CAPÍTULO II
MARCO
TEÓRICO
2. ESQUEMA TENTATIVO
2.1 Consideraciones
generales.
El objetivo de
este Capítulo es presentar el marco teórico que sustente
El marco teórico tiene dos aspectos diferentes que apoyan a la investigación: por una parte, permite ubicar el tema objeto dentro del conjunto de las teorías existentes con el propósito de precisar, en cuál corriente de pensamiento se inscribe y, en qué medida significa algo nuevo o complementario. Por otra parte, es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación, incluyendo las relaciones más significativas que se producen entre esos elementos teóricos, previniendo errores que se han cometido en otros estudios, acudiendo a los antecedentes, para aprender como ha sido tratado un problema especifico de investigación, tomando en cuenta qué tipos de estudios se han efectuado, con qué tipos de sujetos, cómo se han recolectado los datos, en qué lugares se han llevado a cabo, qué diseños se han utilizado, evitando las desviaciones del planteamiento original; así como también, conduciendo al establecimiento de hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a pruebas en la realidad; inspirando nuevas líneas y áreas de investigación; y proporcionando un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio. [SIE 88]
El Cuadro
de Mando Integral o Balanced Scoredcard ha tenido una gran aceptación en los
negocios a escala mundial, y ha sido el foco de interés de numerosos artículos,
seminarios, asesorías, estudios y otras actividades tanto académicas como
empresariales.
Uso del balanced scorecard en el ámbito
internacional
Existe
evidencia proveniente de distintas investigaciones, que muestran el amplio uso
de esta herramienta:
·
Un estudio realizado por Silk en 1998, estimó que
en Estados Unidos, el 60% de las 1000 empresas de Fortune
habían utilizado el CMI.
·
Marr en el 2001 afirmó: “Los últimos datos sugieren que más
del 50% de las mayores firmas de los Estados Unidos han adoptado estructuras de
medición, tales como el CMI, a fines del
·
En el 2001 se estimó que en el Reino Unido el 57% de las empresas habían
usado el CMI y un 56% de las que no tenían experiencia con la herramienta,
tenían entre sus proyectos su implementación.
·
Rugby en el año 2001 realizó un estudio a nivel mundial sobre herramientas
de gestión, el que arrojó que el CMI tenía una tasa de utilización del 44%.
·
Entre los años 2000 y 2001 Speckbacher, Bischof y Pfeiffer realizaron un
estudio entre más de 200 empresas de países de habla Alemana con respecto a la utilización
del CMI, obteniendo que aproximadamente un 26% de ellas lo utiliza.
Uso del Balanced Scorecard en PDVSA
Para iniciar el
marco teórico resulta conveniente citar algunos estudios preexistentes
vinculados al tema de investigación: El Balanced scorecard o Cuadro de Mando
Integral fue desarrollado por dos hombres en 990, el Dr. Robert
Kaplan de Harvard y el
ejecutivo David Norton iniciaron un estudio titulado
“Measuring Performance in the
Organization of the Future”. La conclusión de tal
trabajo fue un sistema equilibrado de medición estratégica, organizado en torno
a cuatro perspectivas distintas – financiera, del cliente, de procesos internos
y de aprendizaje y crecimiento – denominada desde entonces Balanced ScoreCard
(BSC).
En PDVSA el
período comprendido entre 1997-1999 se realizó un trabajo de investigación en
la organización de Ambiente, Higiene y Seguridad (AHS) de la División de
Exploración y Producción (E&P) de Petróleos de
Venezuela (PDVSA), antes del cambio estructural sufrido por la empresa a
finales del 2002, con esta investigación se pretendió definir en función de las
necesidades anteriores de la División y sus unidades funcionales de negocios
para ese entonces, la estrategia que debió aplicarse en materia de AHS y los
procesos que debieron ser desarrollados dentro de un modelo integral en
correspondencia a un Sistema de Indicadores Balanceados (SIB), que facilitó la
medición de la Gestión y la rendición de cuentas. Las conclusiones principales
a las cuales se arribaron en este trabajo fue la definición de un modelo
integral de riesgos a ciertas perspectivas organizacionales que condujeron el
esfuerzo hacia el posicionamiento en ese período, de
Otro estudio
importante realizado en PDVSA en el año 1998, Se realizó una investigación que
determinó el uso de la metodología del Cuadro de Mando Integral como la más
adecuada para contribuir a tal objetivo por medio de la planificación estratégica y control de gestión. Se realizó un análisis de la competencia (benchmarking), en cooperación con el instituto
norteamericano American Productivity
and Quality Center, para ver cómo estaban haciendo las empresas la
ejecución de sus estrategias. Se encontró que la metodología más exitosa en
corporaciones similares a
Sistemas Balanceados De
Indicadores
Los
SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” parten de la visión y estrategias de
la empresa con todos los departamentos alineados con el negocio y creando una
sinergia entre las áreas de operaciones, mantenimiento y los sistemas
financieros de
La
ventaja primordial de la implementación de los SBI “Sistemas Balanceados de
Indicadores” es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que
las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas.
De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar
las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama el “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando
Integral”.
Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral
El Balanced
Scorecard es una poderosa herramienta de administración que se utiliza para
monitorear y administrar el desempeño de la estrategia en una organización.
El Balanced
Scorecard convierte la misión y visión en un conjunto integral de objetivos y medidas
de desempeño que pueden ser cuantificadas y valuadas. Estas medidas incluyen
comúnmente las siguientes categorías de desempeño:
·
Desempeño
Financiero (ingresos, ganancias, Valor Económico Agregado VEA®, flujos, retorno
sobre la inversión)
·
Desempeño
de los Clientes (participación de mercado, satisfacción del cliente, lealtad
del cliente)
·
Desempeño
de los Procesos Internos (tasas de productividad, medidas de calidad, tiempos
de ciclo)
·
Desempeño
de
·
Perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento
El Mapa Estratégico
La utilización de los mapas estratégicos ayuda a los
planificadores estratégicos a estar seguro que su estrategia está
suficientemente esté operativizada para que el alineamiento y la medición estén
perfectamente enfocados.
Estos mapas permiten fundamentalmente:
·
Operativizar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y
visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las
unidades de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado a la
consecución de la estrategia de la
organización.
·
Comunicar
de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los
niveles de la organización.
Así pues, su construcción es un proceso de muy alto
valor para la organización, ya que permiten definir de forma estructurada y
visual el contexto estratégico hacia el que se orienta la acción y
adicionalmente permiten el consenso y la comunicación a todos los niveles
facilitando el compromiso.
El mapa estratégico de una organización se construye
tomando como base las cuatros perspectivas básicas en el proceso de creación de
valor.
Figura 1: Modelo General del Mapas Estratégico
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard
El método del Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton es un acercamiento
estratégico, y el sistema de la gestión del performance, que permite a
organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta
en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
·
Perspectiva
financiera.
·
Perspectiva
del cliente.
·
Perspectiva
interna
·
Perspectiva
el aprender y del crecimiento.
Esto permite la supervisión del actual performance, pero el método también intenta capturar la información sobre como de bien la organización se coloca para realizarse en el futuro.
1. La perspectiva financiera
Kaplan y Norton no desatienden la
necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamientos
oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y las gerentes se cerciorarán
de proporcionarla. De hecho, hay a menudo más que la suficientes dirección y
proceso de datos financieros. Con la puesta en práctica de una base de datos de
la impresa, se espera que más del proceso pueden ser centralizadas y ser
automatizadas. Pero el punto es que el énfasis actual en ediciones financieras
conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas.
2. La perspectiva del cliente
La filosofía reciente de la gestión ha demostrado una
realización de aumento de la importancia del foco de cliente y de la
satisfacción de cliente en cualquier compañía. Éstos se llaman los indicadores
principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventual a otros
surtidores que resuelvan sus necesidades. El performance pobre de esta
perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aun cuando
el cuadro financiero actual puede parecerse (aún) bueno. En la métrica que se
convierte por satisfacción, los clientes deben ser analizados. En términos de
clases de clientes, y de las clases de procesos para los cuales estamos
proporcionando un producto o lo mantenemos a esos grupos del cliente.
3. La perspectiva interna
Esta perspectiva refiere a procesos internos del
negocio. Las medidas basadas en esta perspectiva demostrarán que las gerentes
como de bien su negocio está funcionando, y si sus productos y servicios se
conforman con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser
diseñadas cuidadosamente por los que sepan estos procesos lo más íntimo
posible. Además de los procesos estratégicos de la gestión, dos clases de
procesos del negocio pueden ser identificadas:
·
Procesos
orientados hacia
·
Procesos
de
4. Perspectiva
el aprender y del crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleado
y las actitudes culturales de la impresa relacionados con la uno mismo-mejora
individual y de
La integración de estas cuatro perspectivas en un
cuadro atractivo a un gráfico, ha hecho el método del Balanced Scorecard muy
acertado como metodología de la gestión.
Figura 2: Perspectiva Del BCS
Vinculación de los indicadores
La estrategia
es un conjunto de hipótesis sobre relaciones de causa–efecto.
El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones entre
los objetivos en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas
y validadas.
El trabajo de
la cadena de “beneficio del servicio” (Heskett, Jones, Loveman, Passer y Schlesinger, 1994) puso de manifiesto las relaciones causales
entre la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes, la
fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y finalmente, el desempeño
financiero.
A la
representación gráfica de los objetivos y sus relaciones causales se la
denomina mapa estratégico.
Objetivos,
medidas, blancos, e iniciativas
Para cada perspectiva del Balanced Scorecard se
supervisan cuatro cosas (anotado):
·
Objetivos: objetivos importantes que se alcanzarán, por
ejemplo, crecimiento provechoso.
·
Medidas: los parámetros observables que serán utilizados
para medir progreso hacia alcanzar el objetivo. Por ejemplo, el objetivo del
crecimiento provechoso se pudo medir por el crecimiento en el margen neto.
·
Blancos: los valores de blanco específicos para las medidas,
por ejemplo, declinación anual del 7% en interrupciones del manufacturero.
·
Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para
satisfacer el objetivo.
Métrica del resultado
Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Por
lo tanto la métrica se debe desarrollar basó en las prioridades del plan
estratégico, que proporciona los factores que causa y los criterios dominantes
del negocio para las gerentes de la métrica la mayoría del deseo de mirar. Los
procesos entonces se diseñan para recoger la información relevante a estas
métricas y para reducirla a la forma numérica para el almacenaje, la
exhibición, y el análisis. Los responsables examinan los resultados de varios
procesos y estrategias medidos y siguen los resultados para dirigir a la
compañía y para proporcionar la regeneración.
El valor de la métrica está tan en su capacidad de proporcionar una base
efectiva para definir:
·
Regeneración
estratégica para demostrar el actual estado de la organización de muchas
perspectivas para los responsables.
·
Regeneración
de diagnóstico en los varios procesos para dirigir mejoras continuamente.
·
Tendencias
en un cierto plazo el performance.
·
Regeneración
alrededor de los métodos de la medida ellos mismos. ¿Qué medidas deben ser
seguidas?
·
Entradas
cuantitativas para los métodos pronosticados y para los sistemas de ayuda de
decisión.
Los sistemas de medición actuales:
La mayoría de sistemas de medición actuales en
las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los
indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en
indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo
se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados,
colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en
una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente
nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los
reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo
la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y
tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel
de control.
Si esto está claro, lo que las empresas deben
hacer para ser exitosas es buscar un complemento a los indicadores financieros,
y la respuesta la están encontrando un sin número de empresas exitosas en el
mundo (Mobil, Sears, Cigna, Skandia) y en Colombia (Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocafé, Amortiguadores
Gabriel, TV-Cable Bucaramanga, Corona) las cuales en mayor o menor grado están
implantando este concepto.
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el
corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y
cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
Una vez que empecemos a utilizar el enfoque del
Balanced Scorecard, nos vamos a dar cuenta de los resultados que podemos
conseguir y la interacción de este enfoque con cualquiera de otras herramientas
gerenciales, llámese calidad total, reingeniería o cualquier otra, se
convertirá en un poderoso rayo láser con el cual la empresa podrá alcanzar lo
que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que no pueda vencer a través de
esta combinación poderosa.
Esto constituye la mejor invitación a abrir
nuestras mentes a este nuevo concepto, a empezar a aplicarlo en nuestras
compañías y a empezar a ver sus resultados. Esto no es una moda más, no es algo
que va a llegar a causarle inconvenientes. Es algo que va a complementarse muy
bien con lo que ya ha construido en su empresa, lo va a enriquecer, potenciar y
fortalecer para lograr lo que siempre ha deseado, y lo que el presidente de la
compañía que mencioné al comienzo del artículo, estará logrando en muy poco tiempo.
Resumen: El Balanced
Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá
convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver
el negocio en conjunto.
Integrada: Porque utiliza
las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa
como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que
son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir
la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Balanceada: Uno de los
conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced
Scorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este
balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así
sucesivamente.
Estratégica: Otro concepto
novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos
estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la
compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
La mayoría de empresas tienen indicadores
aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales
buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más
las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son
indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma
consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra
u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.
La metodología para desarrollar e implementar
sus Indicadores de Gestión Estratégicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con
unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión
que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción.
Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el Balanced
Scorecard en sus empresas.
El BSC como sistema de gestión estratégica
El BSC implica que una empresa trasforme
su estrategia en un proceso de revisión permanente, como una mejora continua.
Para eso se centra en algunos procesos gerenciales básicos, aquí puntualizados:
Esclareciendo y
traduciendo la visión y estrategia: es muy importante que todos los
colaboradores realmente entiendan la visión y la estrategia de
Comunicando y
estableciendo vinculaciones: la comunicación es un factor crítico para
cualquier sistema de gestión. En el caso de que la estrategia definida por los
gestores no llegue a los operadores de manera fácil y en su lenguaje, no
existirá la alineación entre las metas operacionales (el día a día del colaborador)
con los factores globales del suceso organizativo. Cuando los empleados
comprenden los objetivos y medidas de alto nivel, se tornan capaces de
establecer metas locales que apuntan a la estrategia global de la unidad de
negocio.
Planeamiento y establecimiento de metas: un impacto significativo del BSC
es inducir un cambio organizativo al hacer que los gestores establezcan metas a
largo plazo y una vez planeadas, se realicen para que la empresa evolucione de
forma notoria. Para alcanzar esos objetivos, es necesario que los ejecutivos
puedan alinear los proyectos estratégicos a la visión de la empresa,
estableciendo marcos de referencia a corto plazo para las medidas financieras y
no financieras del BSC.
Feedback y Aprendizaje estratégico: Es este proceso el que garantiza el
control y seguimiento de la estrategia, para contrastar si está siendo cumplida
conforme a lo planeado; en caso contrario, permite que sean tomadas medidas
correctivas para orientarla, nuevamente, a un rumbo certero. Durante el ciclo
de vida del BSC, la empresa aumenta su aprendizaje estratégico y desarrolla una
mayor capacidad de observación de las tendencias del mercado, permaneciendo en
alerta y siempre atenta para implementar rápidos ajustes.
El Balanced Scoredcard
Aplicado al proyecto
El BSC tiene su origen en el ámbito empresarial. Para deducir cualquier
acción de aplicación en el marco estratégico del proyecto es importante
considerar los paralelismos que pudiera tener con respecto a la forma como
habitualmente funcionan las empresas. En esta línea, la disertación sobre la
aplicabilidad del BSC en proyectos que hacen Phillips
et al. (2002) toman en consideración algunos puntos de contacto con la
actividad empresarial:
·
Los proyectos centran su actividad en objetivos y
resultados.
·
Los proyectos contienen y se fundamentan en procesos,
algunos de los cuales son susceptibles de medición.
·
Para muchos proyectos el resultado es directamente
destacado en términos de la contribución financiera que son capaces de propiciar,
ya sea en forma de incremento en las ventas, aumento de producción,
maximización del valor económico agregado o el retorno a la inversión.
·
Las tareas individuales del proyecto son especificadas,
medidas y dimensionadas en el tiempo.
La necesidad de establecer sistemas de control, es creciente, al igual que
la demanda de gerencia de proyectos con conocimiento operativo de estos
sistemas. Sanz (2003), también establece algunos condicionantes necesarios para
la implementación del BSC. Todos ellos son criterios claramente aplicables a
las características del proyecto y, además, ponen de manifiesto la alta
susceptibilidad que esta herramienta posee para la gestión da la actividad del
proyecto. Estos son:
·
La presencia de un objetivo principal dentro de cada
ámbito de acción descrita.
·
Por medio de su trabajo o acción principal entrega un
valor agregado.
·
Tiene clientes variados.
·
Para su “producción” utiliza recursos, que exigen el pago
de un precio.
·
Aprende continuamente y perfecciona su actuación
entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que transcurre el
tiempo.
Se destaca que, dentro de las mejores prácticas en la dirección del
proyecto, la primera cosa que hay que definir es la misión o razón de ser del
proyecto. Otra razón importante es que el proyecto es conducido por personas,
de la misma forma como operan los funcionarios o empleados en las
organizaciones.
Por todo lo anterior podemos afirmar que, intrínsecamente, la actividad del
proyecto contiene algunas conexiones directas con las dimensiones del Balanced
Scorecard. Cuando se destaca la necesidad de establecer una misión y objetivos,
estamos considerando una actividad esencial en el BSC. Cuando se habla de
tareas especificadas, medidas y dimensionadas, se está definiendo la
perspectiva de procesos internos; el énfasis en el impacto monetario de los
resultados del proyecto destaca la perspectiva financiera; el hecho de que son
actividades desarrolladas por personas y que además conforman un equipo que
aprende y se redimensiona, define la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La claridad del proyecto para detallar los stakeholders,
concuerda y da énfasis a la presencia del cliente.
Adicionalmente, direcciones estratégicas de muchos proyectos concuerdan en
el establecimiento de objetivos precisos que apuntan hacia la búsqueda de la
calidad, el establecimiento de indicadores métricos para evaluar la gestión, la
integración y gestión apropiada del capital humano y el aseguramiento de
resultados financieros exitosos. Como procedimiento metodológico, el BSC es un
sistema que permite la visualización y traducción de la estrategia en objetivos
puntuales y se ajusta a la necesidad de considerar, controlar y mejorar los
principales indicadores de gestión. Al prever cuatro perspectivas básicas, la
gerencia de proyecto no sólo garantiza la alineación estratégica del proyecto
sino que puede, en función de la evolución del proyecto, tomar decisiones a
partir del performance e impacto de los indicadores para equilibrar la gestión
hacia los resultados esperados y la máxima agregación de valor. Así entendido,
el BSC ha supuesto una metodología que adquiere mayor relevancia en la gestión
de proyectos, a tal grado que se habla del Balanced Project Management ó
gerencia de proyecto balanceado.
El Balanced Project
Management
El Balanced Project Management es una herramienta gerencial fundamentada en
el uso del BSC en
El Mapa Estratégico del
Proyecto
Es una herramienta que permite precisar los objetivos básicos y de
orientación estratégica del proyecto. Puede realizarse un mapa general, que refleja
la orientación básica, de la cual se desprenden otros proyectos, cada uno con
su propio mapa más específico; ésto si partimos del supuesto de que todos los
proyectos están basados en la misma metodología gerencial. La ventaja de la
agrupación planteada es, además de la alineación estratégica similar, la
comparación cruzada entre proyectos de similar envergadura. En primera
instancia deben definirse los objetivos generales relacionados con el proyecto,
luego se distribuyen entre las cuatro perspectivas del BSC, aunque es posible
crear nuevas alternativas en función de las particularidades del proyecto.
Estando los objetivos distribuidos en las perspectivas, se procede a
diferenciar los objetivos que se consideren causas y aquellos que se definen
como efectos. Al conectar estos objetivos se establecen relaciones
causa-efecto.
Finalmente se deben crear los indicadores, que son criterios medibles para
evaluar cada objetivo. Por regla del BSC, cada objetivo debe ser correspondido
con al menos un indicador y es muy importante que sean claros, específicos, que
destaquen su método de recolección y expresión matemática. Los Steakeholders implicados deben conocer la finalidad y
utilidad de estas métricas. El acuerdo y el consenso son también dimensiones
importantes para asegurar la puesta en común de toda la estrategia del
proyecto.
Creando el mapa estratégico
·
Establecimiento de la visión del proyecto: en términos
generales resulta importante clarificar que se espera con la ejecución y puesta
en marcha del proyecto; por ejemplo: ser un proyecto temporal, finalizado
dentro de los plazos planeados y acordados, entregando un producto de alta
calidad, conforme a las expectativas y requerimientos del cliente.
·
Perspectivas:
o
Financiera: en la experiencia práctica el impacto
financiero asociado a los costes, guarda una estrecha relación con los plazos
del proyecto. Es por ello que desde la perspectiva financiera se debe valorar
la interacción entre estas dos variables. La desviación de los costes y de los
plazos, el valor agregado, el retorno a la inversión del proyecto y el
mantenimiento de la viabilidad económica, suelen ser indicadores.
Figura
3: Mapa De La
Estrategia Global Del Proyecto
o
Clientes: la tendencia es a considerar la
satisfacción del cliente, medida a través de un cuestionario para tal fin. Sin
embargo otras dimensiones pueden evaluarse como el tiempo de respuesta a las
solicitudes del cliente, la integración del cliente en las actividades de
planificación o asesorías (horas de atención al cliente), el porcentaje de
quejas y reclamaciones, el número de
comunicados enviados al cliente y su respectivo feedback y los errores
ocurridos por falta de comunicación.
o
Procesos Internos: en esta perspectiva es de especial utilidad
los criterios planteados en el proyecto, entre ellos,
§
Anticipación de problemas de planificación, que se
refiere a indicadores como el porcentaje de actividades en las que se ha
detectado errores de planificación y también el número de actividades
re-planificadas.
§
Aseguramiento de la calidad profesional y técnica de los
proveedores (nivel de satisfacción del proveedor, productos descartados por
baja calidad, entre otros).
§
Gestión de mudanzas y espacio (tiempo, coste de la
mudanza, trabajo y duración re-planificada).
§
Minimizar los riesgos (Número de riesgos que
están siendo evaluados o mitigados, porcentaje de riesgos de alta exposición).
§
Minimizar el retrabajo: (coste,
duración y frecuencia del retrabajo).
§
Asegurar la calidad de los productos entregados
(porcentaje de productos cero defecto, defectos reportados y corregidos).
§
Empleo de métodos y herramientas que faciliten los
procesos (registro de mejores prácticas, problemas recurrentes, entre otras).
o
Aprendizaje y Crecimiento: toma en
consideración las actividades que planifica la gerencia para potenciar el
conocimiento del equipo (horas de entrenamiento x persona), mejorar el clima de
trabajo (porcentaje de mejora del clima laboral, mejoras realizadas), la
productividad (horas trabajadas por persona o por equipo), la satisfacción y la
moral laboral (porcentaje de satisfacción).
Las
Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) de PDVSA
Las Guías de Gerencia
para Proyectos de Inversión de Capital utilizada por PDVSA abarca el proceso de
ejecución de proyectos mayores, para las áreas de producción (aguas arriba) y
refinación y petroquímica (aguas abajo), desde el momento en que se genera la
base de recursos a nivel corporativo, para luego pasar a la concretización y
definición de propuestas y proyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo
presupuestario y aprobatorio, el ciclo de planificación y ejecución de los
proyectos, y culminando con la puesta en marcha de las instalaciones, su
entrega a operaciones, los informes de cierre hasta el primer informe
“Post–Mortem”, su divulgación y la evaluación continua del cumplimiento de las
premisas del negocio durante la vida útil del activo construido, como se muestra en la siguiente
figura.
Para efectos prácticos, se
define aquí el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Visualización,
Conceptualización, Definición, Implantación y Operación,
presentadas en la figura que sigue.
Figura 4: Ciclo de Vida del Proyecto de Inversión de Capital
La
figura anterior también pretende mostrar la estrecha relación existente entre
el proceso de desarrollo del plan de negocios corporativo y el proceso de gestación,
desarrollo y aprobación de proyectos. Se indica con tres ejemplos la
oportunidad cuando los proyectos pasan a ser parte firme del plan de negocios.
En esencia, este momento nunca debe ser antes de haber logrado unos estimados
de Clase II, independientemente del momento dentro del ciclo presupuestario en
que estos estimados se obtengan.
En la
parte superior de la gráfica, se muestra esquemáticamente el proceso que se
sigue para llegar a la aprobación del presupuesto de inversiones de un año en
particular, empezando por la generación de la base de recursos, siguiendo con
los planes de negocio generados por las filiales, los cuales junto con las
formulaciones de presupuesto correspondientes pasan a formar parte del plan de
negocios corporativo, proponiendo un presupuesto firme ajustado a los
requerimientos corporativos para el cierre del ciclo de formulación
presupuestaria, que generalmente se desarrolla dentro de una ventana de
proyectos propuestos y culminando con la aprobación del presupuesto generalmente
para los últimos días del año. En el año siguiente, que es cuando se debe
ejecutar el presupuesto aprobado, generalmente se suceden unas revisiones del
mismo para acomodar cambios de planes y/o ajustes requeridos por restricciones
presupuestarias.
En la parte inferior de la misma
gráfica se ilustran tres posibles escenarios dentro del desarrollo de
proyectos:
- El primero corresponde a
proyectos que vienen del plan del año anterior y que no pudieron ser
incorporados al presupuesto firme de ese año, por no estar definidos
suficientemente ni tener un estimado de costo Clase II. Su desarrollo
generalmente termina en la primera parte del año y entran al presupuesto
en elaboración, antes de cerrarse el ciclo de formulación presupuestaria
de ese año.
- El segundo corresponde a
proyectos que nacen a raíz de los requerimientos de la base de recursos
del año en elaboración. Para estos proyectos resulta generalmente muy
difícil lograr su definición y obtener un alcance detallado junto con un
estimado de costo Clase II, necesario para entrar al presupuesto en
elaboración, antes del cierre del ciclo de formulación. Sin embargo de ser
esto posible el proyecto podría ser considerado para su inclusión en el
presupuesto en elaboración, sin mayores problemas.
- El tercer caso, que es el
más común en proyectos mayores, corresponde a proyectos que nacen a raíz
de los requerimientos de la base de recursos del año en elaboración y que,
como es normal para proyectos de envergadura, no logran la suficiente
definición y el consiguiente estimado Clase II, para el momento del cierre
del ciclo de formulación presupuestaria. Por consiguiente, serán
considerados en futuros ciclos presupuestarios, cuando estén listos para
ello.
El
objetivo de las GGPIC es el de
establecer unas guías de uso práctico en la ejecución de proyectos, de manera
de instituir a nivel de industria una forma estándar de pensar y trabajar, de
uso exclusivo y obligatorio dentro de las operadoras que así lo aprueben.
La idea
de estas guías es resumir y englobar una serie de reglas y prácticas de
gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a
través de todas las fases, desde su visualización hasta la entrega de las
instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas
las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la próxima y
acometer costos adicionales.
Las GGPIC pasan a constituir las “mejores prácticas” de la Corporación en
cuanto al proceso de ejecución de proyectos.
Con
estas guías se trata sobretodo de mejorar aquellas áreas, que tradicionalmente
hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en
el éxito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los
mismos, desde su conceptualización hasta su completa definición y alistamiento
para la ejecución física, lo que comúnmente llamamos “Definición y Desarrollo”
o según la terminología anglosajona más conocida “Front
End Loading”
o “F.E.L.”, o “Front
End Engineering Development”
o “F.E.E.D”.
Las
guías enfocan todos los aspectos de ejecución de un proyecto, específicamente
estableciendo las mejores prácticas que merecen ser tomadas en cuenta para
mejorar la ejecución del mismo y poder así lograr las metas de calidad, tiempo
y costo de la manera más eficiente posible.
Esto
se realiza por medio de un proceso probado, normalizado, que nos permita
uniformidad en una gestión de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno
de ser considerada de clase mundial.
El proceso de ejecución de proyectos
La
ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en
fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone
en operación el activo o la instalación y ésta comienza a generar un valor al
accionista o dueño. En algunos casos, el proyecto podría no llegar a ejecutarse
y ser cancelado durante su trayectoria hacia la materialización, porque en
algún momento de ésta se pudo determinar que no genera suficiente valor.
La
ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada
compañía en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de
ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo,
complejidad, entorno, exigencias del dueño y del momento. Sin embargo, bajo
cualquier esquema de trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto,
claramente definidas y marcadas por un evento de importancia trascendental que
es la “aprobación de los fondos para la ejecución”. Este hito, con
diferentes nombres y con procesos aprobatorios distintos en cada empresa, más o
menos complicado según la estructura y definición jurídica (privada, estatal,
de accionista), demarca las dos etapas básicas de un proyecto: la de “Definición
y Desarrollo”, antes de la aprobación mencionada, y la de “Implantación
y Operación”, después de la misma.
En
las GGPIC, se ha divido el proceso de ejecución de un proyecto en cinco (5)
fases las cuales se muestran esquemáticamente en la siguiente figura.
Figura 5: Las 5 fases del Proyecto de Inversión de Capital
A lo
largo de todo el proceso de ejecución de proyectos y al terminar cada una de
las fases hay que tomar decisiones importantes, las cuales están tipificadas
por los rombos D1 al D4 en la figura
anterior.
La
primera fase de Visualización se puede describir como aquella donde se
planifica el negocio. Se pasa luego a las fases de Conceptualización,
donde se pre–planifica el proyecto, y la Definición,
donde se planifica en detalle la ejecución del proyecto. Se finaliza con la Implantación,
donde se materializa el proyecto y la Operación, donde se pone en
operación y se opera por el tiempo previsto de vida útil
Las
tres primeras fases constituyen lo que se llama “Definición y Desarrollo”
(FEL), y abarcan el proceso de desarrollo de información estratégica
para el dueño, suficiente para analizar el riesgo involucrado y decidir
comprometer los recursos necesarios, a fin de materializar la idea, maximizando
las posibilidades de éxito.
Las
dos siguientes fases constituyen lo que se llama “Implantación y
Operación”, y abarcan el proceso de ejecución física del proyecto,
hasta ponerlo en operación y empezar a obtener los dividendos esperados.
En
todas las fases antes mencionadas existen metas y objetivos muy importantes
para el éxito del proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe
mencionar:
·
Integración de funciones y requerimientos: dueño o unidad de negocios,
proyectos, contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la
instalación cumpla con los requisitos de todos en el tiempo establecido para
ello.
·
Construcción al más bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en
el menor tiempo posible.
·
Información a los niveles decisorios del negocio que permita predecir:
o
metas de calidad de las instalaciones y de los productos.
o
proyecciones de completación y de costos.
o
comparación de costos reales con costos estimados.
o
riesgo implícito del negocio.
·
Incremento de la rentabilidad del negocio.
·
Registro y divulgación de “lecciones aprendidas“.
Como
se puede inferir de todo lo dicho anteriormente, la etapa de “Definición
y Desarrollo“ tiene un impacto
significativo en el resultado de la ejecución de un proyecto.
Para ilustrar
mejor el porqué de esto, es importante entender ciertos conceptos básicos y
universales que se presentamos a continuación.
En la
siguiente figura, se muestran en la parte superior las fases del proyecto, tal
como fueron concebidas para las GGPIC. En la parte intermedia se definen, en
forma general, los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas
fases, junto con los niveles de estimación de costos obtenibles en cada
momento. En la parte inferior, se indica cómo se interrelacionan los protagonistas
que intervienen en la ejecución de un proyecto.
También,
se indican dos hitos muy importantes: la aprobación de los fondos para acometer
la ejecución del proyecto y la subsiguiente completación mecánica del mismo.
Lo
más importante es entender que en el proceso de ejecución del proyecto son
llamados a intervenir muchos individuos y/u organizaciones. Estos representan
diferentes funciones, cada quien aporta lo que mejor sabe para el éxito del
proyecto: en este proceso todos tienen deberes y responsabilidades distintos
pero es imperativo que los mismos sean desarrollados de una manera harmónica,
en la correcta secuencia o con el solape requerido donde esto sea el caso.
Figura 6: Proceso de Ejecución de Proyectos de Inversión de Capital
Dentro
de la similitud que se describe en el párrafo anterior, se observa cómo en la
fase de Visualización, la unidad de negocios o el dueño, quien por lo general
genera la idea, es el jugador más prominente. Esta prominencia disminuye en la
fase de conceptualización para dar el pase a la unidad de ingeniería y
proyectos. Esta unidad se va encargando del cumplimiento de la meta en la
medida en que el proyecto se va definiendo, para luego arremeter con máxima
participación, junto con el o los contratistas en la fase de implantación.
Después efectuará el último pase y apoyará a la unidad de operaciones en la
carrera final hacia
En
vista de todo lo discutido hasta este punto, el desarrollo de las presentes
guías se concentra mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras
fases, que constituyen el “desarrollo y definición” de un
proyecto y que es donde mejores posibilidades tenemos de direccionarlo
hacia el éxito. Adicionalmente las dos fases correspondientes a “implantar
y operar” también son desarrolladas en detalle, pero enfocadas sólo
hacia las actividades que el dueño (la Corporación), debe acometer, las cuales
una vez superada la fase de contratación, y en el marco del alcance actual que
establecimos para las guías al principio del capítulo, se traducen sobretodo en
coordinación, supervisión y aseguramiento y control de la calidad.
Proyecto de Inversión de Capital
Un proyecto de inversión de capital constituye la manifestación
tangible de una idea de negocios, cuando ésta requiere de una inversión a largo
plazo en bienes depreciables de capital para el logro de sus objetivos
económicos. Estos objetivos se establecen en función de metas medibles tales
como la tasa de retorno sobre la inversión requerida y para la ejecución del
proyecto, el período de recuperación de dicha inversiones y el valor presente
neto de los flujos de caja generados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
El proceso de desarrollo de las actividades asociadas a
un proyecto de inversión de capital se puede definir en base a cinco fases
fundamentales: Formulación y Evaluación; aprobación, Financiamiento, Ejecución
y Operación y Mantenimiento.
El proceso de Formulación y Evaluación de un proyecto de
inversión tiene como objetivo determinar tanto su factibilidad técnica como su
atractivo económico. El potencial de logro de las exigencias económicas para
invertir determina si el proyecto cumple con las condiciones para ser aprobado,
así como cuándo y a que costo debe ser ejecutado en función de la estrategia de
negocios del inversionista.
Más importante aún, la demostración misma de la
rentabilidad de la inversión es la herramienta esencial para el logro del apoyo
financiero al proyecto, sea éste interno, externo o mixto. Sin el acceso a
estos recursos financieros no será posible ejecutar un proyecto de inversión,
por más atractivo que este sea.
El ciclo de valor
La estructura típica del proceso para desarrollar
proyectos de inversión de capital se ha basado en el flujo de las actividades
de ingeniería, procura y construcción requeridas para arrancar el proyecto.
Esto significa que, en general, las consideraciones de valor han tenido la
tendencia a seguir a las decisiones técnicas en el proceso de desarrollo del
proyecto.
Este proceso de toma de decisiones debería funcionar al
contrario. Que las decisiones técnicas deben responder a los mandatos
estratégicos de valor del proyecto y que las instalaciones deberían ser
diseñadas y construidas para satisfacer los objetivos estratégicos del proyecto
de inversión de capital.
Este
enfoque se basa igualmente en la visión de las diferentes fases del ciclo de
valor del proyecto como base para establecer los hitos de transición
requeridos.
·
Evaluación
·
Mejoramiento
·
Aseguramiento
·
Realización
·
Optimización
La siguiente figura que se presenta a continuación
muestra la estructuración de los distintos pasos en el desarrollo de un
proyecto de inversión en base al Ciclo de Valor de la Inversión de Capital.
Figura
7: Ciclo de Valor de la Inversión de Capital
A través de este ciclo de valor, el modelo estará en
capacidad de suministrar a la gerencia los indicadores de desempeño necesarios para
evaluar los resultados obtenidos a lo largo y después de cada fase, identificar
y mitigar factores de riesgo y explotar las oportunidades de agregación de
valor del proyecto antes de seguir a la siguiente fase.
Estos
hitos de transición de hecho representan la oportunidad más efectiva para un
control proactivo de decisiones que pueden influenciar la ecuación equilibrada
entre satisfacción del cliente y retorno financiero para los inversionistas.
Decisiones que pueden tener un impacto permanente en la capacidad del sistema
asociado de planta y equipos para entregar al cliente el volumen requerido de
productos en especificación de una manera efectiva y confiable y, más
importante, al costo correcto.
A continuación se presentan una serie de conceptos adicionales que complementan el marco teórico sustenta la investigación.
Definición de Conceptos
Estrategia: La estrategia puede definirse como la mejor forma de
alcanzar los objetivos, también se dice que "estrategia" es todo lo
que se hace antes de ingresar al conflicto. Luego empieza la
"táctica". Establecer una "estrategia" implica conocer de
antemano las distintas formas en las que se va a dirimir un conflicto y de que
forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia
puede verse como un plan que debería permitir la mejor distribución de los
recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos
deseados.
Estrategia
de Crecimiento: Son las
estrategias que se establecen a largo plazo.
Estrategia
de Productividad: Son las
estrategias que se establecen a corto plazo.
Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el
objetivo planteado.
Mapa Estratégico: es el elemento básico del Balanced
Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por parte de
Misión: Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su
entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
Objetivo
estratégico: Es
el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias,
planes, programas y proyectos específicos de
Perspectiva
Financiera: Su orientación
principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas.
Planificación Estratégica: Es el proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos
a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a
cabo dichas estrategias.
Proyecto: Un proyecto es un
esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera bajo plazo,
coste y calidad. Además, los proyectos son considerados generalmente como
actividades que pueden ser únicas en una empresa.
Sistemas
Balanceados de Indicadores (SBI): son unas herramientas que buscan incorporar
a los sistemas tradicionales de medición de la gestión empresarial, algunos
aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos.
Valor Ganado (EV): Es un método para la medición del desempeño del
proyecto. Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente
realizada para determinar si el desempeño de costos y programación es el
planeado. Véase también costo real de trabajo realizado, costo presupuestado de
trabajo programado, costo presupuestado de trabajo realizado, varianza de
costo, índice de desempeño de costos, varianza de programación, y índice de
desempeño de programación. (2) Es el costo presupuestado de trabajo realizado
para una actividad o grupo de actividades.
Visión: Es la descripción de como se vería