Para la mayoría la palabra "Coach" trae a la mente la imagen de un tipo gordo que sopla un silbato para impulsar a los atletas a alcanzar su máximo rendimiento en pruebas deportivas. Pero el deporte no es el único que se ve beneficiado con las habilidades de un coach. En los negocios, el coaching para ejecutivos ha crecido en popularidad de manera sorprendente. De hecho, muchos líderes alrededor del mundo se están asesorando con coaches o bien, transformándose en uno. Sin embargo, la comprensión del coaching para ejecutivos y cómo puede incrementar la efectividad de los líderes que la aplican no ha crecido del mismo modo. Por ello, Intermanagers.com entrevistó a Alyssa Freas, líder en el tema de coaching de ejecutivos. Se transcribe a continuación un extracto de dicha entrevista.


1. El coaching es un elemento clave en cualquier organización de negocios. No obstante, la mayoría de los gerentes parecen ignorarlo. ¿Es nuestra cultura antagónica al coaching? ¿Es la carencia de entrenamiento especial lo que causa esto?

Executive Coaching Network ha tenido la oportunidad de trabajar con muchas de las organizaciones más exitosas del mundo, y en cada caso hemos descubierto que no sólo es posible, sino primordial el asegurar que los ejecutivos y gerentes sean efectivos al proveer coaching. Hemos descubierto también que la creación de un clima de trabajo donde el coaching sea una prioridad puede ser todo un reto para los líderes de negocios.

Las causas de este fenómenos son, entre otras:
Los ejecutivos son susceptibles a sentir que carecen del talento para dar un coaching efectivo.
Los ejecutivos pueden no estar interesados o motivados para dar coaching.
No están convencidos de que el coaching puede hacer más efectiva a su organización.
No sienten que la organización los vaya a recompensar por dar coaching.
El primer paso para crear una “organización de aprendizaje” donde el coaching efectivo ocurra es entender las razones por las que las personas no desean el coaching. También es muy importante entender e integrar los asuntos culturales y sociales que puedan impactar la manera en la que es implementado el coaching.


2.¿Es posible obtener coaching directo de los altos mandos y, al mismo tiempo, mantener la imagen directiva libre de dudas sobre capacidad y habilidades? Por otro lado, ¿cómo se puede “coachear” al propio jefe?

Una buena intervención de coaching empieza con los ejecutivos de alto nivel. Estos individuos deberían usar un experto externo para guiarlos en su desarrollo y darles las herramientas necesarias para el coaching. Este acercamiento de “arriba hacia abajo” permite que la organización visualice el coaching como un activo. No hay ninguna amenaza relacionada con el coaching. Los mejores expertos tienen coaches, en terrenos variados como la música, los deportes, el entretenimento y, ahora, en los negocios. En lo que respecta a “coachear” a tu propio jefe, todo depende de lo abierto que sea tu superior a la retroalimentación y sugerencias de sus subordinados. El coaching funciona con coaches externos y no con internos porque proveen una perspectiva poco amenazante. En ese sentido, hoy la mayoría de las organizaciones cuentan con una especie de herramienta de “360 grados”, que permite obtener opiniones y comentarios de los subordinados con respecto a sus superiores bajo un mecanismo de estricta confidencialidad. Mi recomendación es que le preguntes a tu jefe antes de intentarlo, ya que si una persona no está abierta a la retroalimentación no tiene ningún caso.

3.Quiero ser un coach... ¿dónde y cómo comienzo?

Antes que nada, sugiero que se haga las siguientes preguntas

¿Por qué quiero ser un coach?

¿Qué clase de coaching quiero proveer (estratégico, de liderazgo, vocacional)?

¿A qué nivel quiero operar (gerente, ejecutivo, alto mando)?

¿En qué industria?

¿Qué habilidades y conocimiento le debo dar a mis clientes?

¿Qué entrenamiento o “background” debo tener para medir mis habilidades como coach?

¿Por qué alguien quisiera ser “coacheado” por mí? ¿Qué valores personales debo poseer para reforzar elementos claves de mi “coacheo” (es decir, cómo me relaciono con conceptos como confianza, integridad, confidencialidad y disposición para admitir las cosas que no sé)?

¿Puedo describir por lo menos un ejemplo de haber sido aconsejado por un coach y citar los beneficios de esa experiencia?

Comparte tus respuestas con amigos y colegas. Modifica tus respuestas de acuerdo con esa retroalimentación. Esto te auxiliará para establecer un poderoso plan de acción y una guía a seguir. Recomiendo buscar en la International Coaching Federation (www.coachfederation.org) los programas de entrenamiento existentes.


4.En su experiencia, ¿cuál es el perfil más difícil para un coach y por qué?

Como una parte de una nueva misión, el coach necesita entender varios factores contextuales: las razones por las que se requiere del coach (correctivas o de desarrollo), quién apoya el “coacheo” (el empleado, su superior, ambos), y qué tan motivado está el individuo para cambiar. Existe un modelo de cambio que contempla cuatro etapas distintas de comportamiento:
Incompetencia inconsciente. Este individuo ignora que hay un problema y sus comportamientos están asociados con su incompetencia.
Incompetencia consciente. Este individuo sabe que hay un problema, pero está inseguro o poco motivado para realizar los cambios de comportamiento correspondientes.
Competencia consciente. Este individuo sabe lo que se debe hacer, puede hacerlo, pero necesita recordarse constantemente la necesidad de hacerlo. Esta etapa puede tomar lugar en un individuo que está aprendiendo un nuevo comportamiento e intenta ponerlo en práctica.
Competencia inconsciente. Este individuo sabe lo que se debe hacer y lo hace de manera automática y poco esforzada.
En adición a las etapas anteriores, el coach debe comprender que la motivación del individuo para cambiar: sea esta interna (impulsada por un deseo proveniente del propio individuo) o externa (impulsada por fuerzas ajenas, como una mala evaluación o la posibilidad del despido).

Dicho esto, el peor escenario posible para un coach, el perfil más difícil que le puede tocar, es el “Incompetente consciente”, quien no está motivado para cambiar y no ve los beneficios potenciales de un coach.


5.Cuando la gente habla de coaching, por lo general se refieren a los niveles altos. ¿Cómo puedo motivar a todo el staff?

El “team coaching” se da durante cambios organizacionales mayores y ayuda a establecer y, posteriormente, a construir la red de individuos necesaria para alcanzar resultados.

Para que el “team coaching” funcione se necesita una masa crítica de individuos con objetivos similares y un cimiento de confianza dentro del grupo. El “team coach” debe estar consciente de las contribuciones de cada individuo, así como de sus áreas respectivas de desarrollo. El juntar a la gente correcta y presentarles un reto amplio en un ambiente abierto generará los resultados deseados. El éxito del equipo dependerá de la habilidad del coach para alinear las fuerzas individuales de todos y crear una sinergia. Los individuos deberán enfocarse a señalar maneras para mejorar el rendimiento del equipo, en lugar de echarse la culpa mutuamente.


6.Un programa de coaching puede servirle a un ejecutivo, pero para otro ejecutivo del mismo rango y compañía puede ser inservible. ¿Por qué?

Aunque ambos ejecutivos son “parte de la misma compañía”, hay muchos factores individuales que contribuyen a la efectividad del coaching. Los factores primarios son la disposición individual para cambiar y la habilidad para ejecutar el comportamiento deseado. También entran en juego las razones del coaching y quién inicio la relación con el coach (por jefe, o por disposición propia). Otro factor es la manera en que la persona va a ser recompensada. A veces las organizaciones mandan señales mezcladas: por un lado dicen “queremos que le des coaching a nuestros empleados y que los ayudes a su desarrollo, pero por otro lado te premian solamente por producir resultados, independientemente de cómo terminen los empleados.


7.¿Qué tan responsable es el coach en el proceso de toma de decisiones? ¿Es un empleado o un consejero?

El coach es un profesional entrenado para guiar a un individuo en su proceso de toma de decisiones. Un buen coach define los roles, metas y responsabilidades antes de iniciar la relación de trabajo. Mientras más estructurado sea el proceso, mucho mejor para ambas partes. La previa clarificación del proceso puede ser vista con la aprehensión de un acuerdo premarital, pero asegurará la satisfacción de las partes.


8. ¿Un buen líder es un buen coach? Hay personas que son grandes líderes (respetadas y amadas), pero no necesariamente impulsan a las personas a hacer lo que se debe hacer.

Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes , los buenos líderes no siempre son buenos coaches. Los mejores líderes en las organizaciones de hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles.

Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces, por ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis organizacional, en la que ni la organización ni lo individuos se mueven hacia adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.

Las habilidades de coach más difíciles de adquirir para un líder son: uno, aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo, y dos, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos.


9. Defina a un buen coach

El coaching debe sacarle lo mejor a la gente; ayudarlos a moverse hacia sus metas. Como un buen coach deportivo, el coach ejecutivo está ahí para ayudar al individuo a aprender una nueva habilidad. Las características de un buen coach son saber escuchar, habilidad para preguntar, capacidad de análisis, saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en su desarrollo. Para ser eficiente, el coach debe tener ganas de aprender, ser íntegro, un buen escucha, asertivo y poseer un buen sentido del humor.


10.¿Es buena idea contratar a un coach cuando se encara una transición en una empresa o negocio?

Usar el coaching para una transición puede ayudar a facilitar ese periodo y asegurar el éxito del proceso. El coach puede auxiliar en identificar los obstáculos potenciales y guía al individuo a localizar alternativas para vencerlos.


11.¿Cuáles son los objetivos específicos que debo demandarle a un coach en mi compañía?

Un coach puede ser un promotor del cambio, un consejero, alguien que realice diagnósticos, un experto, un seductor, un auxiliar, un mentor y un compañero, por nombrar sólo algunos. La comprensión de los motivos que te llevaron a conseguir un coach es la clave para definir tus demandas hacia él. El objetivo obvio de un coach, claro, es mejorar los resultados del negocio.


12. ¿Es el e-coaching una buena idea?

La piedra de toque del coaching es el diálogo entre dos personas. Para hacer esto exitosamente, debe haber una interacción real, en tiempo real. El problema con el e-coaching es que no se puede obtener la clase de información que sí se obtiene hablando directamente con un individuo, en lugar de la comunicación vía mail. Los humanos aún somos seres sociales y nos tiende a agradar la interacción real, cara a cara, amén del papel que llegue a jugar la tecnología en nuestras vidas.


13. ¿Por qué el coaching es un elemento fundamental en al Management de hoy?

En el pasado un buen manager simplemente “manejaba el proceso y conseguía los resultados, más allá del bienestar y las necesidades de los empleados”. Hoy, la mayoría de los gerentes sabe que los empleados son el principal activo de la compañía. La nueva definición de un gerente exitoso es aquel que maximiza el potencial humano en el trabajo.

¿Cómo desarrollar el capital humano en un mercado tan cambiante? Mediante el coaching. Así como los programas de entrenamiento aseguran la transferencia y el cambio del conocimiento, el coaching asegura cambios en el comportamiento. Los gerentes pueden motivar, mediante el coaching, los cambios en el comportamiento necesarios para incentivar el desarrollo del capital humano.

Fuente: Intermanagers - www.intermanagers.com