GERENCIA ESTRATÉGICA

Diagnóstico Situacional de la Empresa

Autores:  Aryelitk Velardez

             Carmen García

          Sabrina Díaz

                Orlando Pérez

                                                   Profesor:    Gonzalo Pérez

INTRODUCCIÓN

Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al análisis y estudio formal de los procesos y la gestión de una empresa con el fin de conocer las condiciones actuales de funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles de la empresa: gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos humanos, planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.

Ahora bien, este estudio tiene un costo y en muchas ocasiones es bastante elevado, por ello los dueños o accionistas de las empresas se preguntan ¿es realmente necesario el diagnóstico en una empresa? ¿por qué realizarlo? ¿qué beneficios tiene?. El proceso de Diagnóstico Organizacional no solo es necesario sino que es imprescindible en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza dejando atrás una secuela de organizaciones con estructuras enormes pero poco eficientes que se autodestruían por la falta de visión de su gerencia.

Este último concepto es muy importante, puesto una gerencia a la altura de las circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas mundiales a través de la innovación y estructuras gerenciales grupales enfocadas en la calidad, la  motivación e inspiradas en una visión futurista. Estamos hablando de los llamados equipos de alto desempeño quienes tienen a la calidad como principio fundamental en su vida organizacional.

En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeño está orientado a la productividad y a la competitividad a través de constantes análisis interno y externo de su organización, es decir, un  Diagnóstico Organizacional, el cual permite la reducción de costos, el aumento de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos estándares de calidad, en otras palabras una Planificación verdaderamente Estratégica.

Vemos, pues, como es necesario conocer qué somos, dónde estamos y cómo las hacemos las cosas para luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y eliminando las debilidades que tengamos dentro de nuestras organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una situación actual a una deseada. En ese sentido, el Diagnóstico Organizacional pasa por tres etapas importantes, la Diagnosis, en la cual se procede a recabar toda la información necesaria determinando todas las fallas posibles, es decir, es una etapa de caracterización de todos los procesos. Luego le sigue la Prognosis, donde se determinan los aspectos que han dado origen a las fallas encontradas en los procesos y en la gestión. Finalmente, la llamada etapa de Prescripción interviene, analizando y contrastando la data recabada con un modelo de calidad, o sea, con un patrón ideal de funcionamiento para luego tomar las medidas correspondientes para subsanar los posibles problemas.

Es conveniente aclarar que sin la participación activa y convencida de todos los actores de la organización, desde la gerencia hasta los empleados es imposible el correcto diagnóstico y menos aún la implantación de correctivos adecuados. Aquí es donde juegan un papel importante los líderes y los equipos de alto desempeño en cuanto a la motivación y cambio de actitud de los miembros de las organizaciones.

Estos procesos de diagnóstico pueden ser generales que tienden a realizar una radiografía funcional y financiera de la organización, específica enfocadas a los procesos productivos y, finalmente, estratégicos que evalúan la posición de la empresa con respecto a sus competidores y al entorno que los rodea.

 

De todo lo anterior podemos inducir que El proceso de Diagnóstico Organizacional está relacionado con dos aspectos principalmente, un Diagnosticador que conozca los criterios y teorías de evaluación organizacional enfocadas a la calidad y de Herramientas de Diagnóstico que permita aplicar dichas teorías correctamente.

 

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.

 

Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante de la  planeación operativa. Debemos notar que en un diagnóstico se está evaluando el  comportamiento del sistema. De la misma manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnóstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en  ella.

Las áreas que se evalúan en una organización son: Administración, Manuales y documentos, Producción, Buenas prácticas de manufactura, Seguridad Industrial, Logística, Recursos Humanos, Sistemas, Finanzas, Comercialización.

Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que  permita proponer soluciones (terapia).

 

Factores del Diagnóstico Organizacional

Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemática como para dar  soluciones:

1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.

3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

 

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO

VENTAJAS

*   Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo

*   Es participativo

*   La gente se siente comprometida con las soluciones

*   Da una estructura lógica a la problemática

*   Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar   problemas

*   Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata

*   Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización

*   Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes

 

DESVENTAJAS

*   El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas

*   No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones

*   El definir problemas despierta expectativas de solución

*   Puede provocar conflictos interpersonales

*   Puede ser manipulado

 

BENEFICIOS DEL DIAGNOSTICO

Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:

 

*   Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

*   Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.

*   Calificación comparativa de las diferentes áreas de a organización frente a empresas de alta categoría.

*   Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.

*   Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestión.

 

¿CÓMO SE APLICA?

Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.

 

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes pasos:

*   Selección del Grupo de Trabajo.

*   Entrenamiento del Grupo de Trabajo.

*   Generación de Síntomas Individuales.

*   Generación de la Lista Colectiva.

*   Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.

*   Clasificación de Problemas.

*   Planteamiento de Soluciones.

*   Generación de Plan de Acción.

 

CLASIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

Cómo se mencionó anteriormente cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se han diferenciada tres tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: Módulo de Diagnóstico General, Módulo de Diagnóstico Específico (también denominado Diagnóstico Operativo) y Módulo de Diagnóstico Estratégico.

 
ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento).

1.- Recolección de Datos Establecimiento de una relación de cambio.

2.- Diagnóstico Organizacional Trabajo en dirección al cambio (movimiento).

3.- Intervención  Generalización y establecimiento del cambio (congelamiento), Logro de Una relación final.

EMPRESA SELECCIONADA

Por restricciones de la Empresa se le dará el nombre de xxx, cada vez que se haga mención de la misma. Se puede decir que es una de las empresas de Comunicaciones con mayor presencia en Venezuela.

FILOSOFIA DE GESTION DE LA EMPRESA

 

MISIÓN
Somos la empresa líder en servicios de comunicaciones en Venezuela. Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y del mercado, con excelencia en la atención al usuario, calidad en servicios, modernas tecnologías y un equipo humano altamente motivado y capacitado para alcanzar la rentabilidad de la compañía, y el desarrollo económico y social del país.

 

 

VISIÓN
Seremos la empresa de comunicaciones que logre satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes y del mercado, con una organización participativa basada en gente excelente, procesos ágiles y flexibles, lineamientos claros y conocidos, en un ambiente de trabajo confortable, y un entorno abierto y competitivo.

 

VALORES
Dedicación al Cliente

Creamos lealtad en nuestros clientes, porque siempre les ofrecemos un servicio superior.


Respeto

Nuestra gente es la clave de nuestro éxito. Nos tratamos con dignidad, imparcialidad y confianza.


Honestidad
En todo momento somos honestos y mantenemos un alto grado de integridad.

Mejora Continua

Somos innovadores y nos impulsa un dinámico espíritu emprendedor, porque nuestro éxito depende de crear y promover cambios para nuestro beneficio.

Apoyo a Nuestras Comunidades

Acogemos y aprendemos de las comunidades, donde hacemos negocios y, junto a ellas, creamos mejores lugares para vivir, trabajar y crecer.

 

 

FILOSOFÍA

Tenemos como filosofía estar a la vanguardia con la más avanzada tecnología, a fin de brindar excelencia y calidad en servicios de telecomunicaciones.

Desde que empezamos a operar en Venezuela, hemos hecho importantes inversiones, dirigidas a consolidarnos como una empresa global de telecomunicaciones, que satisfaga las necesidades de nuestros clientes y se adapte a las realidades de un mercado en continua evolución.

Profundizar nuestra actuación en el ámbito de las telecomunicaciones y contribuir con el desarrollo del país son las metas que animan la gestión de xxx.

 

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN APLICADOS EN LA EMPRESA

Los procesos de planificación aplicados en la empresa son:

 

Planificación por Objetivos

Planificación por meta-mercado

Planificación Estratégica

En algunas ocasiones planificación Normativa

ANALISIS DE EJES

ESTRATEGIA

De acuerdo al entorno competitivo se aprecian las múltiples formas para mejorar su posicionamiento en el mercado. Así como también su sustentabilidad en el tiempo. Midiendo el impacto a corto y mediano plazo.

 

ESTRUCTURA

 Su alineación es casi la ideal motivado a los continuos cambios en la forma de hacer las cosas y el Empowerment que se le esta dando a las unidades.

TECNOLOGÍA

Por efecto de la competencia la tecnología es primordial reflejándose una pequeña variación motivado a equipos de computación que aun no han sido actualizados

PROCESOS

Los procesos se aprecia una desalineación motivado al cambio constante de los mismos, presentándose inconvenientes y cuellos de botella.

RENDICIÓN DE CUENTAS

Esta se aprecia que el personal esta adaptado a las formas de supervisión en todos los niveles de la organización.

SEGURIDAD

Por las políticas internas se maneja de forma confidencial llegando al punto de paranoia, por esto la variación.

RECURSO HUMANO Y PESONAL

La variación se aprecia por existir personas en cargos no correspondientes con su perfil profesional.

LIDERAZGO Y PERSONAL

La forma como se  lleva la compañía a cambiado las formas de pensamiento y los estilos de trabajo haciéndola mas dinámica y competitiva

ENTORNO Y COMUNIDAD

Por efecto de los mismos procesos se aprecia inconvenientes con proveedores y clientes, lo que afecta la perspectiva.

 

FUENTE: Tabulación del instrumento

 

INSTRUMENTO DEL DIAGNÓSTICO

El instrumento utilizado para la recolección de la información es el cuestionario y tal como se señala en él, este tiene por objetivo identificar los elementos claves del sistema de planificación vigente, así como el proceso de gestión actual que se lleva a cabo en la empresa XXX.

El cuestionario aplicado es de tipo estructurado con preguntas cerradas, en esta el entrevistado de acuerdo a la pregunta formulada pudo responder atendiendo a varias alternativas que se señalaban en cada una de las preguntas del instrumento. El mismo esta formado por Veinte (20) preguntas dirigidas conocer la situación actual del proceso planificación y procesos de gestión.

Este instrumento se aplicó a una población de diez (Diez) personas en total, de las cuales 6 son altos ejecutivos en la organización como son: un Gerente General y Cinco Gerentes en Línea. Los otros entrevistados fueron tres Supervisores y un personal de Staff.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicado el cuestionario se procedió al análisis y tabulación de los datos arrojados, estos serán presentados en cuadros donde se reflejaran el valor absoluto y porcentual de los mismos, así mismo se representaran en gráficos de barras.

 

Cuadro 1.  Valor absoluto y porcentual de la claridad de la visión y misión de la empresa

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

SI

7

70

NO

1

10

Parcial

2

20

No Responde

0

0

 

Grafico 1.  Valor absoluto y porcentual de la claridad de la visión y misión de la empresa

Tal como se puede apreciar en el grafico el 75 por ciento de los encuestados indicaron están claros e identificados con la misión y visión de la empresa,  que estas están bien estructurada y que tiene alta difusión dentro de la organización, dicen conocerlas  e indican que sus actividades están enfiladas a lograr lo que desea ser la organización, la cual esta encriptada en su visión.

 

Cuadro 2.  Valor absoluto y porcentual del tipo de proceso de planificación de  empresa-organización

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Altamente Formal

8

80

Medianamente Formal

2

20

con baja estructura

0

0

No hay proceso, podría crearse

0

0

No hay proceso, no hay planes

0

0

 

Grafico 2.  Valor absoluto y porcentual del tipo de proceso de planificación de  empresa-organización

 

Como se puede apreciar en el grafico el tipo de planificación que se da en la organización es Altamente Formal así lo señalaron el 80 por ciento de los encuestados, esto se debe a que se sigue un modelo estándar que ha se ha establecido por la empresa desde hace años.

 

Cuadro 3.  Valor absoluto y porcentual sobre la comunicación de la visión estratégica de la organización

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Claramente y con suficiente detalle

10

100

Nada o con insuficiente detalle

0

0

Solo la conoce la junta directiva

0

0

 

 

 

Grafico 3.  Valor absoluto y porcentual sobre la comunicación de la visión estratégica de la organización

 

Según lo que se observa en el grafico el 100 por ciento de los encuestados indicaron que existe una comunicación efectiva en cuento a difundir lo que es la visión estratégica de la organización. Esta es expuesta y explicada a todas las áreas que conforman la empresa.

 

Cuadro 4.  Valor absoluto y porcentual sobre el entendimiento de los diferentes grupos de la estrategia la visión y la estrategia

 

ALTERNATIVAS

VALOR PORCENTUAL

Comité Ejecutivo (%)

100

Gerencia Media (%)

100

Empleados - profesionales (%)

90

Empleados-Obreros(%)

60

 

Tomando en cuenta el gráfico los grupos de Comité Ejecutivo y Gerencia Media el 100 por ciento de ellos indicaron que conocen y entienden la visión estratégica de la empresa, ya  que estos son los primeros en ser informados. Muy seguido esta el grupo de los Empleados- Profesionales con un 90 por ciento y por ultimo los empleados-obreros con un 60 por ciento los cuales alegan que son los últimos en ser informados acerca de la misma.

 

 

Cuadro 5.  Valor absoluto y porcentual acerca del grado de medida  de entendimiento de la estrategia

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Si

10

100

No

0

0

 

 

Grafico 5.  Valor absoluto y porcentual acerca del grado de medida  de entendimiento de la estrategia

 

El 100 por ciento de las personas a quienes se le aplicaron el cuestionario manifestaron que la empresa mide el grado de medida de entendimiento de la estrategia esta se hace a través de reuniones que se realizan dado un intervalo de tiempo en el cual se espera resultados de la ejecución de la estrategia.

 

 

Cuadro 6.  Valor absoluto y porcentual sobre el conocimiento de quien realiza la planificación

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Los planificadores

1

10

Cada uno de los involucrados

9

90

 

 

Grafico 6.  Valor absoluto y porcentual sobre el conocimiento de quien realiza la planificación

 

Considerando las respuestas de los encuestados se puede apreciar que el 90 por ciento de la planificación es realizada por cada uno de los involucrados en las áreas de la organización, es decir realmente tiene conocimiento de quienes son la realizan y quienes son los responsables de la misma. Solo un 10 por ciento indican que son los planificadores, esto es debido que no tienen conocimiento de quienes realizan la planificación.

 

Cuadro 7.  Valor absoluto y porcentual sobre quien es responsable de la vinculación entre la estrategia de la empresa y los planes de acción de la empresa

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Los Gerentes

2

20

Cada responsable

5

50

Toda la línea de Mando

3

30

 

 

Grafico 7.  Valor absoluto y porcentual sobre quien es responsable de la vinculación entre la estrategia de la empresa y los planes de acción de la empresa

 

Tal como se observa el 50 por ciento señalaron que cada responsable de su área es el encargado de la vinculación entre la estrategia de la empresa y los planes de acción, ellos son encargados de ejecutarla y de hacer el seguimiento respectivo, esto para saber si se están llevando a cabo de acuerdo a las indicaciones señaladas.

 

Cuadro 8.  Valor absoluto y porcentual sobre el tipo de proceso que tiene la empresa para revisar el desempeño con respecto a los objetivos e iniciativas estratégicas de la empresa

 

En la empresa el tipo de proceso que se da para revisar el desempeño es altamente formal así lo manifestaron el 70 por ciento de los encuestados, alegan que existe un patrón único para tal fin, el cual es realizado por cada responsable de área.

 

Cuadro 9.  Valor absoluto y porcentual Con respecto a las técnicas que se utilizan para evaluar los esfuerzos y resultados hacia el logro de los objetivos e iniciativas

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

Análisis de brechas

7

Revisión de Actividades

10

Análisis de Clientes

8

Inteligencia de Negocios

9

Balanced Scorecard

 

Indicadores clave de desempeño

10

Análisis Gerencial

10

Reuniones Formales

10

 

Cuadro 9.  Valor absoluto y porcentual con respecto a las técnicas que se utilizan para evaluar los esfuerzos y resultados hacia el logro de los objetivos e iniciativas

 

Como se puede observar son muy variadas las técnicas que se aplican para evaluar  los esfuerzos de los resultados en relación al logro de los objetivos e iniciativas en la organización, las que son usadas en un 100 por ciento esta La revisión de actividades, los indicadores claves de desempeño, análisis gerencial y las reuniones formales. No existe una técnica única, indican que al aplicar técnicas diferentes les permite ser más efectivos en la evolución de los resultados.

Cuadro 10.  Valor absoluto y porcentual Con respecto a la frecuencia de revisión del desempeño de los objetivos e iniciativas

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Según se requiera

0

0

Semanal

0

0

Mensual

7

70

Trimestral

3

30

Anual

0

0

Pocas Veces

0

0

Otra

0

0

 

 

Tal como se puede observar según los encuestados la revisión que se efectúa en la organización para la revisión de evaluación del desempeño se realiza mensualmente, esta revisión se hace para evaluar si se lograron los objetivos a corto plazo y largo plazo. Según el 30 por ciento indican que se realiza trimestralmente, esto se debe al poco conocimiento de los mismos en los planes estratégicos de la organización.

 

 

 

 

Cuadro 11.  Valor absoluto y porcentual en relación al grado en que se vincula la compensación a los logros estratégicos

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Altamente Vinculada

9

90

Bien Vinculada

1

10

Pobremente vinculada

0

0

No vinculada

0

0

 

 

 

Como se puede apreciar en el grafico la empresa tiene altamente vinculada  la compensación  con los logros de los objetivos en un 90 por ciento, logrando con esto mayor productividad y satisfacción en el trabajo entre los empleados

 

Cuadro 12.  Valor absoluto y porcentual en relación al grado en que están vinculadas las tareas con las objetivos e iniciativas estratégicas

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Altamente Vinculada

9

90

Bien Vinculada

1

10

Pobremente vinculada

0

0

No vinculada

0

0

 

 

 

Las actividades  están Altamente Vinculadas para el logro de los objetivos en un 90 por ciento, las acciones emprendidas van en consonancia con lo que busca alcanzar la organización.

 

Cuadro 13.  Valor absoluto y porcentual sobre el modo en que se toman las decisiones en los nuevos proyectos

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Basada en relaciones explicitas con plan estratégico corporativo y negocios

10

100

Basada de manera general en el plan estratégico

0

0

Incremental, basada en el plan anterior

0

0

Política: hay para todos

0

0

No se sabe

0

0

 

 

 

El 100 por ciento de los encuestados indicaron que el modo en que se toman las decisiones esta basada en relaciones explicitas con plan estratégico corporativo y de negocios. Se establecen estrategias de mercado para la captación de clientes y de comercialización.

 

Cuadro 15.  Valor absoluto y porcentual sobre la escala en que evalúa el proceso de rendición de cuentas o reportes de gestión

 

PUNTUAJE

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

1

1

10

2

9

90

3

0

0

4

0

0

5

0

0

6

0

0

7

0

0

8

0

0

9

0

0

10

0

0

 

 

 

Se infiere en el grafico que en un 90 por ciento que el proceso de evaluación de rendición de cuentas o reportes de gestión para los encuestados esta en una escala de muy bueno, ellos señalan que al terminar de ejecutarse el plan de acción se procede a realizar un informe donde se destaca las actividades llevadas a cabo y el periodo en el cual fueron realizadas, así como los logros alcanzados.

 

Cuadro 16.  Valor absoluto y porcentual sobre quien es responsable sobre el seguimiento y control de la gestión

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

VALOR PORCENTUAL

Cada uno de los responsables

8

80

Cada supervisor

2

20

 

 

Como se infiere el 80 por ciento de los encuestados respondieron que los encargados sobre el seguimiento y control de la gestión es cada uno de los responsables de cada área en la organización. Son ellos quienes deben velar por que se cumplan los planes trazados por la empresa.

 

Cuadro 17.  Valor absoluto sobre las principales estrategias de la empresa

 

ALTERNATIVAS

VALOR ABSOLUTO

Captación de Clientes

10

Incrementar la Cartera de Negocios

8

Satisfacción al Cliente

2

Incrementar el Posicionamiento de Mercado

10

 

 

Como se puede apreciar  las dos estrategias principales considerando las respuestas de los encuestados es la captación de clientes y el incremento de posicionamiento de mercado, muy cercana y no descartable esta la de incrementar la cartera de negocios. La planificación que se realiza en la empresa esta basada en lograr estas dos estrategias.

 

Grafico 18.  Principales indicadores de la empresa

 

En el gráfico se puede observar que los principales indicadores de la empresa son clientes, cobertura, tecnología, cobertura, posicionamiento en el mercado e ingresos. A través de ellos se puede medir el rendimiento de la empresa y dependiendo de los resultados arrojados poder mejorar o continuar con sus estrategias

 

Gráficos 19 y 20.  Revisión de los medios de desempeño respecto a los objetivos e iniciativas estratégicas en sus departamentos

 

 

En referencia a ambos graficas si se realiza una revisión de los medios de desempeño respecto a los objetivos e iniciativas estratégicas y esta se efectúa mensualmente por los encargados de las áreas, los cuales son los responsables de hacer que se ejecuten.

 

CONCLUSIONES

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos.

La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.

En tal sentido es importante que la organización este bien clara de cual es su misión y visión con esto sabe donde esta, hacia donde va y que es lo quiere lograr a futuro. También le permite definir estrategias que vayan en función de alcanzar lo deseado.

Ahora bien, de acuerdo a los resultados arrojados por el cuestionario aplicado se pudo determinar lo siguiente:

*   El personal entrevistado están claro e identificados con la misión y visión de la empresa, dicen conocerlas  e indican que la información sobre las estrategias de la organización y el plan de acción a seguir son altamente difundidas de manera clara y explicita.

*    El proceso de planificación en la organización es altamente formal, se sabe a ciencia cierta quienes la realizan y quienes son los encargados de ejecutarlas. Aún los empleados de bajo nivel conocen esta información, es muy poco el porcentaje que la desconocen.

*   Un factor muy importante es que la organización hace revisión del desempeño en relación con los objetivos e iniciativas estratégicas siendo   altamente formal, además existe un modelo para la revisión de la misma, esta se hace mensualmente por los planificadores.

*    La fijación de Metas se realiza de manera Formal para la mayoría de los casos, esta se plantea según sus necesidades a corto, mediano y en casos excepciónales a largo plazo. Aunque en su mayoría son a corto plazo.

*   El hecho de llevar a cabo la vincular de la compensación con el logro de los de los resultados ha traído como consecuencia mayor productividad y rendimiento.

*  Existen modelos de planificación claramente definidos.

*   De acuerdo al análisis realizado sobre la situación de cada eje se puede concluir que la misma es fuerte mente alineada en los ejes de Estructura, Tecnología, Estrategias, Rendición de Cuentas, Seguridad, Entorno y comunidad, Liderazgo y Personal, esto se debe a los distintos cambios de paradigmas que se han generado en la organización por lo que el proceso de adaptación a sido positivo. Sin embargo, en los ejes de Recursos Humanos y Personal y de Procesos están desalineados esto debido a estos mismos cambios de adaptación y  de personas que no cumplen con los perfiles según el cargo que ocupan.  

INFOGRAFIA

Administración Estratégica. Conceptos y Casos. Thompson, Arthur y Strickland, A. J..   

        Mc Graw Hill 2001. 11va. ed.

 

Estrategia para Empresas de América Latina. Antonio Francés. Ediciones IESA

 

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