades, las competitividades corporativas integradas.

También la confrontación es la característica esencial de las empresas de corte tradicional. La administración se confronta con los empleados, se confronta con las autoridades gubernamentales - cuando éstas se "meten" en sus asuntoos -, se confronta con los accionistas de la empresa porque "éstos no entienden las dificultades" por las que pasan los dirigentes o ejecutivos de la empresa; se confronta con quien no está de acuerdo con la forma en que se hacen las cosas. En síntesis, es una confrontación permanente y desgastante.

Por lo anterior, los dirigentes de las organizaciones tradicionales buscan afanosamente "buenos ejecutivos", en lugar de desarrollarlos; ejecutivos que sirvan, unos para conciliar y armonizar los intereses dentro de la organización y fuera de ésta; y otros, para que sean agresivos y competitivos hacia el entorno de la organización; donde sea.

Este estilo de hacer administración, ha sido desgastante y desquiciante en muchos casos; desperdiciador de los recursos de la empresa y generador de rigideces estructurales que han impedido que las organizaciones sean verdaderamente competitivas como un todo. Los ejecutivos altamente, individualmente competitivos, generan grandes vicios y permanentes conflictos dentro de la entidad. Los recursos escasamente disponibles en la empresa, son el botín del más hábil negociador de "adentro"; del que es capaz de convencer a los directivos de sus supuestas necesidades, habilidades y conocimientos, para que se los otorguen sin analizar los impactos contextuales.

La administración individualista produce por lo regular lo que se conoce como "Islas de Poder". Estas islas de poder - tramo de control -, se nutren por lo general de necesidades artificialmente establecidas o formuladas por el ejecutivo en cuestión, más que por las necesidades de la organización propiamente dichas; por ello, las estructuras tradicionales tienden al "gigantismo empresarial" y al desperdicio de los recursos que son necesarios para el desarrollo de la organización, debido a que el directivo o ejecutivo eficiente necesita rodearse de recursos, frecuentemente excesivos, sólo para incrementar el poder que le es necesario para crecer institucionalmente; su poder personal.

En el estilo tradicional de hacer administración, los clientes no son lo más relevante, como tampoco lo son los trabajadores de la empresa: ambos son simples estadísticas; sencillamente, son sujetos a los que hay que inducir, unos a la compra de bienes y servicios, otros, a que trabajen según las directrices que se les imponen. Los que verdaderamente importan son los de "arriba", los que están para pensar y "dirigir" a los demás. A los "empleados" no se les otorgaba u otorga la libertad de elección o de decisión, porque el que decidía o decide es el directivo o ejecutivo a la manera tradicional.

Si enfatizo exagerando el fenómeno de la administración tradicional, es porque ahora es posible analizar y hablar con más claridad de estos asuntos. Anteriormente los aspectos de la administración tradicional sólo sirvieron como campo de análisis de los "estilos de liderazgo o de administración"; por ello se cuenta con una enorme cantidad de literatura referente a esos fenómenos, como también - y hay que decirlo - vemos innumerables volúmenes respecto a la nueva "forma de hacer administración".

Sólo para ilustrar lo que ha sucedido con la administración tradicional y con relación a la nueva corriente de la calidad total, presento los apuntamientos de Bruce y Suzanne Brocka ( 2 ) en su síntesis de ambos conceptos o corrientes:

DOS PUNTOS DE VISTA ACERCA DE LA CALIDAD

En esta síntesis podemos observar algunas de las cuestiones que se han venido subrayando. La administración tradicional o "viejo estilo de hacer administración" enfatizaba más el cumplimiento a como diera lugar de los objetivos y metas organizacionales, que de mejorar las relaciones internas de trabajo. Es indudable que esta forma de hacer administración produjo grandes aportaciones; pero también es innegable que se cometieron - y se siguen cometiendo, aún en el nuevo estilo - errores y omisiones graves que por suerte tienden a corregirse. Veamos ahora algunos aportes positivos del "nuevo estilo".

¿ QUE ES LO QUE LAS EMPRESAS DE CALIDAD O EXCELENCIA HACEN PARA LOGRAR LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL O DE EXCELENCIA?

Las empresas que se distinguen hoy por ser consideradas como de calidad o de excelencia, han adquirido una mística de hacer las cosas de manera diferente. Los líderes de este tipo de organizaciones han adquirido la conciencia de que el mundo empresarial es distinto al que la tradición ha impuesto. Para empezar, se ha adquirido conciencia de que si la empresa crece y por lo tanto el empresario también, se debe en gran medida al talento y el esfuerzo de todos los miembros de la organización, no sólo de los ejecutivos o directivos de alto nivel, como era la creencia y la convicción. También, se adquiere conciencia de que el cliente no es un simple número, sino que es la persona más importante para la empresa porque una empresa sin clientes no puede existir.

En las empresas de calidad total y de excelencia se entra en plena conciencia de que el trabajador no es una persona a la que "hay que empujar" para que trabaje, sino que es un factor especialmente importante para lograr o alcanzar los objetivos o metas de la organización, sólo hay que motivarla y darle el verdadero valor que tiene por sí misma y hacerle sentir lo que realmente representa para la empresa en su conjunto.

A las dos consideraciones anteriores, hay que agregar ahora el hecho de que el individualismo absorto no debe interponerse al corporativismo positivo; es decir, lo que resulta es absolutamente importante para la organización o empresa es la integración total de sus miembros. Por ello, los directivos y ejecutivos de todos los niveles de la organización deben estar conscientes de que todos en la empresa son importantes para la entidad; es por eso que deben realizar los mayores esfuerzos para desarrollar y capacitar a "los colaboradores" (más que empleados o trabajadores) para que éstos aporten el enorme potencial que sin lugar a dudas poseen. Se debe erradicar la idea de que el trabajador es "un mal necesario dentro de la empresa". El trabajador o colaborador, de cualquier nivel en la organización, es una pieza clave; todos los miembros lo son, como se confirma a continuación en las propuestas de Brocka.

Bruce y Suzanne Brocka (3) establecen que la administración o gestión de calidad empresarial debe comprendérsele en los siguientes términos:

"La gestión de calidad o de calidad total (GCT) es una manera de mejorar constantemente la performance (desempeño, rendimiento) en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. En la gestión de calidad se combinan métodos de administración básicos con esfuerzos de mejoramiento innovadores, y habilidades técnicas especializadas en una estructura orientada a perfeccionar constantemente todos los procesos. Esto requiere compromiso y disciplina, además de un esfuerzo continuo. Operar en un alto nivel de calidad puede no ser adecuado, como se puede deducir del párrafo citado más arriba.

La gestión de calidad depende del personal e involucra a todos los trabajadores. Es tanto una filosofía como un conjunto de principios rectores que representan el cimiento de una organización en constante mejoramiento, el fundamento de todos los procesos dentro de ella y el nivel de respuesta presente y futuro a las necesidades de los consumidores..."
 

Esta referencia apoya lo que ya expresé anteriormente, pero amplía el concepto de la administración de calidad que antes se maneja, cuando los autores consignan que la gestión o administración de calidad total es "tanto una filosofía como un conjunto de principios rectores que representan el cimiento de una organización en constante mejoramiento". Pero la mejora continua y la flexibilidad de las organizaciones, sólo será posible en tanto haya en ellas una filosofía, principios y normas, y agregaría yo: un conjunto de valores institucionales, que le den sustento real al comportamiento colectivo de la empresa; que le den credibilidad.

Los métodos y prácticas administrativas de las empresas de calidad total y de excelencia, por lo tanto, vienen a ser y a representar innovaciones a los métodos tradicionales; pero lo verdaderamente importante de tales innovaciones, es que se ajustan también a la modificación o cambio de las formas de concebir y hacer la nueva administración. La administración de las empresa de calidad total y de excelencia exaltan el humanismo, las virtudes humanas y la importancia que tiene el trabajador o colaborador y el cliente mismo para la empresa; es integral como ya lo expresé, y tiene un sentido holístico, porque la administración de calidad tiene que llegar hasta los más recónditos rincones de la empresa u organización.

La administración se configura no sólo como un cambio en las formas, sino en el fondo mismo de la cosa. Filosóficamente hablando, el nuevo directivo redime ahora sus errores y su falta de conciencia humanística anterior, induciéndolo precisamente a hacer actos de conciencia. El directivo de calidad y excelencia explora su Yo interno, buscando conocer sus propias fallas estructurales, y trata y logra transformarse; no puede ser de otra manera si quiere trascender con los demás y por los demás. El dirigente empresarial actual debe ser ahora el prototipo a imitar; pero su comportamiento y sus actitudes deben ser auténticos, no sólo hacia afuera.

Al dirigente de las empresas de calidad total se le exige calidad en todos sus roles de vida, por ello la calidad y la excelencia son algo más que el simple hecho de adoptar una actitud condescendiente hacia los otros. La transformación que se ha venido dando en la administración - al igual que las en guerras -, ha traído un cambio en los paradigmas empresariales en donde además de los cambios actitudinales, se da un cambio profundo en el aprovechamiento de los recursos disponibles en el mercado; ahora, la tecnología y la ciencia ocupan un importante rol incluyendo, desde luego, el personal con relación a ellas.

Pasemos ahora a revisar otros aspectos importantes de la transición paradigmática de la administración tradicional a la de calidad total o de excelencia.

LA TRANSICIÓN DE LO TRADICIONAL A LA CALIDAD TOTAL O DE EXCELENCIA

La calidad total o de excelencia no es un hecho fortuito; es el resultado de situaciones históricas de gran significado, mismas que hay que analizar detenidamente, aunque no lo hagamos aquí. No pretendo hacer una apología profunda ni mucho menos, con respecto a quienes promueven originalmente la cultura de calidad total, pero si deseo hacer algunos apuntamientos acerca de ello que creo necesarios.

Los promotores de la calidad total fueron los japoneses, aunque no hayan inventado la calidad, como enfatizan aquellos que aún no asimilan que la nueva cultura empresarial no es un producto de occidente. Los japoneses, que después de la Segunda Guerra Mundial no tuvieron otra alternativa que transformarse radicalmente en el sentido de la calidad total para poder salir de la profunda crisis en la que quedaron luego de ser derrotados en ese evento histórico; lo intentaron y lo hicieron posible, nos guste o no. Es cierto que los conceptos básicos los aprendieron de los libros y de las empresas de occidente; en ese occidente donde se inventaron los conceptos relacionados con la práctica administrativa, pero que no se pusieron en práctica de manera integral.

Los japoneses que debían de pagar la deuda de guerra, a quienes se les impuso una Constitución con características occidentales; que no contaban ni con una tecnología adecuada ni con una cultura administrativa o formas de comercialización a la forma occidental; los que tampoco contaban ni cuentan ahora con grandes recursos naturales; los que su territorio es tan pequeño y que tienen poca posibilidad de crecer hacia su interior, físicamente hablando, ellos, se involucraron con la idea de la calidad y la desarrollaron; es cierto, porque no tuvieron alternativa.

A este pueblo sin aparentes oportunidades, sólo se le dejó la posibilidad de comercializar - por un error de cálculo quizá, que se advierte ahora - hacia el occidente, especialmente hacia los Estados Unidos de Norteamérica, lo que fueran capaces de producir.

El gobierno de los Estados Unidos pensó - ¿o no lo hizo? que los japoneses con sus grandes carencias, con sus características de Estado Feudal y con la desventaja de ser un pueblo predominantemente autocrático y poco desarrollado, no podría salir de la crisis y mucho menos ser competitivo a nivel mundial en poco tiempo; ¿error de percepciones? (4)

Por su parte, los japoneses vieron que no tenían otra alternativa que aprovechar la circunstancia del "mercado abierto" que les dejaron; por ello, decidieron cambiar y transformarse. Los pocos líderes que sobrevivieron, unidos con los símbolos que les dejaron casi intactos (el emperador y sus prácticas religiosas entre otras cosas), decidieron desarrollar un Plan Nacional en el que fundamentalmente se plantearon los siguientes aspectos (5):

• Se debía aprovechar la apertura del mercado estadounidense
• No desperdiciar los recursos escasos e incrementarlos paulatinamente
• Incrementar y ampliar los conocimientos sobre la cultura occidental
• Desarrollar una nueva y más dinámica cultura nacional, poniendo énfasis en aspectos entre los que destacan lo tecnológico, lo industrial y lo comercial.
• Asimilar las experiencias de sus vencedores y observar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
• Imitar los productos de occidente para después igualarlos y posteriormente superarlos; etc.

La transformación sufrida por los japoneses fue tan grande que aprovecharon las circunstancias adversas y desfavorables para ellos, convirtiéndolas en factores decisivos a su favor. Nunca desperdiciar los recursos fue la tónica, porque finalmente no los tenían. Exaltaron el valor del principal recurso: el humano, por encima de las expectativas propias. Observaron el comportamiento occidental, haciendo énfasis en lo que destacaron como las debilidades o puntos débiles, que era por donde habrían de atacar en el dominio de los mercados, a largo plazo.

Estudiaron y asimilaron las enseñanzas occidentales, preferentemente de los Estados Unidos, superándolos ampliamente en la aplicación de sus propios conceptos y técnicas, aunque les llevara tiempo hacerlo. Un informe mejor documentado sobre estos aspectos pueden revisarse en la obra de Masaaki Imai Kaizen (6) que destaca las estrategias japonesas para imponer la calidad a nivel mundial.

Por su parte, Evans y Lindsay ( 7 ) corroboran de alguna manera nuestras observaciones anteriores cuando señalan:

Durante la década de los años cincuenta, dos eminencias norteamericanas, los doctores Joseph Juran y W. Edwards Deming, introdujeron las técnicas de control estadístico en Japón, durante el período de reconstrucción de ese país. La calidad de los productos japoneses no mejoró de la noche a la mañana; pasaron unos 20 años para que la calidad fuera mejor que la de los productos occidentales. Mientras que los japoneses mejoraban la calidad y los métodos de aseguramiento, los niveles de calidad en occidente permanecieron estacionarios. Durante la década de los años sesenta las empresas japonesas penetraron los mercados occidentales en forma apreciable, en primer lugar debido a la calidad de sus productos.

Estas eminencias que no tuvieron el éxito que esperaban personalmente en su lugar de origen, principalmente por las tendencias al "humanismo" que finalmente rodeaba a sus propuestas, fue precisamente en Japón donde pudieron encontrar eco, principalmente Deming, al que se tiene en alta estima, instituyéndose en su honor inclusive, el Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia que lleva su nombre.

Haciendo una síntesis de los puntos débiles que observaron los japoneses de la cultura empresarial de occidente (podemos revisar las propuestas de Brocka, entre otros), éstos podemos resumirlos en los siguientes:

• Las empresas occidentales competían entre ellas mismas y el fenómeno se repetía en su interior entre sus miembros, produciendo un desgaste y un desperdicio de recursos no asimilado correctamente por los directivos.
• Se restaba importancia al valor de los trabajadores, lo que disminuía su potencial de adaptación.
• Las estructuras empresariales tendían al gigantismo, y eran poco flexibles y prácticamente inadaptables a cambios rápidos; por ello la gran cantidad de despidos en épocas de crisis.
• Carecían, por lo general, de valores y símbolos propios, lo que les restaba posibilidades de integración total.
• Sustentaban su poderío económico en el respaldo y el proteccionismo gubernamental, con el que además también entraban en permanente conflicto debido a causas diferentes.
• A los trabajadores se les capacitaba únicamente en el desarrollo de sus actividades y tareas; es decir, se les especializaba excesivamente, restándoles dinámica de adaptación; producto del "Taylorismo" mal entendido.
• El empresario occidental por lo general no confiaba en los trabajadores, ni le otorgaba capacidades de decisión.
• El cliente no era un factor realmente importante - a menos que fuera un cliente "verdaderamente importante" para la empresa como el gobierno - pese a que así lo señalaban diferentes teorías existentes por ellos desarrolladas.
• La empresas no tenían una conciencia muy clara del significado de la calidad, en el sentido de un criterio de atención y opinión del cliente; etc.

Estos análisis y observaciones, que pudieron hacer rigurosa y disciplinadamente, permitieron a los japoneses paulatina pero progresivamente desarrollar y consolidar una cultura empresarial diferente: la cultura de la calidad total y de excelencia, que tan en boga está ahora en el mundo y que ha sido el objeto de este trabajo.

Un primer efecto de tales análisis y observaciones se da cuando en las empresas japonesas se empieza a desligar de los procesos productivos y actividades internas a todo el personal de "supervisión indirecta", personal realmente innecesario y que tanto daño hace a las organizaciones, sustituyéndola por la "supervisión y el control implícitos". Se entra en plena conciencia de que la mejor manera de hacer las cosas es lograr que aquellos que generan un diseño, una norma, un proceso o un procedimiento, por ejemplo, deben ponerlos a consideración de aquellos que habrán de seguirlas o aplicarlas. ¿ Quién mejor que el que va a realizar el trabajo para decirle al que lo diseña, si éste puede realizarse, si tiene imperfecciones o es susceptible de mejorarse antes de ponerlo en aplicación en el medio productivo ?

Esta norma o forma de pensar permite por un lado, mejorar las relaciones de trabajo y lograr un más adecuado entendimiento respecto al mismo; por otro lado, se elimina el "intermediarismo interno", que disocia no sólo a los elementos o fuerzas productivas, sino que las limita. Las empresas de calidad total inician su asunción a ésta, gracias a que existe una mejor interrelación entre los miembros de la organización. Pero lo que verdaderamente acelera la integración organizacional es el hecho de que a los colaboradores de toda la organización se les capacita en el análisis y solución de problemas de trabajo; se les capacita en el manejo y comprensión de procesos amplios, y se les exige, con este tipo de capacitación, tomar decisiones coherentes y sistemáticas relativas a su responsabilidad. Por ello, el individuo crece de una manera más integral dentro y fuera del medio ambiente laboral.

Sin embargo, la transformación más trascendente no es solo la que se dio en el aspecto conductual de todo el japonés producto del cambio estructural del país, sino la que se dio progresivamente a nivel de los mercados internacionales en los que influyeron decisivamente a su transformación alimentándolos con productos y servicios de calidad superior a los occidentales. El sistema de mercados tradicional, rígido y poco competitivo a nivel internacional debido al proteccionismo gubernamental, comenzó a transformarse gracias a la penetración gradual y poco percibida inicialmente de los productos japoneses, que eran cada vez de mayor calidad y más competitivos.

El tradicional mercado donde los empresarios imponían las condiciones de calidad sin consultar ni tomar en cuenta al cliente o los trabajadores, es el denominado Mercado de Productores que está pasando a la historia. Ahora, gracias a la nueva dinámica que adquieren los mercados internacionales, donde existe también un comercio cada vez más agresivo y globalizador, en ellos la atención al cliente es lo más relevante; por ello, se transita en lo que se denomina hoy en día como Mercado de Consumidores o de Clientes. Mercado en donde la calidad no la imponen los productores, sino los clientes con su marcada tendencia a elegir lo que verdaderamente les satisface o necesitan porque ahora tienen más donde elegir. ( 8)

En el mercado de productores, es el productor quien determina la calidad del producto o servicio; y puede hacerlo, porque la característica principal de este mercado es el ser un mercado sumamente protegido, y en donde el consumidor no tiene grandes alternativas de elección. En el mercado de consumidores, hay un flujo mayor de productos y servicios, por lo que el cliente tiene más alternativas de elección, no sólo de productos y servicios, sino de los precios y las condiciones de compra. Es de esta forma cuando la calidad adquiere otra necesaria connotación y orientación.

El nuevo mercado de clientes, se caracteriza por la existencia de normas de calidad que imponen las empresas con las características que he comentado tan reiterada pero brevemente en este espacio. La calidad total y la excelencia es la tónica de los tiempos actuales; es la tendencia a la que habrán de sujetarse las empresas durante los próximos veinte años cuando menos, porque también ahora el cambio de los paradigmas de mercados necesariamente será más acelerado.

Quiero permitirme el incluir una extensa cita de la obra de Tapscott y Caston (9) referente al cambio paradigmático de los mercados, porque ellos lo explican de una manera interesante y porque ilustran el cambio que se gesta en el mundo de hoy en día, profundamente científico y tecnológico .
 

  "Cuatro cambios de paradigma impactan los negocios de la actualidad, los cuales se presentan...

1. El cambio en el orden económico y político del mundo es demasiado evidente para cualquiera que lea los diarios. En realidad, nadie sabe cuál es ese cambio o dónde está sucediendo, pero éste ha venido ocurriendo desde el final de la posguerra (Segunda Guerra Mundial). El mundo está en proceso de apertura y es fugaz.
2. Un cambio interrelacionado se genera en el ambiente de los negocios y en el mercado. Se acabó la competencia limitada del período estable de posguerra. Las economías nacionales y los mercados están transformándose. Las viejas reglas desaparecen, al igual que las barreras impuestas a la competitividad.
3. En la naturaleza de las organizaciones se genera un cambio. La corporación de antaño simplemente ya no funciona más. La transformación de los negocios, facilitada por la información, se requiere para tener éxito en el nuevo ambiente. La nueva empresa es dinámica, puede responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado y tiene una estructura diferente (más plana y orientada al trabajo de equipo) que elimina la jerarquía burocrática. La nueva empresa se basa en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encauzados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.
4. La era de la información entra a una segunda etapa. El nuevo paradigma de la tecnología de información va paralelo a otros cambios. Al igual que la nueva empresa, la nueva TI es abiertamente interconectada; es modular y dinámica, con base en partes intercambiables, y tecnológicamente posibilita la distribución de inteligencia y la toma de decisiones para los usuarios. Sin embargo, mediante estándares, la TI se encuentra integrada movilizando las empresas más allá de los sistemas aislados (y sus equivalentes organizacionales) de la primera era..."

Este cambio paradigmático tiene mayores implicaciones que las mencionadas por los mismos autores y las que he referido a lo largo de este trabajo; sin embargo, habré de concretarme al esquema preparado, en función del espacio y el propósito del artículo que les presento.

La transformación del sistema de mercados también se traduce en una nueva forma de relacionarse con los clientes y con los proveedores, así como con los distribuidores incluso con la competencia, porque esta es la tendencia que se ha generado, quizá para paliar tardíamente el efecto de abandono al cliente prevaleciente en las épocas en que los mercados eran "cerrados" y altamente protegidos; en donde el cliente era importante mientras comprara. La administración participativa japonesa, que pone los punto sobre las " íes " cuando incorpora también al cliente, a los proveedores y a los distribuidores en las decisiones internas de la organización, asegura con ello su mayor dinámica y participación en los mercados y asegura el proceso de calidad en sus actividades corrientes. ¿ Acaso no son éstos elementos parte importante de la empresa ?

El primer paso que dieron los japoneses para lograr sus resultados, fue el capacitar a sus proveedores al mismo tiempo que a su personal interno; al hacerlo, se eliminan las diferencias y la ineficiencia en la calidad de las materias primas y los abastos a la empresa, pero también se aceleran los sistemas productivos internos. Se empieza a coordinar el "necesario esfuerzo compartido" y se desarrollan e incrementan las capacidades productivas.

Al incorporar a los proveedores y capacitarlos, también se eliminan las grandes inversiones que se hacen necesarias debido a la ineficiencia en los tiempos de surtido o distribución de los materiales o insumos productivos y a las diferencias de calidad tradicionales; y se da inicio progresivo al desarrollo de las técnicas administrativas que hoy conocemos "justo a tiempo" (10). Pero esta misma tónica debe prevalecer en la distribución porque los japoneses no disponían de los grandes recursos de las empresa occidentales, que les permitían a éstas disponer de grandes almacenes para los productos terminados.

Eliminar los desperdicios y las inversiones ociosas, es una parte de la gran ventaja competitiva que habrían de obtener los japoneses. Esta manera de pensar y hacer las cosas requiere, empero, el desarrollo de otro tipo de habilidades: habilidades mercadológicas y financieras más allá de lo tradicional. Se desarrollan así, sistemas integrales para toda la empresa, en donde la propuesta es "hacer más mercadotecnia y utilizar menos los esfuerzos de ella"; es decir, cuando se hace más mercadotecnia, lo que se hace es conocer de una manera más integral al cliente, incorporándolo en las decisiones torales de la empresa, en lugar de gastar mucho dinero en publicidad y en promoción, que finalmente ahora no aseguran la aceptación de los productos o servicios. Las empresas occidentales se han concretado, por tradición en hacer más uso de los esfuerzos de la mercadotecnia, que recurrir a ella en estricto sentido: si el cliente es lo primero, la atención directa y personalizada es ahora lo que importa; esto asegura parcialmente el éxito de la empresa.

La administración de calidad, plantea así, la necesidad de un desarrollo integral para asegurar el éxito completo; por ello, hay una característica que las distingue de las que no lo son: mejora gradual pero sistemática en todo lo que se hace en ellas, lo que se traduce en cambios paulatinos y poco bruscos, como contraparte de los cambios bruscos y desestabilizadores de las empresas tradicionales, donde la calidad no es gradual ni continua.

CONCLUSIONES

He querido hacer algunos apuntamientos parciales de lo que encierra la idea de la calidad total y la excelencia administrativas en las empresas de hoy en día; parciales porque el tema es amplio y no se agota en tan corto espacio; por ello la parquedad.

La calidad total o excelencia que distingue o tiende a distinguir a las empresas del posmodernismo, es la búsqueda sistemática del mejoramiento continuo en el quehacer interno de las organizaciones. Pero el mejoramiento continuo no se refiere sólo a la mejora de los procesos o los procedimientos internos. La calidad total debe entenderse como una nueva dinámica donde los individuos de la organización hacen una simbiosis que se extiende a las relaciones con los clientes y con los proveedores, e inclusive con otras empresas.

La simple adecuación de los procesos propios de la empresa para "modernizarla" sin integrar a esa modernización la "toma de decisiones en consenso" - característica de éstas última de las empresas de calidad -, no permite a las empresas ser adaptables ni flexibles. Adaptabilidad y flexibilidad es la característica sine qua non que requieren las empresas actuales para ser competitivas en los mercados de hoy en día, cada vez más globalizados y exigentes.

La transición del mercado de productores al mercado de consumidores, incluye también un sistema de normas cada vez más rígidas y exigentes, porque hace que las empresas cumplan el compromiso con los clientes; compromiso que antes no resultaba importante. Este sistema de normas lo que hace es obligar a que los organismos empresariales deban ser más dinámicos y estructuralmente más adaptables, porque además las empresas de hoy en día también tienen una mayor responsabilidad social.

La calidad total y excelencia, requiere de una integración cada vez más amplia de todos los sectores de la organización en la toma de decisiones; por ello, las decisiones en consenso asumen mayor relevancia hoy. El humanismo desvinculado por lo general de las prácticas administrativas, deja de ser una solo aspiración ideológica; ahora, se exige llevar la ideología a la práctica; no hay alternativa si se quiere ser competitivo.

Como queda entendido, la calidad total es una forma de vida y una filosofía, en donde todos los miembros de la empresa están comprometidos con ella; por eso el gran poder que adquiere. Los cambios en estas empresas son graduales porque se sustentan en el mejoramiento continuo de sus miembros; esto impide que el personal se desestabilice y pierda el sentido de pertenencia, dado que existe una mística de participación y los cambios no pasan desapercibidos en ellos, porque también intervienen en su propuesta.

La calidad total y de excelencia, podemos concluir, es una mística en la que todos los miembros de la organización están comprometidos y que implica el ser responsables por mantener la idea del mejoramiento continuo en todo lo que se hace; estar conscientes de que cualquier cosa que se haga siempre puede ser mejorada. Esto es a grandes rasgos la cultura de calidad total o de excelencia.

NOTAS Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.- Rico, Rubén Roberto; Calidad estratégica total: diseño, implementación y gestión del cambio imprescindible; (Macchi; Buenos Aires, Argentina;1993) p. p. 4-5
2.- Brocka, Bruce y Brocka, Suzanne M.; Gestión de calidad: cómo aplicar las mejores soluciones de los expertos; (Vergara; México, 1994) p.25
3.- Brocka, Bruce y Brocka, Suzanne M.; Op cit ; pp.23-24
4.- Ver, por ejemplo: La guerra que viene; de Alejandro Ramos Esquivel, de la Editorial Iberoamérica, 1991, para mayor abundamiento de los datos históricos.
5.- Interpretación personal de los hechos históricos, documentado entre otras, en algunas de las obras referidas aquí.
6.- Imai Masaaki; Kaizen; (C.E.C.S.A.; México; 1994)
7.- Evans, James R. y Lindsay, William M.; Administración y control de la calidad; (Iberoamérica; México, 1995) p. 5
8.- Para mayor abundamiento de estos datos véase por ejemplo la obra de George S. Yip; Globalización; de la editorial Norma; 1993; o la obra de Kenichi Ohmae, El mundo sin fronteras; de McGraw - Hill; 1991; por ejemplo, donde se hace un análisis de las nuevas formas de comercialización estratégica internacional, fuertemente influidas por las empresas japonesas.
9.- Tapscott, Don y Caston, Art; Cambio de paradigmas empresariales; (McGraw - Hill; México; 1995) pp. Xll y XII
10.- Para mayor abundancia en los detalles de esta técnica, véase por ejemplo la obra de Edward J. Day; Justo a tiempo; de la editorial Norma, 1994.

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