INTRODUCCION
Ventajas y desventajas de la
planificación.
El hecho de planificar implica una serie de
ventajas para la empresa, las
cuales se señalan a
continuación:
1. Contribuye a actividades ordenadas y con un
propósito. Todos los
esfuerzos están apuntados hacia los
resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de tales
esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.
2. Señala la
necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y
oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos
para una
posible participación en ellos. Lo anterior permite
evitar la entropía, es
decir, la tendencia de que las cosas
sigan su curso hacia la destrucción.
3. Proporciona una base
para el control. La planificación y el control son
inseparables,
ya que son como los gemelos de la administración. Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no
hay forma
que las personas sepan si van en la dirección
correcta, a no ser que primero
tengan en claro a donde ir. Así,
los planes proporcionan los estándares de
control.
4.
Obliga a la visualización de un todo. Se obtiene una identificación
constructiva con los distintos problemas y las diversas
potencialidades de
la organización en general. Esta forma de
abarcar todo es valiosa, pues
capacita al gerente a ver
relaciones de importancia, a obtener una
comprensión mas plena
de cada actividad y a apreciar las bases sobre las
cuales están
apoyadas sus acciones administrativas.
5. Dirige la atención
hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente,
por parte
de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta
y la adecuación de ellos al medio, cuando es
necesario.
Si bien la planificación es una función
fundamental de la administración,
presenta desventajas o
limitaciones en su uso, entre las cuales se pueden
destacar las
siguientes:
1. Esta limitada por la poca precisión de la
información y por la
incertidumbre de los hecho futuros. Es
imposible predecir con exactitud lo
que va a ocurrir en el
futuro, de ahí que sea fundamental que el
administrador trabaje
con escenarios alternativos y con márgenes de
tolerancia.
2. La planificación tiene un alto costo. Dado
que es la base de una buena
administración, una adecuada
planificación requiere un gran esfuerzo que se
traduce en
tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en términos de horas
hombre.
3.La planificación puede ahogar la iniciativa.
Puede darse la tendencia a
realizar una planificación excesiva,
lo cual puede llevar a rigideces en la
actuación de los
administradores y del personal de la organización general.
4.
Puede demorar en algunos casos las acciones. Existen situaciones que
requieren de respuestas casi instantáneas, por lo que si se
trata de
desarrollar planes, se puede llegar tarde con las
acciones correctivas
pertinentes.
Lo importante es que el
administrador, aparte de tener muy claras sus
ventajas y sus
limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para
indicar la mejor manera de elaborar una planificación.
a.
Principio de definición del objetivo.
El objetivo debe ser
definido de forma clara y concisa para que la
planificación sea
adecuada. Esta debe ser realizada en función del objetivo
que se
pretende alcanzar, es decir, la finalidad misma es determinar cómo
será alcanzado. Si el objetivo no se define claramente, la
planificación
será muy vaga y dispersa. Por otro lado, lo
anterior facilita el
entendimiento por parte del personal de la
empresa.
b. Principio de flexibilidad de la
planeación.
El plan debe ser flexible y elástico, con el fin
de poder adaptarlo a
situaciones imprevistas. Como la
planificación se refiere al futuro, su
ejecución debe permitir
cierta flexibilidad en situaciones que requieran
adaptarse a las
condiciones del medio ambiente y a los recursos de la
organización.
Tipos de planificación.
Para poder
lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas las
organizaciones se realicen dos tipos de planificación:
1.
Planificación Estratégica:
Consiste en la determinación de
los planes más importantes para la empresa,
que involucran un
horizonte de tiempo de largo plazo. Dichos planes se
presentan a
continuación en orden jerárquico:

Propósito
 Misión
 Objetivos
específicos o metas
 Estrategias

Políticas
2. Planificación Operativa:
Se refiere a los
planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano y
corto
plazo:
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
En
este trabajo hablaremos mas profundamente de la primera
planificación
nombrada.
Planificación
Estratégica.
Conforme a lo señalado anteriormente, consiste
en desarrollar los planes de
más largo alcance, lo cual
constituye una responsabilidad de los
administradores de alto
nivel jerárquico dentro de la empresa. Dado lo
anterior, para
realizar una correcta planificación estratégica es
necesario:
Contemplar el exterior de la empresa
para
prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
Observar
al interior de la empresa para determinar sus puntos
débiles y
los puntos fuertes.
A continuación se presenta un enunciado
conciso de cada uno de los planes
estratégicos:
a.
Propósito.
En todo sistema social, las organizaciones tienen
una función o tarea
fundamental que la sociedad le asigna, es
decir, su razón de ser. El
propósito de una universidad es
descubrir y transmitir el conocimiento. El
propósito de un
hospital es proveer servicios de salud.
Sin lugar a dudas las
aspiraciones de sus fundadores y administradores son
importantes
al determinar el propósito. Sin embargo, este propósito tiene
que tener la aprobación de la sociedad, así, se dice que el
propósito deriva
del contexto social en que opera la
administración.
b. Misión.
La misión indica el camino
que determinan los administradores para alcanzar
el propósito de
la organización. Así, la misión de una universidad consiste
en
proveer programas académicos, mientras que en un hospital podría ser
entregar servicios médicos.
c. Objetivos.
Son los
fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Nos
indican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del
proceso
administrativo y, por lo tanto, han de especificar los
fines o resultados
que desean lograr y que deben concordar con
el propósito y la misión.
Siempre debe existir una red o
jerarquía de objetivos, lo que significa que
se deben establecer
los siguientes tipos de metas:
Objetivos para la empresa como un
todo.
Objetivos para las distintas áreas funcionales.
( ares
claves de resultado)
Objetivos para los departamentos de la
empresa.
( unidades o secciones)
Objetivos individuales.
(
para las personas)
La determinación de los distintos niveles
de objetivos de una organización
se relacionan con los
diferentes tipos de administradores según el nivel
jerárquico.
Conforme a lo anterior se pueden encontrar administradores de
nivel alto, medio, bajo o de primera línea.
Directorio:
Propósito, misión, objetivos generales de la
empresa.
Administradores de alto nivel: Propósito misión,
objetivos
generales y objetivos de las ares
funcionales.
 Administradores de nivel medio:
Objetivos de las ares funcionales y
objetivos de los
departamentos.
 Administradores de nivel bajo:
Objetivos de los departamentos y
objetivos individuales.
Toda
red o jerarquía de objetivos debe cumplir con tres requisitos o
condiciones mínimas para que sean efectivos en una
organización:
A. Los administradores deben entender la
finalidad de los objetivos. Los
administradores han de tener en
claro que la finalidad de todo objetivo es
proveer de un blanco
hacia el cual hay que dirigir todos los esfuerzos y
actividades.
No obstante, es imposible obtener el logro total de los
objetivos, debido a lo cual hay que buscar alcanzar, a lo menos,
aquellos
objetivos de mayor relevancia para el éxito total de la
empresa.
B. Los objetivos deben de exponerse en forma
adecuada para que sean de
utilidad. Para poder cumplir con lo
anterior, todos los objetivos deben ser
claros, temporales,
realistas, entendibles, estimulantes y consistentes.
C. Debe
existir una adaptación y compromiso por los objetivos. Es muy
difícil poder alcanzar un objetivo si los administradores y las
personas
responsables de llevarlos a cabo no se sienten
comprometidos con ellos. Es
por eso que hay que estimular la
adaptación y el compromiso por parte de los
administradores y
subalternos. Por ejemplo, en una universidad, entre sus
objetivos podría estar:
- Incrementar en un 10% la
investigación financiera.
- Aumentar la matricula en 2% anual los
próximos cuatro años.
- Incrementar en un 8% el numero total de
alumnos durante los próximos cinco
años.
Y en el caso de un
hospital, se podrían encontrar los siguientes objetivos:
-
Aumentar el número de camas a 175 el próximo año.
- Disminuir el
tiempo de espera de los pacientes en un 10%.
- No aumentar los
costos mas allá de un 5% el próximo año.
d.
Estrategias.
Consisten en determinar y transmitir, a través
de un sistema de objetivos y
políticas, una imagen acerca de que
tipo de organización se desea proyectar.
Es el conjunto de
acciones de una empresa pone en practica para asegurarse
una
ventaja competitiva sostenible.
e. Políticas.
Son
pautas de acción o normas que deben encuadrar las actividades y las
decisiones al interior de la empresa. Señalan fronteras muy
amplias que
permiten al administrador usar su iniciativa y su
juicio en la
interpretación de una norma en particular. En este
sentido, una política
define el área en la cual deben tomarse
decisiones, pero no dan la decisión.
La
planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente
integral
para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como
se espera de todo
gerente que sea un gerente integral, podemos
ampliar la definición de la
planificación estratégica para que
todos los dirigentes perciban que la
planificación estratégica
es para ellos y que no se puede confinar en la
gerencia de
plani-ficación:
La planificación estratégica es el proceso
por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo.
De hecho, el concepto de estrategia y el de
planificación están ligados
indisolublemente, pues tanto el uno
como el otro desig-nan una secuencia de
acciones ordenadas en el
tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno
o varios
objetivos.
En una empresa existen varios niveles de
planificación estratégica y esos
niveles dependen de su
complejidad organizacional. En el caso de la pequeña
o mediana
empresa, en la cual todas las decisiones las torna el dueño, la
planificación estratégica es sólo una expresión pomposa para
designar la
lógica que sigue el patrón en sus acciones. Se trata
del caso extremo de la
planificación estratégica reducida a un
solo nivel. Sin embargo, en la
mayoría de las empresas
diversificadas y organizadas según una estructura
divisional, la
planificación estratégica se establece a tres niveles:
1. A
nivel de la empresa total ( Corporate planning)
¿Dónde
invertir los recursos actuales de la empresa?
¿De dónde se podrán
obtener los recursos futuros?
¿Cómo asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la ren-tabilidad?
La planificación estratégica
a nivel de la empresa total contes-ta estas
preguntas
fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. En este
capitulo se examinarán algunas de las herramientas de análisis y
de decisión
que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo
de la planificación
estratégica a nivel de la empresa total, y
el proceso de elaboración de la
estrategia.
2. A nivel de
división (business planning)
Una vez que se haya decidido eh
cuáles actividades la empresa debe invertir
sus recursos,
conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores
escogidos. Supongamos que una empresa decide Invertir una parte
de sus
recursos en la industria del calzado y para tal fin crea
una división de
calzado: esta división tendrá que determinar
cuáles son las condiciones para
alcan-zar el éxito en ese
sector, la planificación a nivel de división
requiere técnicas
distintas de las que se utilizan a nivel de la
planificación
global: por ejemplo, análisis competitivo, méto-do de
segmentación del mercado y de diferenciación del
pro-ducto
3. A nivel funcional
Supongamos, en el caso
de una estructura divisional, que el jefe de la
división de
calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de
marketing, gerente financiero, gerente de personal, de
producción, de
investigación, etc. Son ellos quienes finalmen-te
se responsabilizaran de
llevar a cabo el plan estratégico
elaborado.
Aunque el nivel funcional se presente como el
tercer nivel de la
planificación estratégica, corresponde al
nivel critico, pues la mejor
estrategia puede sucumbir a las
peores políticas.
La planificación estratégica se ha
introducido como un proceso. Esto
significa que se trata de una
actividad que puede descomponerse en una
secuencia de etapas.
Aunque los autores difieren en el detalle, están de
acuerdo en
la siguiente secuencia general: fijación de objetivos,
elaboración del plan de estra-tegia, determinación del
presupuesto.
Se comprueba entonces que la planificación
estratégica es el fruto de una
negociación entre los tres
niveles estratégicos. En efecto, cada etapa
comienza por una
entrada de información, digamos más bien un deseo, emanado
de la
gerencia general, y la decisión final no se toma hasta que las
consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las
divisiones y de
las funciones.
Así, la planificación
estratégica no es un dominio reservado a la gerencia
general,
sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en
el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa.
¿Qué necesita el dirigente para planificar la acción
empre-sarial? Es desde
este punto de vista como se aborda el
proceso de planificación estratégica
según un planteamiento
infor-macional. De hecho, en ausencia de la
información no hay
estrategia posible, sino solamente un juego de azar. Ya
hemos
visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus
objetivos, pero también es cierto que la calidad de los
objetivos depende de
la calidad de la información que posee la
empresa sobre sí misma, sus
recursos y su medio
ambiente.
Antes de elaborar una acción empresarial conviene
conocer el medio dentro
del cual opera la empresa. ¿Cuáles son
sus oportunidades?, ¿Qué amenazas y
restricciones enfrenta? Lo
que llamamos comúnmente una investigación de
marketing, pero que
en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un
estudio
del medio actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de
planificación estratégica. Cualquier error de apreciación de los
factores
del medio, cualquier dato erróneo sobre el mercado,
sobre la competencia, el
medio legal, social, etc., se traducirá
necesariamente en una falla a nivel
de la Acción Empresarial. Se
puede comprender fácilmente por qué las grandes
empresas dedican
esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de
información, preferentemente más perfeccionados que los de la
competencia.
Una mejor información permite una mejor estrategia.
Cuando se habla de
información no se trata sola-mente de la
información del medio externo de la
empresa, sino también de su
medio interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus
medios, sus
recursos, sus limitaciones? ¿Cuáles son sus for-talezas y sus
debilidades? Es a partir de la confrontación de las fortalezas y
las
debilidades de la empresa y de las oportunidades y las
restricciones del
medio cuando se puede proponer un diagnóstico
estratégico, es decir, una
respuesta a las preguntas siguientes:
¿Dónde estamos? y ¿A dónde iríamos
sino efectuá-ramos ningún
cambio en las políticas actuales? Cuando la
empresa en
consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a
la segunda pregunta es invariablemente
pesimis-ta.
Dotadas de un buen sistema de información, la
gran mayoría de las empresas
están en capacidad de efectuar un
diagnóstico claro de su situación. Sin
embargo, es el último
paso el más difícil de dar. ¿Cómo pasar del
diagnóstico a la
prescripción de una acción curativa?
La información sobre los
hechos no es suficiente. Es necesario que el
dirigente posea una
tecnología de administración, es decir, un conjunto de
conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la
reflexión a
la elaboración de una acción consciente. Por
estrategia se entiende
juntamente: 1) Un con-junto de conceptos,
técnicas y herramientas que el
dirigente debe conocer, so pena
de revelar un atraso tecnológico (en cuanto
a tecnología de
administración) con respecto a la competencia; y 2) el
proceso
según el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la
Acción Empresarial.
La planificación estratégica subyace
en el manejo del cambio, labor que
corresponde al gerente
integral. Sin embargo, no es sino una parte del
proceso de
cambio, puesto que el cambio atañe a los tres aspectos de la
Gerencia Integral: estrategia. Estructura y cultura. El excito
de la
planificación estratégica no sólo depende de la validez de
la nueva
estrategia sino también de la forma en que se armoniza
con los cambios
organizacionales y culturales que la
acompañan.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:
ENFOQUE,
CONCEPTOS, TECNICCAS Y PROCESO
Se puede resumir
el enfoque estratégico en tres preguntas fundamentales:
¿ Dónde
estamos?
¿ A dónde queremos ir?
¿ Cómo llegar allá?
Las
dos primeras preguntas requieren un análisis de la situación y de
las
opciones estratégicas. La tercera indica que debe tomarse
una decisión. El
análisis estratégico sirve de base a la
decisión estratégica.
A nivel del concepto
¿Qué es la
planificación estratégica? La esencia de la noción de estrategia
es la lucha por la Libertad de maniobra. Aplicando
ahora la noción de
estrategia al campo de la administración de
empresas. podemos proponer una
definición de la estrategia
empresarial:
Una estrategia es un plan para asignar los
recursos disponibles de la firma
de manera tal que se establezca
y se fortalezca una relación más favorable
con la
competencia.
Esta definición hace resaltar
que:
 No hay necesidad de estrategia si no hay
competencia,
pero definiendo la competencia de manera amplia: una
empresa enfrenta la
competencia si sus clientes tienen
alternativas, es decir, pueden no comprar
un producto de la
empresa, o comprarle el mismo producto, u otro, a otra
empresa.
Por no haber entendido que tenían competencia, muchos servicios
públicos no se preocuparon a tiempo de la planificación
estratégica y se
encuentran ahora al borde
de la quiebra o de
la privatización.
 No hay posibilidad de
estrategia sin un plan.
En realidad. una estrategia tiene cuatro
componentes:
1. Objetivos claramente definidos (atributo,
escala de medida, meta,
horizonte temporal).
2. Un plan de
acción a nivel de la empresa total y de sus divisiones.
3.
Programas funcionales que describen y miden las con-secuencias del
plan
para cada una de las funciones (finanzas, marketing,
personal, etc.) de la
empresa.
4. Recursos requeridos para
llevar a cabo los programas.
 El fut de la estrategia
es la mejora de la situación de la empresa
en su
entorno.
A nivel de las técnicas
¿Cuáles son las
técnicas de la planificación estratégica? Algunas técnicas
se
adscriben a las áreas tradicionales de las ciencias administrativas.
El
análisis financiero, las técnicas de investigación de
mercado, la
planificación de la producción, etc. El conocimiento
de estas técnicas es
imprescindible para llevar a cabo la tarea
de la planificación estratégica:
sin embargo, no puede reducirse
la planificación estratégica a la mera
aplicación de técnicas,
puesto que la realidad construida, los sombreros y
las ilusiones
de los planificadores influyen mucho en el plan final, sesgan
la
elección de las técnicas analíticas y, a veces, los
resultados.
A nivel del proceso
¿Cuál es el proceso de
la planificación estratégica? Proponemos a
continuación un
proceso en 10 etapas, para llevar a cabo la planificación
estratégica en una empresa o, por ex-tensión, una entidad
pública o
parapublica.
El proceso de la planificación
estratégica en 10 etapas
1. A partir de una visión del
entorno, determinar la misión de la
organización.
2.
Identificar los sectores estratégicos de la
empresa.
3.lnvestigación del medio interno y externo de la
organización.
4. Fijación de los objetivos sectoriales.
5.
Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa.
6. Diagnóstico
de crecimiento.
7. Apalancamiento.
8. Análisis del portafolio
de sectores estratégicos
9. Análisis competitivo
10.
Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una
estrategia
corporativa.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Detrás de cada acción reflexMionada existe una
voluntad. ¿De dónde proviene
la chispa inicial de voluntad que
dará lugar al desarrollo de un plan para
llegar finalmente a la
Acción Empresarial? : De una visión
ETAPA # 1 VISIÓN ~
MISIÓN
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales,
apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los
sitúan en el panorama social al lado
de los locos. Sin embargo,
toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años
70. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve
Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación
todavía sin aplicación práctica:
un operador
desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir
sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina
era ingeniosa.
Sólo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de
inmediato de que la
invención del "ratón" (computer mouse) podía
revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. De
esta visión nació Macintosh y creció la
compañía Apple
Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver
las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una
solución técnica novedosa: al fin y al
cabo es una apuesta sobre
la aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en
realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata
de hacer la publicidad de sus
productos: tampoco les dirige un
discurso filosófico a los accionistas sino
que aclara sus
propósitos, iden-tifica su razón de ser y define su negocio
en
todas sus dimen-siones. No se debe confundir la misión con la
responsabilidad social de la empresa, la responsabilidad de la
empresa se
establece en función de la utilidad social, lo cual
implica un juicio de
valor sobre la contribución eventual de la
empresa a un conjunto de
objetivos sociales o
politicoeconómicos, mientras que la misión de la
empresa no es
más que una delimitación del campo de acción que los
dirigentes
le fijan a priori a la empresa. La misión de una empresa no
implica un juicio de valor. Cuando los dirigentes de una empresa
textil
declaran que la misión de su compañía es vestir a la
población, no dicen que
van a vestir a los pobres o a los ricos,
pero afirman a priori que el
capital que les será confiado se
invertirá en la fabricación y
comercialización de textiles. La
definición de una misión delimita el campo
de actividades
posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa
en
un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. En este
sentido, cuando J. Síater dijo que el objetivo de su sociedad
era aumentar
el valor de la empresa y los dividendos pagados a
los accionistas, estaba
definiendo una misión, no en términos
espaciales (¿en qué sector invertir?)
Si no en términos de un
superobjetivo permanente, trascendiendo los
objetivos parciales
o temporales que podría tener alguna de las divisiones
de su
empresa.
El enunciado de una misión de la empresa o el
recordatorio ocasional de la
misión que tiende a perderse de
vista es el primer acto del proceso de
decisión estratégica. Es
importante como guía y como disciplina. Todo
dirigente que esté
en desacuerdo con la misión de la empresa debe convencer
a los
accionistas de que hay que cambiar la misión, o debe irse de la
firma.
Algunas veces, en situaciones de crisis, una empresa
busca su salud en la
diversificación, fuera de su industria
original (diversificación
conglomeral): ahora bien, si esta
diversificación se opone a la misión de la
empresa, ella
representa una huida del dirigente ante sus responsabilidades,
pues no tiene derecho a cambiar la misión de la empresa para
mejorar su
posición financiera. Únicamente los accionistas
pueden asignarle una misión
a la empresa. La misión se convierte
en un marco disciplinario dentro del
cual el gerente opera. Es
posible alegar que esta visión es académica, pues
más de una
junta directa se deja "seducir" por los buenos resultados
financieros, aunque éstos se hayan obtenido fuera del marco de
la misión
originalmente asignada a la empresa. Pero no es menos
cierto que la empresa
queda entonces
desnaturalizada.
Para el gerente, la misión es lo que la
cancha es para el futbolista.
Enmarca su acción y sus
movimientos (estrategias). El juego no puede
desarrollarse fuera
de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que
cometen
el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misión: confróntese Exxon en los computadores,
Bell Canada
Enterprises en bienes raíces, y todos los
conglomerados que nacieron en los
años 70 para descubrir,
algunos años más tarde, la sabiduría del dicho
"zapatero a tus
zapatos".
ETAPA # 2 IDENTIFICACIÓN DE LOS SECTORES
ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
Una empresa vende un producto (en
el sentido económico, es decir, un
producto tangible, o
intangible, un servicio, etc.) o unos productos
dirigidos a uno
o varios mercados. Maneja un con-junto de
productos-mercados, o
"negocios", o "unidades estra-tégicas de negocio"
(UEN) o
"sectores estratégicos", que constituyen su
"portafolio".
¿Que es un producto?
Un producto puede
definirse en sentido estricto (yogur de melocotón) como
una
categoría de productos (ej. : producto lácteo), según su utilización
(postre), o en relación con su sector industrial (producto
alimenticio).
Cada una de estas definiciones corresponde a un
punto de vista particular.
La definición técnica del producto es
un concepto útil u operacional" desde
el punto de vista de la
producción: es imprescindible conocer los
ingredientes del yogur
de melocotón para empezar a producirlo. La más amplia
definición
("producto alimenticio") es útil para el economista que estudia
las tenden-cias dei consumo familiar: desde el punto de vista
del marketing,
las definiciones operacionales son intermedias,
ni demasiado estrictas ni
demasiado amplias. Deben situar el
producto o el servicio dentro del
conjunto de alternativas de
compra que percibe el consumidor. Este escoge
entre diferentes
sabores de yogur y entre la compra de yogur u otros
productos
lácteos u otros alimentos. Es así como, desde el punto de vista
del marketing, la definición operacional será aquélla que haga
relación a la
competencia, es decir, a las alternativas de
compra percibidas por el
consumidor. En una economía de mercado,
las nociones de producto y de
competencia son inseparables: no
puede definirse el producto desde el punto
de vista comercial
sin tener en cuenta la competencia. El avión no es
técnicamente
parecido al tren, pero el usuario puede escoger entre el tren y
el avión en ciertas rutas. Por esto el tren compite con el
avión.
¿Qué es un mercado?
El concepto de mercado es
objeto de múltiples definiciones en la literatura
de marketing.
Para determinar el mercado objetivo, o "conjunto de los
clientes
potenciales de la empresa", se recurre a la segmentación, es decir,
se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen
características
comunes. Por ejemplo. se podrá segmentar el
mercado de compradores de equipo
de tenis según criterios
geográficos (se hablará del mercado español en
oposición al
mercado francés), según criterios de utilización (jugadores
habituales vs. jugadores ocasionales, o principiantes vs.
expertos), según
criterios socioeconómicos (los que están
dispuestos a pagar 200 dólares por
una raqueta y los que no lo
están), o conforme a criterios demográficos
(niños:
adolescen-tes: adultos: veteranos). Se puede combinar como se desee
cada uno de los ejes de segmentación y así obtener una infinidad
de
definiciones del mercado de la empresa. Lo que importa es
saber, como en el
caso del producto, cuál de las definiciones es
operacional desde el punto de
vista de quien la va a
utilizar.
Las definiciones estrictas (ej. , mercado español
de adoles-centes expertos
de más de 15 años) son útiles desde el
punto de vista del vendedor, quien
debe adaptar sus argumentos
de venta a las características del comprador. No
obstante, es
preciso que el gerente de marketing tenga una perspectiva más
amplia que le permita plantear y resolver los problemas de
estrategia de
marketing que no se limitan a las tácticas de
venta. Definirá el mercado
teniendo en cuenta tres
inquietudes:
Mercado abastecido/mercado potencial: ¿Qué
mercado
podría abastecer la empresa dadas sus capacidades
actuales?
Productos actuales/productos potenciales: ¿Cómo
diferen-ciar los productos
futuros para incrementar el
cubrimiento del mercado?
Horizonte de tiempo: ¿Cuánto tiempo
requiere la empresa para volver a
segmentar su mercado y
diferenciar los productos, es decir, para obtener la
nueva
configuración de productos-mercados deseada?
En resumen,
desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se
sitúa con respecto a:
Un horizonte de tiempo.
Unos
compradores potenciales.
Productos competitivos.
La
segmentación estratégica
Los conceptos de producto y mercado
son inseparables. El uno no existe sino
en relación con el otro.
En esta forma, el manejo de los productos no puede
ser concebido
sin estar integrado en la dimensión de mercado. La que se
maneja
es el conjunto proclucto-mercado. Un producto de la empresa vendido
en un mercado de la misma constituye lo que denominamos un
sector
estratégico. El conjunto de varios sectores estratégicos
que ofrecen
características comunes y requieren estrategias
simila-res se llama un
segmento estratégico o unidad estratégica
de negocio (UEN)."
A veces las dimensiones de producto y mercado
son insuficientes para
delimitar un sector estratégico: hay que
añadir la dimensión tecnología o la
dimensión función. En
cambio, un sector estratégico de la industria de
alimentos se
puede definir con una matriz bidimensional.
Productos:
Naturales, enlatados, congelados. etc.
Mercados: Supermercados,
centrales de compra, tiendas, etc. En cambio, se
necesitarán
tres dimensiones para describir un sector más complejo, por
ejem-plo, en una industria de alta tecnología, como la de la
automatización
de oficinas.
Productos: Conmutadores,
teletexto, procesadores de pala-bra, teléfonos,
modernos,
etc.
Mercados: Pequeñas y medianas empresas, grandes compa-ñías,
administración
pública. etc.
Funciones: Calculo,
almacenamiento de datos, transmisión (voz, datos,
textos),
impresión, interconexión, etc.
El sector estratégico es la
célula de base de la estrategia empresarial; en
efecto, la
empresa debe elaborar tantas estra-tegias diferentes como
sectores estratégicos tenga. Es así como se concibe la
estrategia
empresarial en tres niveles: el nivel de las
estrategias sectoriales que se
fusionan en estrategias de
segmentos estratégicos para, finalmente,
integrarse en la
estra-tegia global de la empresa."
Concebir la gestión
comercial desde el punto de vista de los sectores
estratégicos
permite captar mejor la compleja realidad de la acción
comercial
y evita disociar mentalmente la política de producto de la de
mercado. Las nociones tradicionales de marketing conducen
precisamente a
esta nefasta disociación. Citemos como ejemplo la
noción de ciclo de vida
del producto difundida en todos los
libros de marketing, que, en el peor de
los casos, es un
absurdo, y en el mejor, una evidencia. Estos libros nos
dicen
que las ventas de un producto evolucionan según una curva en forma
de
campana. Sin embargo, los autores olvidan definir qué
entienden por producto
y a qué noción de tiempo se refieren. Un
mismo producto puede estar en fase
de crecimiento en determinado
mercado y a la vez, en fase de decadencia en
otro. Las ventas de
cuchillas "Gillette Azul" declinan en España, mientras
que
aumentan en el Medio Orien-te, las ventas de televisores en blanco y
negro se estancan en los países con emisoras de televisión en
colores y
crecen en los que transmiten solamente en blanco y
negro. El ciclo de vida
del producto no existe, se trata del
ciclo de vida del sector estratégico.
Desde el punto de vista
de la gerencia de marketing, ¿seria útil u
"operacional" medir
la evolución de las ventas de un producto a través del
tiempo?
Si, en la medida en que la evolución pasada permita predecir la
evolución futura. Varios modelos, utilizando cálculos
markovianos, intentan,
sin mucho éxito, extraer herramientas de
predicción a partir de la noción de
ciclo de vida. El problema
es que las ventas de un producto no se miden en
función del
tiempo objetivo sino en función del tiempo subjetivo, o sea, de
una escala de tiempo que está ligada a la naturaleza del
producto cuya
evolución se trata de medir. El ciclo de vida del
hula-hula se mide en
meses, el del automóvil en años... ¿y qué
decir del ciclo del pan?
El concepto de ciclo de vida del
producto es tan inadecuado como las
definiciones tradicionales
de productos y mercados de la empresa que sirven
de base para el
análisis estratégico.
La segmentación estratégica intenta
cubrir las fallas de la división
tradicional de la actividad de
la empresa en elementos de producto, mercado
y tiempo (fases del
ciclo de vida, subs-tituyéndolo con otra división, más
realista,
en segmentos estra-tégicos.
Un segmento estratégico está
constituido por un conjunto homogéneo de bienes
o servidos de la
empresa destinados a un mercado especifico, con
competidores
determinados y para el cual es posible formular una
estrategia.
Un grupo de sectores estratégicos formará un
segmento estratégico de la
empresa siempre y cuando que dichos
sectores presenten suficientes
características comunes para que
puedan considerarse como homogéneos. Las
condiciones de
homo-geneidad tendrán que ver no solamente con el producto,
el
mercado, la tecnología y la función, sino también con:
El
comportamiento del consumidor
El consumidor debe percibir los
sectores de un mismo segmento estratégico
como substituibles o
complementarios.
Ejemplo:
Bolígrafo versus estilógrafo (dentro
del mismo rango de precios).
La base de experiencia
Se
pueden incluir dentro de un mismo segmento estratégico sectores
aparentemente heterogéneos si los productos finales, aunque sean
diferentes,
tienen en común un mismo componente importante. Los
productos mencionados
están ligados por la curva de experiencia
de su componente común. Ellos
comparten la misma base de
experiencia. Ejemplo: las calculadoras y los
teléfonos de
tecnología digital tienen en común varios compo-nentes
electrónicos (chips, transistores, sistemas de memoria continua,
etc.).
La base de competencia
Un segmento estratégico
puede estar constituido por el conjunto de
productos y mercados
sobre los cuales la empresa lucha contra un mismo
competidor.
La base de producción
Un segmento
puede estar constituido por el conjunto de pro-ductos
fabricados
por una misma planta. Es frecuente este caso en países divididos
en regiones económicas aisladas, las cuales son abastecidas por
plantas
diferentes, constituyendo cada una un segmento
estratégico.
La base de marketing
Puede ocurrir que en
mercados distintos los factores de éxito sean los
mismos. Esos
mercados presentan igual sensibilidad a las variables de la
mezcla de marketing. En ocasiones puede asimilarse a un mismo
segmento
estratégico.
La segmentación estratégica es a la
vez arte y ciencia. Oscila entre dos
estiremos: demasiado amplia
o demasiado estrecha. Una segmentación demasiado
amplia
conduciría a la Rolls-Royce a situarse en relación con el conjunto
de
los fabricantes de automóviles. Su participación en el
mercado sería ínfima.
Una segmentación demasiado estrecha
consistiría en definir su mercado
abastecido como el de
"automóviles de gran lujo, excluyendo autos
deportivos". Su
participación en el mercado se acercaría al 100%. La
segmentación estratégica ideal divide los sectores de la empresa
en forma
realista, es decir, en función de mercados-objetivo
medibles y al alcance de
la empresa, de competidores
identificados y de productos existentes o
suscep-tibles de ser
fabricados. Como lo anotan Henrí de Bodinat y Vincent
Mercier:
Ni demasiado amplia ni demasiado fina, la
división en sectores homogéneos es
la base del análisis
estratégico, bien para comparar-se con los
competidores, o bien
para asignar recursos. No hay métodos-mi¡agro para
efectuar esta
segmentación.
ETAPA # 3 INFORMACION
ANALISIS INTERNO -
EXTERNO
La calidad de la planificación estratégica depende de
tres fac-tores:
1) La habilidad del estratega: su visión, su
intuición, su capacidad de
análisis v de decisión, su poder de
comunicación, etc… 2) el
conocimiento que él tiene de
las técnicas de la planificación estratégica,
es decir, su
dominio de las herramientas de trabajo: pero, ante todo, la
calidad de la planificación estra-tégica está restringida por 3)
la validez
y la riqueza de la in-formación que entra en el
análisis estratégico. NO HAY
PLANI-FICACIÓN POSIBLE SIN
INFORMACIÓN. Sin embargo, más vale no tener
información que
elaborar una estrategia basada en una información errónea.
Vale
la pena recordar el dicho de los analistas de sistemas: "Si entra
basura, sale basura".
El propósito de este libro no es
exponer las técnicas de investigación de
marketing o del
análisis de las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Basta con decir que la etapa # 3 involucra dos
tipos de análisis: el
análisis del medio, o "análisis externo",
y el análisis de las capacidades
de la empresa, o "análisis
interno".
Análisis externo
Una vez conocida y aceptada
la misión de la empresa, se puede proceder a
dos análisis que
permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual:
el
análisis del medio o análisis externo, y el análisis de las
capacidades
de la empresa o análisis interno.
El análisis
externo debe incluir todos los factores que afectan a la demanda
actual, y especialmente la futura. El reto es grande, pues se
trata no sólo
de prever la demanda cuantitativamente a partir de
hipótesis verosímiles
sobre demografía, reparto de riqueza,
evolución del consumo, etc., sino
también de predecir
cualitativamente la existencia de ciertos productos y
servicios
futuros, ligados algunas veces a nuevas tecnologías o a nuevos
modos de vida. ¿Quién puede prever hoy el impacto de las
telecomunicaciones
modernas sobre la vida familiar en 20 años, y
la demanda de nuevos productos
y servicios que su uso
creará?
Por bien elaborada que sea, toda estrategia es, en
fin de cuentas, una
apuesta sobre el futuro. Las acciones
planificadas serán eficaces solamente
si el entorno evoluciona
en la forma prevista. Y, ¿cómo prever la evolución
del entorno
en todas sus dimensiones: social, económica, legal, tecnológica,
ecológica, política?
Las técnicas de previsión siguen dos
procesos intelectuales posibles: la
preferencia y la
prospectiva. En un enfoque de proferencia se afirma que el
futuro es la continuación del pre-sente, que, a su vez, es la
prolongación
del pasado. Se perciben los acontecimientos como
pertenecientes a una cadena
continua de la cual el presente no
es sino un eslabón. Las técnicas de
suavización de series
temporales ilustran el enfoque de proferencia.
No obstante, todos
sabemos que el futuro es incierto. Algunos
acontecimientos son
más probables que otros. La noción de probabilidad puede
introducirse en la previsión, de dos maneras: asignando a los
acontecimientos probabilidades de transición (análisis
markoviano), es
decir, incorporando la noción de la probabilidad
al enfoque de proferencia.
El enfoque de prospectiva se opone
al de proferencia. En aquél se otorga
preeminencia a lo
incierto. El futuro no es necesa-riamente la prolongación
del
pasado. Existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios
escenarios o
situaciones futuras en un enfoque
prospectivo.
Numerosas obras, como "El choque del futuro", han
contribuido a vulgarizar
la era de las discontinuidades y la
visión prospectiva del porvenir. En el
mundo político, la
multiplicidad de crisis (crisis de Cuba, del petróleo, de
Afganistán, de las Malvinas, del Medio Oriente ... ) hace fútil
todo
ejercicio de previsión según un enfoque de proferencia.
Cada vez más es
preferible imaginar escenarios politicoecómicos
futuros y evaluar sus
consecuen-cias, que prever ( no
"predecir") cuál se realizará.
En los últimos veinte años, el
análisis prospectivo también ha tenido un
desarrollo notable en
el mundo de los negocios. Esto se debe a la creciente
aceleración del cambio y a la com-plejidad de los factores que
determinan el
ambiente futuro de la empresa. Tres
ejemplos:
1. La innovación tecnológica
No es posible
ejecutar planes a cinco años en la industria de las
comunicaciones, por ejemplo, en la cual los productos tienen
algunas veces
ciclos de vida inferiores a dos años, puesto que
los descubrimientos
tecnológicos cambian no sólo el producto,
sino también la necesidad que el
producto satisface.
2.
La aceleración marketing
El encadenamiento (nuevos productos,
nuevas necesidades, nuevos modos de
vida, nuevos productos) se
convierte en:
Mayor numero
de
nuevos productos
Multiplicidad de
Mayor número de
modos de vida
nuevas necesidades
Esta "aceleración marketing"
aumenta el campo de futuros posibles. La
combinación innovación
tecnológica/aceleración marketing lleva a una
verdadera
explosión cuantitativa y cua-litativa de la demanda en ciertas
industrias, como lo testimonia el ejemplo de las
telecomunicaciones. En
1850, la palabra "telecomunicación" no
evocaba sino un producto o ser-vicio:
el telégrafo. Hoy los
nuevos, productos en telecomunica-ciones emergen tan
rápidamente, que algunos no han recibido todavía un nombre
genérico.
3. Las relaciones entre agentes
económicos
En tiempos de la economía clásica, se entendía por
agentes económicos las
empresas que trabajaban "para maximizar
la utilidad". El papel del Estado y
de las personas era
favorecer la realización de la misión de los agentes
económicos.
Pero el bello edificio intelectual de los economistas ya no
resiste la erosión de la realidad actual: los Estados-empresas
de la
Co-munidad Europea cohabitan con las empresas-Estado
multina-cionales: las
empresas se hacen la guerra en los
mercados internacionales, y los Estados
también, mediante los
sistemas de estimulo a la Exportación.
La innovación
tecnológica, la aceleración marketing y la mutación de los
agentes económicos son sólo tres ejemplos de los cambios
sociales,
económicos y políticos que vivimos hoy y que amplían
la gama de los futuros
posibles, haciendo impropias las técnicas
de previsión basadas en la
proferencia. Cada vez mas, sobre todo
en las industrias con tecnología
evolutiva y en los mercados
inestables, se prefieren las técnicas
prospectivas, tratando de
identificar las posibilidades de evolución del
ambiente y las
posibilidades de reacción de las empresas frente a la
evolución
del entorno ( escenarios), y de especular sobre la probabilidad de
realización de cada uno de los escenarios imaginados. La técnica
más
conocida es el método Delfi.
El análisis externo
tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa
conteste
las preguntas siguientes:
 ¿Cuáles son los
sectores sobre los que opera la empresa
actualmente?
 ¿Cómo evolucionaran esos
sectores?
 ¿A que nuevos sectores dará nacimiento la
evolución del mercado, de
los productos y de la
tecnología?
 ¿Qué posibilidades tiene la empresa de
posicionarse en los
sectores más atractivos del
futuro?
Se observa que la formulación de estas preguntas nos
lleva a la definición
del portafolio de sectores actual y futuro
de la empresa, definición que,
según Derek Abell, es "el punto
de partida de la formulación de toda
estrategia
empresarial".
Análisis interno
El análisis de las
fortalezas y las debilidades de la empresa es interno,
en
oposición al de los factores externos de la empresa o factores
ambientales. Se suele proceder al análisis interno evaluando las
capacidades
de la empresa: capacidad de innovación, capacidad de
gestión de los recursos
humanos, capacidad de crecimiento,
etc.
La dificultad del análisis interno no reside en la
realización de los
análisis funcionales. Cada disciplina se
ufana de poseer una panoplia cada
vez más grande de técnicas de
análisis aplicables en campos cada día más
estrechos y con
supuestos cada vez menos realistas. En realidad, es la
abundancia de análisis parciales la que perjudica la utilidad
final del
análisis interno. ¿Qué puede concluir globalmente un
empresario frente a
tres estudios, uno sobre el estrés de los
empleados en el trabajo, el otro
sobre el análisis de valor del
producto, y el tercero sobre la evolución del
gusto de los
consumidores? Generalmente, nada. La multiplicidad de análisis,
por valiosos que sean, podría desviar su atención.
El
empresario debe buscar allende los análisis parciales de la empresa,
herramientas que le permitan medir la capacidad global de la
empresa para
comprometerse en una alternativa estratégica más
que en otra.
ETAPA # 4 DIAGNOSTICO:
OBJETIVOSECTORIALES
Siendo la
clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector o
de
un segmento estratégico apropiado a las fortalezas y las debilidades
de
la empresa, basta enlazar el análisis externo y el análisis
interno para
emitir un diagnóstico estratégico. En realidad, se
trata de un doble
diagnóstico: un diagnóstico es-tático sobre el
estado actual de la empresa
en su medio, y un diagnóstico
dinámico o pronóstico relativo a la capacidad
de la empresa para
llevar a cabo tal o tal estrategia sobre una u otra
configuración de sectores.
El diagnóstico estático, a veces llamado auditoria estratégica mide
el
desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de
sectores: ¿Tiene la
empresa posiciones de fuerza suficientes?
¿Ha ganado o perdido participación
en el mercado? ¿Es
satisfactoria la rentabilidad? . El diagnóstico dinámico
es
finalmente mucho mas importante que el diagnóstico estático, pues no
se
puede cambiar el pasado. Se trata de medir la adecuación de
las estrategias
actuales a la evolución del medio: ¿la empresa
estará bien posesionada
mañana (según la hipótesis de escenarios
de evolución del medio)? ¿Tienen la
capacidad de seguir el
creci-miento del mercado? ¿Está en condiciones de
seguir la
evolución tecnológica, o mejor aún, de anticiparla?
El
diagnóstico estratégico contesta globalmente dos pregun-tas: ¿Dónde
estamos? y ¿Para dónde vamos (sino cambiamos nada de la
estrategia actual)?,
no para extasiarse ante el éxito o
lamentarse de su suerte sino para
formular objetivos
estra-tégicos a posteriori que precisen los objetivos a
priori
enunciados en el marco de la misión de la empresa.
Es
peligroso de formular objetivos sesgados, que reflejen los valores,
los
mitos y las obsesiones de sus autores y no una necesidad
"objetiva". Se
podría llevar el razonamiento hasta el chiste
(¿Hay objetivos "objetivos"?)
o la parodia de Pirandello (¡A
cada uno su objetivo!). Notemos, a propósito,
la molesta
tendencia de ciertos dirigentes a recorrer al contrario el
proceso de decisión estratégica. Fijan los objetivos a priori,
sesgan el
diagnóstico para que apoye los objetivos y para que
éstos parezcan ser
objetivos a posteriori derivados del
diagnóstico, y, finalmente, no buscan
en el medio externo y en
el medio interno de la empresa sino los factores
que apuntalan
el diagnóstico formulado basándose en los ob-jetivos.
Es difícil
distinguir cuando y en qué medida los objetivos de los
empresarios son objetivos "objetivos" u objetivos "subjetivos".
Si uno
creyera en la vigencia de las ilusiones del gerente no
existirían sino
objetivos "subjetivos".
La regia de los
objetivos
Cualquier regla en materia de objetivos debe ser
propuesta con mucha
precaución, comoquiera que toda buena regla
tiene sus excepciones. No
obstante, en la mayoría de los casos
se puede aplicar la siguiente regla de
la jerarquía de los
objetivos sec-toriales:
1. Buscar el aumento de la
participación en los sectores de alto
crecimiento.
2. Buscar
la utilidad máxima en los sectores de bajo
creci-miento.
Justificación
Los sectores de alto
crecimiento son los del futuro. Más vale invertir en
el futuro
(¡y no se puede planificar hacia el pasado!). Además, el valor de
1% de participación adicional ganado en la fase de crecimiento
de un sector
es igual al valor presente de la utilidad que rinde
dicho 1% de
participación durante todo el resto del ciclo de
vida del sector. Si se gana
el 1% de par-ticipación en la fase
de decadencia, el valor presente de la
utilidad que va a
generarse en el futuro es mucho menor. En este caso, más
vale
buscar la utilidad máxima y deshacerse poco a poco de la
participación
en un sector que se muere. Veremos más adelante en
este capitulo que la
regla de los objetivos coin-cide con el
manejo deseable del portafolio de
sectores
estraté-gicos.
ETAPA # 5 CALCULO DEL
CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DE LA EMPRESA
Ahora se calcula la
capacidad de crecimiento sostenible de la empresa
utilizando la
"fórmula G". Es preferible no limitarse al calculo del valor
de
G sino también hacer un análisis de sensibilidad de las variables de
la
fórmula para medir el impacto relativo de cambios de
políticas (de
endeudamiento, de precio, de dividendos, etc.)
sobre el crecimiento
sostenible de la empresa.
ETAPA #
6 DIAGNÓSTICO DE CRECIMIENTO
En esta etapa se comparan
el crecimiento sostenible (G) calcu-lado en la
etapa # 5 y el
crecimiento anticipado de la demanda (Gd) obtenido a partir
de
la investigación de la etapa # 3, a fin de proponer un
diagnóstico.
ETAPA # 7 APALANCAMIENTO
Si G < Gd, la
empresa debe aumentar su crecimiento sostenible, escogiendo
una
combinación de las cuatro formas de apa-lancamiento:
Palanca
financiera
Palanca operacional
Palanca de
producción
Palanca de marketing
El apalancamiento permite
que la empresa tenga acceso a competir en
sectores de alto
crecimiento, en los cuales no podría seguir el ritmo de
crecimiento de sus competidores sin apalancamiento, y perdería
terreno
frente a ellos.
ETAPA # 8 ANALISIS DEL PORTAFOLIO
DE
SECTORES ESTRATEGICOS
Estrategias deseables a
priori
En la etapa # 2 identificamos los sectores de la
empresa, o sea el
conjunto de productos-mercados que constituyen
el negocio de la empresa.
Ahora vamos a dotarnos de una
herramienta de análisis que permite clasificar
los miles (a
veces) de sectores en los cuales la empresa opera, en tan solo
cuatro categorías fáciles de reconocer, y para las cuales
identificaremos
estrategias deseables a priori.
Producto,
mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial. Ya
se han integrado las dimensiones de producto y mercado al
presentar el
concepto de sector estratégico. Ahora, ¿cómo reunir
las nociones de sector
estratégico y de competencia en un marco
de referencia susceptible de guiar
la acción comercial?. En
1968, el Boston Consulting Group Imaginó una
representación
gráfica del portafolio de sectores de la empresa, es decir,
del
conjunto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa
opera.
Los sectores de la empresa pueden ser clasificados en
cuatro categorías,
según dos ejes: el eje "participación
relativa en el mercado", que sirve
para situar las ventas de la
empresa en cada sector con respecto a las
ventas de sus
competidores en dichos sectores, y el eje "crecimiento de la
demanda", que indica si se trata de un producto cuyo potencial
ya ha sido
explotado (crecimiento bajo) o está todavía por
explotar (crecimiento alto).
Ciclo de
vida
Se ha visto que el concepto de ciclo de
vida no se aplica a los productos
sino a los sectores de la
empresa. La representación tradicional del ciclo
de vida
consiste en trazar la curva de las ventas en función del
tiempo.
Las ventas evolucionan según
una curva en forma de campana que se puede
dividir en cuatro o
cinco fases: introducción, crecimiento, estancamiento
(madurez),
decadencia. Sin embar-go, como ya lo hicimos notar, el variable
TIEMPO es subjetiva: la unidad de tiempo utilizada para medir el
ciclo de
vida de un sector varia según la naturaleza del sector.
El concepto de
portafolio de sectores permite substituir la
visión tradicional del ciclo de
vida por otra representación en
función de las características comerciales
(participación en el
mercado, crecimiento de la demanda) o financieras
(ingresos,
egresos) de un sector.
Dos ciclos de vida posibles aparecen
entonces. El ciclo 1 o ciclo del éxito
es el que sigue el sector
que pasa sucesivamente del estado de dilema, al de
estrella,
luego al de vaca lechera y, finalmente, al de peso muerto. En
efecto, según este escenario, la empresa arranca en un sector en
el cual el
crecimiento de la demanda es elevado, crece más
rápido que la demanda, y,
por lo tanto, aumenta su participación
y su rentabilidad, luego se debilita
la demanda, la empresa
disminuye sus inversiones y conserva así una
rentabilidad
elevada: la demanda se vuelve tan débil que no se justifica
mantenerse en este sector decadente: la empresa liquida poco a
poco los
activos invertidos en el sector, las ventas bajan, la
participación baja, la
rentabilidad baja, el sector está
"muerto".
El escenario anterior se desarrolla en el tiempo.
Se encuentran en realidad
las cuatro fases de la visión
tradicional: introduc-ción, crecimiento,
estancamiento,
decadencia. Sin embargo, existe otro escenario estratégico
posible, otro ciclo de vida potencial. El ciclo 2 es el ciclo
del fracaso:
el sector recién nacido pasa directamente del
estado de introducción al de
decadencia. La empresa, incapaz de
aumentar su participación relativa, se
mantiene en una
situa-ción marginal y no rentable a lo largo de la vida del
sector. La subinversión en un sector de alto crecimiento impide
que la
empresa alcance el umbral de penetración útil, del
mercado, es decir, una
participación en el mercado suficiente
para obtener una rentabilidad
satisfactoria y un margen de
maniobra estra-tégico ante los competidores.
Dos errores
estratégicos clásicos empujan a los sectores hacia el ciclo del
fracaso: la subinversión en la fase de introducción y la
sobreinversión en
La fase de estancamiento. En el segundo caso,
el dinero gastado en un
sector-estancamiento le hará falta a
otro sector-introduccion, que queda
condenado al ciclo del
fracaso. Este ejemplo demuestra la utilidad del
portafolio de
sectores: permite no solamente emitir un diagnóstico sobre
cada
uno de los sectores sino también comprender la interacción
estra-tégica
- comercial y financiera - entre los sectores: el
fracaso en un sector puede
tener su raíz en una mala estrategia
en otro sector.
Diagnóstico
Para
transformar el concepto de portafolio de sectores en una
herramienta de análisis estratégico, es necesario cuantificar
los ejes en
vez de reducirlos a dos categorías discretas: alta y
baja. Con este fin se
utilizará una escala semilogaritmica y se
seguirán las etapas siguientes:
1. Determinar el valor del
punto mediano en la ordenada (escala normal)
En el punto
mediano se sitúa el valor promedio del crecimiento de la
demanda
(G0) en la industria en que la empresa opera. Se encuentra este
valor como resultado de una encuesta, de una investigación de
mercado, o del
análisis de datos económicos
publicados.
2. Graduar el eje vertical
Si
el valor del punto mediano es del 10%, por ejemplo, sé gra-dúa la
escala
a partir de este punto, hacia abajo (9, 8, 7, etc.) y
hacia arriba (11. 12,
13. etc.). Los sectores situados arriba de
la línea mediana son aquéllos en
los cuales el crecimiento de la
demanda es alto, o sea, más elevado que el
promedio. Los
sectores situados debajo de la línea mediana son los de bajo
crecimiento.
3. Graduar el eje horizontal (escala
logarítmica)
En el eje horizontal figura la participación
relativa de la empre-sa,
definida como la razón entre las ventas
de la empresa en un sector y las
ventas del competidor líder en
ese sector.
Si la empresa X tiene ventas anuales de $3 000 en
el sector o, donde el
líder allí es Y con ventas anuales de
$10000, la participación relativa de X
en u es
3 000 -
0.3
x.
10 000
Supongamos que la empresa Z sea la segunda más grande
en el sector u con
ventas de $8000 por año. Su participación
relativa seria
8 000 - 0.8
x.
10 000
En cuanto
al líder, se representa su participación relativa en función de
las ventas de la segunda más grande empresa. En este caso, la
participación
relativa de Y seria
10000 - 1.25x.
8
000
En resumen, el líder se posesiona en el eje horizontal con
respecto al
segundo competidor: todos los demás competidores se
posesionan en relación
con el líder. La participación relativa
será alta si su valor es superior a
1. y bqio si es inferior a
1.
A veces se coloca el limite entre
alta y baja en un punto a la
izquierda de 1 (1.5. por ejemplo)
cuando se representan portafolios en una
industria en la cual
hay mucho autoconsumo o mercados cautivos.
Ejemplo: Si una
compañía química produce 1.2 ueces más tolueno que el
segundo
competidor, esto no quiere decir que sea el líder en el mercado del
tolueno, si por otro lado, consume la mitad de su propia
producción para
satisfacer las necesidades internas para la
fabricación de benzol (mezcla de
bencino y tolueno). Para no
llamar líder a una firma que tiene elevada tasa
de autoconsumo,
se colocara arbitrariamente el limite entre participación
alta o
baja con respecto al punto 1.5x.
4.Representar y posesionar
los sectores estratégicos
Cada sector está representado por
un circulo cuya área es proporcional a
las ventas anuales
realizadas por la empresa en dicho sector. Utilizando una
plantilla, se representará el sector en el cual la empresa vende
$100 000
anualmente. por un circulo dos veces más grande que el
que designa un sector
en que las ventas no son sino de $50 000
al año. Se coloca el centro del
circulo en las coordenadas:
participación relativa, crecimiento de la
demanda.
Uso y
límites del análisis de portafolio
El portafolio de sectores
sirve a la vez de marco conceptual y de
herramienta técnica del
análisis estratégico. Sin cuantificar precisamente
las
coordenadas, permite caracterizar los sectores con miras a explicar
las
propensiones estratégicas de los dirigentes.
En
efecto, una vez que los gerentes hayan percibido tal sector como un
peso
muerto, optarán naturalmente por una política de
desinversión gradual o de
liquidación de ese sector. La
propensión estratégica en un crecimiento será
de
"laisser-faire", mientras que se buscará maximizar la utilidad en el
estancamiento. Entre los dilemas se tendrá que escoger: invertir
masivamente
en algunos para volverse líder en ellos, o
segmentarlos para reducir el
tamaño del mercado objetivo y el
nivel de inversión requerido para
propulsarlos hacia el ciclo
del éxito, algunas veces será necesario liquidar
ciertos dilemas
si se considera que no podrán hacerse las inversiones
necesarias
para lograr el umbral de penetración útil del mercado en
ellos.
La representación del portafolio de sectores hace
resaltar las estrategias
deseables a priori o propensiones
estratégicas, en cada uno de los sectores
de la empresa. Tiene
la bondad in-negable de forzar selecciones estratégicas
y de
evitar que los gerentes caigan en la trampa del compromiso
estratégico:
alguno quiere invertir a fondo en un dilema, otro
quiere liquidarlo, y el
gerente general-conciliador los pone de
acuerdo decidiendo invertir
moderadamente. El compromiso
estratégico lleva a la peor de las soluciones.
La esencia de la
estrategia es la capacidad de escoger.
El portafolio de
sectores es una herramienta técnica porque pueden graduarse
sus
ejes y así se puede ubicar con precisión un sector. Comparando año
tras
año, se sigue la evolución del portafolio. Al diagnóstico
estático se añade
un diagnóstico dinámico de portafolio. No
obstante, el portafolio de
sectores es una herramienta analítica
sumamente peligrosa que puede conducir
a errores estratégicos
graves, cuando se emplea como única herramienta de
análisis o
cuando no se debiera utilizar.
He aquí, entonces, tres reglas
de seguridad que deben ob-servarse en la
manipulación del
portafolio de sectores:
1. Asegurarse de que la definición de
cada sector es operacional y uniforme
para todos los
competidores. Un sector está definido de manera operacional
siempre y cuando que corresponda a una unidad estratégica
fácilmente
identificable en los ejes producto, mercado,
tecnología, competencia. De
nada serviría definir un sector
como, por ejemplo. "música para jóvenes"
puesto que no están
suficientemente definidos los ejes producto (¿qué tipo
de
música?), mercado (¿qué rango de edad?) y tecnología (¿casete o
disco?).
La definición del sector debe ser igual para todos
los com-petidores en ese
sector porque, de otra manera,
aparecerán contradicciones entre el
posicionamiento del sector
en el portafolio y sus características
financieras.
Ejemplo: Una empresa tiene participación
relativa muy baja en el sector de
los circuitos integrados, sin
embargo, compruebe que logra su mejor rasa de
rentabilidad en
ese sector. El crecimiento de la demanda es. Aparentemente
existe una contradicción entre el posicionamiento del sector
(peso muerto) y
sus características financieras, que son las de
un estancamiento. Analizando
la situación mas de cerca, se
descubre que dicha empresa fabrica sobre
pedido circuitos
integrados especiales. Sin embargo, calculó su
participación
relativa en relación con los fabricantes de circuitos
integrados
estándar. En realidad domina su sector de especialización y no
debiera compararse con los generalistas.
2. Nunca
utilizar el portafolio de sectores como única herramien-ta del
análisis estratégico. Se puede comparar el análisis estra-tégico
con un
diagnóstico médico. El médico hace varios análisis antes
de emitir un
diagnóstico. Un análisis no le da sino
pre-sunciones. Varios análisis lo
convencen de la exactitud del
diagnóstico y le permiten prescribir un
remedio. En la misma
forma se debe conducir el análisis de portafolio. Es
preciso
utilizarlo simultáneamente con otras herramientas analíticas, a fin
de hacer resaltar una convergencia de conclusiones que autoricen
un
diagnóstico.
3. El análisis estratégico permite
identificar las estrategias deseables a
priori. Haga un análisis
competitivo antes de decidir si la estrategia
deseable es
también factible. No pase nunca directamente del análisis de
portafolio a la decisión estratégica final.
Es deseable a
priori liquidar un peso muerto, pero hay que prever el efecto
de
esta liquidación no solamente sobre el resto del portafolio de la
empresa, sino también sobre los portafolios de los competidores.
¿Le
estaríamos dejando el campo libre a un competidor en este
sector? ¿Le
permitiríamos adquirir una posición de fuerza que
podría luego transferir a
otro sec-tor?
Cabe anotar que
el análisis del portafolio de sectores se basa en la doble
relación de equivalencia:
1. Ingresos = f
(participación en el mercado)
2. Egresos = f (crecimiento de la
demanda)
Ahora bien, los resultados del banco de datos PIMS
mostra-ron que esas
relaciones no son ciertas cuando prevalecen
las siguientes
condiciones:
1
2
El
análisis del portafolio no es, desde luego, sino una de las
herramientas
del análisis estratégico. Es conveniente
comple-tarlo con el análisis
competitivo.
ETAPA # 9
ALNÁLISIS COMPETITIVO
ESTRATEGIAS SECTORIALES
FACTIBLES
Cuídense de tomar sus deseos por realidades... A
veces el análisis del
portafolio (enfoque interno) muestra que
una estrategia es deseable... pero
la confrontación con la
realidad externa (análisis competitivo) demuestra
que dicha
estrategia conducirla a un desastre. Lo deseable no siempre es
factible.
Ejemplos:
1.Una firma de productos químicos
produce benceno y benzol (producto
derivado del benceno). La
grá-fica de su portafolio muestra que está en
posición de
decadencia en el benceno y de crecimiento en el benzol Antes de
liquidar el benceno (estrategia deseable a priori) debe
considerar el efecto
de su decisión sobre su
crecimiento.
2.Un asesor concluye su análisis del portafolio
de un banco con estas
palabras: Las cuentas corrien-tes son en
decadencia. Sin embargo, el banco
tiene que ofrecer un servicio
integral incluyendo cuentas corrientes, sin
importar dónde están
en la matriz.
El análisis competitivo es, por lo general, el
pariente pobre del arsenal
analítico del estratega. ¡Cuantas
empresas son capaces de analizar hasta el
más ínfimo detalle sus
costos según varios sistemas contables, pero sólo
conocen de sus
competi-dores los chismes que traen los vendedores! Los
sistemas
de información gerencial, cuando existen, son casi siempre
introvertidos. Sin embargo, el éxito o el fracaso de una
estrategia es
relativo a la competencia, la cual genera
oportunidades y restricciones en
el ambiente externo. Como
sucede en el ajedrez, es el contrincante quien
crea una apertura
(oportunidad) o bloquea un movimiento (restricción). La
estrategia empresarial en una economía abierta es, ante todo,
competitiva.
¿Será por pudor por lo que los dirigentes vacilan
en analizar las acciones
de un contrincante? ¿Esperan
reciprocidad silo hacen? Quizá, pero hay otros
dos factores que
contribuyen a desechar el análisis competitivo: 1) Nunca
parece
urgente. 2) No se sabe cómo sé hace. En el mejor de los casos, nos
contentarnos con recopilar informaciones por aquí y por allí;
pero, como lo
hace notar Michael Porter: " Acumular Información
es una perdida de tiempo
si no se tiene en cuenta en la
formulación de la estra-tegia ".
El análisis competitivo se
realiza en tres etapas:
1. Recopilación de datos
2.
Establecimiento del perfil del competidor
3. Simulación
1.
¿Qué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlos? Siendo la
finalidad predecir el comportamiento de un competidor y
comprender el porqué
de sus acciones, se buscan principalmente
cuatro tipos de información sobre
él: su estrategia actual, sus
capacidades, sus objetivos y su filosofía.
Para evaluar la
estrategia y las capacidades se requiere información
cifrada,
mientras que sus objetivos y su filosofal pueden aprehenderse
cualitativamente.
En el caso de empresas inscritas en
bolsa, es fácil obtener los informes
financieros de un
competidor. La mayoría de los informes financieros están
precedidos de un análisis de la si-tuación de la empresa que da
una visión
general de sus objetivos, de su estrategia y, a
veces, incluso de la
filosofía de sus dirigentes. Las
asociaciones industriales, y en ciertos
países los bancos de
datos y las cámaras de comercio, son otras fuentes
posibles de
información.
No obstante, tarde o temprano al investigador le
tocará buscar información
no publicada. Dejemos de lado el
método directo (espionaje), pues con
frecuencia los métodos
indirectos -y más honorables - permiten lograr el
mismo
resultado.
Por ejemplo:
Queremos conocer la producción de
yogur de un competidor. Hay varios caminos
posibles, y uno de
ellos es el de preguntar. Existen algunos competidores
que no
encierran en el misterio sus actividades. Podríamos también obtener
información sobre su equipo y deducir su capacidad de
producción, y estimar
sus ventas a partir de una muestra de
almacenes. Asimismo, puede buscarse
información sobre sus
compras de materia prima (leche y frutas, por ejemplo)
y deducir
su producción.
La recopilación de datos esta más limitada por
la disponibilidad de tiempo y
la imaginación del investigador
que por los obstáculos a la difusión de
información erigidos por
los com-petidores (salvo en sectores de alta
tecnología).
La información cualitativa se encuentra en
los periódicos, en los discursos
de los dirigentes de las
empresas competidoras y en las opiniones de sus
proveedores y
sus clientes. Finalmente. ciertas firmas especializadas, como
la
DAFSA en Europa y Arthur D. Littie en Norteamérica, ofrecen los
servicios
de información económica en varios sectores
industriales y de análisis
estratégico de las principales firmas
en esos secto-res.
2. ¿Cómo establecer el perfil estratégico
de un competidor? En otras
palabras, una vez obtenida la
información mencionada, ¿cómo ordenarla e
interpretarla para que
surja el perfil estra-tégico del competidor? La
manera más
lógica de proceder es repetir las etapas del proceso de decisión
estratégica, pero esta vez para el competidor y con los datos
disponibles
sobre él.
No todos los competidores tienen la
misma misión. Las di-ferencias no
aparecen a primera vista, pero
se reflejan en el comportamiento y las
preferencias sistemáticas
de las
empresas.
Misión
Tal
compañía busca sistemáticamente los mercadas extranjeros, tal otra
los
evita. Una se endeuda al máximo, otra protege a cualquier
precio su
independencia financiera. El conocimiento del
comportamiento básico de un
competidor es una carta valiosa
cuando se trata de atacarlo apostando sobre
cómo va a
reaccionar, razón por la cual el esclarecimiento del perfil
estratégico de un competidor comienza por el examen de su misión
y de su
comportamiento.
Es particularmente interesante
hacer un análisis del portafolio de cada uno
de los principales
competidores. Esto permite localizar sus fortalezas
actuales,
mientras que la percepción que tenemos de un competidor está
generalmente ligada a sus fortalezas pasadas. El gigante de hoy
no es
necesariamente el competidor más peligroso de
mañana.
A partir del análisis estratégico de un competidor es
posible determinar su
probable estrategia futura teniendo en
cuenta sus desequilibrios actuales,
los compromisos estratégicos
irreversi-bles que ha adquirido, sus objetivos
aparentes y su
comporta-miento habitual frente a ciertas alternativas. El
esclarecimiento del perfil estratégico de un competidor permite
no solamente
profundizar en el conocimiento que de él tenemos,
sino también prever su
estrategia futura y las amenazas y
oportunidades que genera para los otros
competidores.
3.
¿Cómo prever la interacción futura entre una amenaza y un
competidor? En
este caso es necesario recurrir a la simulación,
o sea, a la imaginación de
secuencia de reacciones competitivas
desencadenas por la Acción de una
empresa. Retomando el paralelo
con el ajedrez, una simulación es lo que hace
mentalmente un
jugador antes de mover una pieza: con-sidera todas las
opciones
de movimiento, imagina cómo reac-cionaría el contrincante a cada
opción, cómo reaccionaria él mismo en respuesta al movimiento de
su
oponente, etc. Final-mente, efectúa el movimiento que
optimice su libertad
de maniobra, haciendo una hipótesis sobre
la reacción del
contrincante.
.