Introducción
Las empresas están comenzando
a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de hacer el
mejor uso de este conocimiento(1). El conocimiento está siendo reconocido como
el más importante activo de la empresa, como el "único recurso económico
significativo"(2) y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto
de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe
sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el
cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este
aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestión Tecnológica,
pero por ser de mayor alcance parece contenerla.
En el presente ensayo
se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del
Conocimiento y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la Gestión
Tecnológica. ¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son útiles para
lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de
tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las
empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la
competitividad.
Definiciones, similitudes y contrastes
El
conocimiento y su administración Existen múltiples definiciones de datos,
información y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del
autor, son relevantes para el propósito de este ensayo.
En el artículo
"Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la
siguiente definición que permite comprender la relación entre estos tres
conceptos:
"La información está compuesta de datos y hechos
organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y
conceptos, juicios y expectativas, metodologías y 'know-how'".
David B.
Harris(5) presenta otra definición que ayuda a comprender los diferentes niveles
en los que se encuentran los tres:
"El nivel más bajo de los hechos
conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco. Deben
ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son
procesados de esta manera, se convierten en información. La información tiene
una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta en el
contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El
conocimiento es la combinación de información, contexto y
experiencia."
Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo
que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los
investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el
artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una
búsqueda en más de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la
Gerencia del Conocimiento, se encontró una gama de intereses, perspectivas y
asuntos relacionados, entre los que figuran:
· El conocimiento como
capital económico u organizacional.
· Enfoques de ingeniería que
pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos de
manufactura.
· Aspectos de computación y medios de
conocimiento.
· Estudios organizacionales desde el punto de vista
antropológico, de biología evolutiva, sociología, etc.
· Epistemología,
aprendizaje, psicología del conocimiento etc.
· Aspectos de definición
y clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de
la información, lingüística, filosofía, etc.
· Sitios sobre recursos
humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital
Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos
tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de Investigación
y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin de proponer una definición
con un enfoque heurístico, el artículo define la Gerencia del Conocimiento
así:
"Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes
como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades."
Ann
Macintosh(1) propone como definición la siguiente:
"La Gerencia del
Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto
disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para
desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales."
Las dos definiciones anteriores reconocen en el
conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse,
conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar
nuevas oportunidades. También coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es
un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una
organización.
Por qué es importante Según Macintosh, el ambiente
competitivo que se vive en la década de los '90 ha hecho crítica la calidad del
conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de
negocio.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del
conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación, manufactura,
distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere
conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos
científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc.
El reto de aplicar el
conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más
desafiante debido a:
· El mercado es cada vez más competitivo, lo que
demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe
desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
· Las
empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor
valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han ido
reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de
reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las
funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios
orientados al cliente.
· La presión de la competencia está reduciendo
el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la
empresa.
· Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr
experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para
hacer esto.
· Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de
retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad
entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
·
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y
con operaciones transnacionales.
· Cambios en la dirección estratégica
de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en una área especifica. Una
decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese
conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la
empresa.
Por qué es un reto El conocimiento es un activo intangible,
volátil y difícil de concretar y retener.
En el mismo artículo,
Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los
activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una
manera eficiente y con una relación costo-beneficio apropiada. Para manejar
adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento, las empresas necesitan:
· Tener un lenguaje uniforme y
estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se
entiende correctamente.
· Ser capaz de identificar, modelar y
representar explícitamente su conocimiento.
· Compartir y reutilizar su
conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto
implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también
las que haya en el futuro.
Algunos métodos y herramienta enfocadas a la
ingeniería del conocimiento permiten, desde hace algún tiempo, resolver el
problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos métodos proporcionan
procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones basadas en
conocimiento. También existen herramientas que ayudan en la captura,
modelamiento, validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para
desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al
proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo.
Con todo y eso,
Macintosh opina que las técnicas que existen actualmente para modelar el
conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de
gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del
conocimiento en una empresa.
Principios de Gerencia del
Conocimiento
El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de
Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmático
al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento,
los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base
para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos
por Davenport son:
1. Gerenciar el conocimiento es costoso:
El
conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones
en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas
son:
o Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y
transferencia de documentos a un sistema computarizado.
o Adicionar
valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento,
etc.
o Desarrollar formas de categorización del conocimiento y
categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
o Desarrollar
infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución
del conocimiento.
o Educar a los empleados en la creación, uso y formas
de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han calculado el
costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert
Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus
ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la
meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital
intelectual.
Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es
costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el
costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus
empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus
clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento
insuficiente?
2. La gerencia efectiva del conocimiento requiere
soluciones híbridas de gente y tecnología.
A pesar de los avances en la
inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda
reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las
organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren
una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos
de actividades, los computadores lo son para otras.
Los humanos son
costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo
del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un
contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias
formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor
opción.
Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra
parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura,
transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia
rápidamente. Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar
las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e
imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de
gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como
a computadores de manera complementaria.
Cuando se están compilando
bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a
personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición
de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de
datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de
conceptos y prácticas se envió a un editor, quien definió su utilidad y
relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para
captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una
persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está
creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su
división se encuentre bien representada en la base de datos.
3. La
gerencia del conocimiento es altamente política.
No es para nadie un
secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la
gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el
conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también
está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
¿Qué significa
la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento
efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos
pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe
reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la
valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento
y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran
influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia
del conocimiento. Al nivel más alto, tratará de moldear la manera como se
gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la
organización.
4. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del
conocimiento.
Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el
capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y
gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en
la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las
tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el
conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y
monitorear el uso del conocimiento.
Varias firmas de servicios
profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento":
McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T.
Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros.
La
función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y
preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el
conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el
de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras
personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus
palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que
ningun otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett
Packard sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser
egoísta.
5. La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir
de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de
jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento de
crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia
de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del
conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores
resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante
sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer.
La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser
ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de
conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se
llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional
es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor
acceso al mismo.
Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los
gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y
accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es
solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech, que administra
una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que
casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos
términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de
conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza
por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por
Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o
libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido
por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo
completo.
Cada término tiene un significado principal y varios
sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los
términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo,
diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no
tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas
infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o
sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma
como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada
en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y
tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico,
químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech
encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a
quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado
que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho
enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del
mismo.
6. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones
no naturales.
Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo
yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner
en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?...
Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se
utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si
se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y
mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y
buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además,
conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un
gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por
hecho que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus
Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a
compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la
gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el
conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través de
premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas
que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y
utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene
definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de
soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman
Laboratories hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de
conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes en base
no solo al resultado de sus decisiones sino también al conocimiento e
información aplicados en su proceso de toma de decisiones.
7. La
gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se
basan en conocimiento.
Es importante direccionar y mejorar el proceso
genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es
generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos
procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos
varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación
de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos
transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce
que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se
deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.
8. El acceso al
conocimiento es sólo el principio.
Si el acceso al conocimiento fuera
suficiente, habría largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es
importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención
y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la
información.
Para que los consumidores o clientes del conocimiento
presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos.
Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que
resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos
basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto
estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante
cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo
ha descrito.
Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y
empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de
información, investigación de mercado y planeación estratégica de Polaroid
Corportation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear
"juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y
profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego
asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid
frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran
éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros
tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a
los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito confraternizando con
segmentos particulares de sus clientes.
9. La gerencia del conocimiento
nunca termina.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si
pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo
estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de
nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca
llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente
administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia del
conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento requerido
siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos
de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo. Las
compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y
enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas
necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente del
conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho tiempo en modelar
un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar,
pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto,
las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida,
aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.
10. La
gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No es
claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso
del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el
conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del
conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del
conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los
empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan
en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han retenido el
conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9
años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese
enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y
organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es
menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera,
pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento
de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso
más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos
legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en
aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento
del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el
campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más
rápido.
2.1.4. Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del
Conocimiento Basados en la definición de la gerencia del conocimiento como un
proceso que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva
y nuevas oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y
actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una
empresa:
Objetivos:
· Formular una estrategia de alcance
organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del
conocimiento.
· Implementar estrategias orientadas al conocimiento
buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
·
Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
· Monitorear y evaluar los
logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
Actividades:
· Divulgación del conocimiento (por
ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de
sus actividades diarias.
· Asegurarse que el conocimiento está
disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
·
Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos
del negocio.
· Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo
conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo,
aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
· Apoyar la adquisición
de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y
utilizarlo.
· Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para
aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese
nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones
aprendidas).
· Asegurarse que toda persona en la organización sabe
dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Las
actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones
organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben
combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la
organización y deben guardar coherencia entre sí. Los autores mencionados
recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento
con los siguientes componentes de la organización:
· Estructura y
cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten
el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de
profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a
problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose a sí mismos
en una fuente y depósito de conocimiento.
· Administración de personal:
se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y
reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y
motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos
los tipos de contratos de trabajo.
· Procesos del negocio: es necesario
generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer
cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.
·
Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan
realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con
características multimediales, inteligencia artificial orientada a la
adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma
de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del
conocimiento.
Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un
breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el
autor considera que son suficientes para llevar a cabo el análisis de este
proceso frente a la gestión tecnológica.
La Tecnología y su
gestión
Tal como ocurre con los datos, la información y el
conocimiento, existen múltiples definiciones de lo que es la tecnología. El
diccionario Larouse dice que la tecnología es:
"El estudio y uso de la
ciencia para propósitos prácticos".
Una definición más técnica la
presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen que:
"La
tecnología es la aplicación del conocimiento científico e ingenieril a la
obtención de un resultado práctico (...) Tecnología es el proceso que capacita a
una empresa para decir: 'Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería
a...' (...) La tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y
la ingeniería"
A su vez, la gestión tecnológica podría definirse
como:
"La actividad organizacional mediante la cual se define e
implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio
en términos de calidad, efectividad, adición de valor y
competitividad".
Taxonomía de la tecnología
Cuando se habla de
tecnología, existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes
connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en
la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo
de:
· Tecnología dura: la que se considera incorporada a máquinas,
equipos, plantas de proceso, etc.
· Tecnología blanda: la que se
refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración,
etc.
· Tecnología incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un
equipo o máquina.
· Tecnología desincorporada: la que se encuentra
descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.
·
Tecnología medular: la que se considera central, indispensable o crítica para un
negocio en particular.
· Tecnología complementaria: la que no se
considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio
específico.
No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa
es tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos
descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnología
que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la función que
desempeña. No obstante, partiendo de la definición de Philip(6), es claro que la
tecnología es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta área de la
ciencia o ingeniería y que le permite obtener productos o servicios y
comercializarlos.
Estadios de la gestión tecnológica en una
empresa
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo
del grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia,
globalización de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa
pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el
grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su
negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Mejía(7) y
son:
· Independencia completa
· Independencia
relativa
· Creatividad incipiente
· Independencia
·
Autosuficiencia
· Excelencia
Las empresas exitosas y
competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio
de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino
que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran
en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado
globalizado.
En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas
ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnología que han adquirido
mediante la compra de equipos o por asistencia técnica recibida. El grado de
asimilación de una tecnología específica en una empresa es sencillamente el
grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella.
En buena parte, esto depende del grado de educación del personal, de la actitud
de la gerencia hacia la aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de
comunicación que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la
capacitación y entrenamiento, etc.
La dificultad que se presenta en la
asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general, no se entiende el
proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta
los elementos que este proceso requiere para que tenga
éxito.
Actividades de la gestión tecnológica
Cuando se
describe la gestión tecnológica, normalmente se mencionan algunas actividades
tales como:
· Prospección
· Selección
·
Negociación
· Adquisición
· Adaptación
·
Modificación
· Generación (Innovación)
En cada una de ellas
está implícito el aprender por parte de los empleados de la empresa.
Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en
"tecnología", sin tener en cuenta que deben estar acompañadas con inversiones no
menos importantes en el proceso de asimilación de la misma. Esto implica crear
las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y técnicos conozcan,
entiendan y aprendan a utilizarla de la manera más productiva. Cuando no se da
la suficiente atención a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se
trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida
(equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de
la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.
Relación entre
Gestión Tecnológica y Gerencia del Conocimiento
Puesto que la
tecnología es "conocimiento aplicado", no es de extrañar que los principios y
actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la
gestión de la tecnología. No obstante, en la práctica no siempre se reconoce
este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de
transferencia de tecnología.
Similitudes En la definición tanto de la
gerencia del conocimiento como en la de la gestión tecnológica, se observa
concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del
negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnología que
la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que se
han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestión
tecnológica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las
presiones de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes ¿Es la
gestión tecnológica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del
conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestión tecnológica? Para
responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes
argumentos:
· Según las definiciones comúnmente aceptadas, la
tecnología es "conocimiento aplicado".
· Los principios de la gerencia
del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que
el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa,
basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos principios,
frecuentemente se pasan por alto en la gestión de tecnología por creer que no
son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la
gestión.
· La gestión de tecnología se basa en la premisa de que la
tecnología se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones
aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del
conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la
base de que el conocimiento no se hace obsoleto.
· Si los gerentes de
las empresas enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de
aprendizaje empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos
destinados a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio
recibirían mayor productividad.
Reflexión
La gestión de tecnología
debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible
verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria,
software o implementación de estrategias o modelos administrativos, sino como el
proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario
para lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la
gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a
poco convertirse en gerentes del conocimiento.
Conclusiones
1.
La gestión tecnológica hace parte de la gerencia del conocimiento.
2.
El enfoque de la gestión tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial,
y su adaptación a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar
el índice de éxito en las actividades de transferencia y asimilación de
tecnología.
Referencias
(1) Macintosh, Ann, "Position Paper on
Knowledge Management", Artifitial Intelligence Applications Institute,
University of Adinburgh, Marzo, 1997. (2) P. E. Druker, "The information
executives truly need", Hardvar Business Review, January-February, 1995 (3)
Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management: a Strategic
Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997, Elsevier
Science Ltd. (4) Davenport, Thomas H., "Some principles of knowledge
management", Graduated School of Business, University of Texas at Austin, Marzo,
1997. (5) Harris, David, "Crating a Knoledge Centric Informacion Technology
Enviroment", Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA,
September, 1996. (6) Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J.,
"Tercera Generación de I + D", Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1991. (7) Francisco Javier Mejía, Modelo de Gestión Tecnológica para
Empresas de Manufactura y Servicio, Programa de Gestión Tecnológica, Universidad
de los Andes, Bogotá, Abril 18 de 1997.