PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Gerencia mención Organización.
Planificación.
Odalys Sosa.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La
Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
- ¿Dónde
estamos hoy?
- ¿Dónde queremos ir?
- ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
Las compañías enfrentan creciente competencia
por parte de otros productores nacionales y de fabricantes extranjeros. Por
ello la Alta Dirección requiere capitalizar sobre las atractivas oportunidades
y enfrentar los serios retos mediante el fortalecimiento de las estrategias
competitivas de cada uno de los negocios de los grupos empresariales.
Muchas empresas están revisando sus estrategias
para seleccionar los mercados más atractivos y los productos en los que son más
competitivos para asegurar su vialidad y mejorar su rentabilidad.
En u mercado protegido, las empresas daban por
hecho que podían promover sus ventas en todos los segmentos del mercado
nacional, sin preocuparse demasiado pro cumplir con todos los requerimientos de
sus clientes, ni por su competitividad frente a otros productores nacionales y
menos frente a los productores extranjeros.
En el nuevo entorno competitivo, las empresas
más exitosas están revisando a fondo sus estrategias, seleccionando los
segmentos de los mercados nacionales y de exportación y las líneas de productos
en los que pueden desarrollar una posición más sólida ante la creciente
competencia nacional e internacional.
Ahora es más importante determinar en que
mercados y productos se es más competitivo y en cuáles no, y conforme a esto
orientar los programas de comercialización y los proyectos de inversión.
Las
estrategias responden a la interrogante ¿ Como alcanzamos los objetivos?. Una
vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que aspira
modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego,
trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal
propósito.
El
término estrategia proviene del griego strategia, de strategos, jefe del
ejército. La primera definición del vocablo supuso un significado asociado a
"una combinación de conocimientos necesarios para el coman-dante en
jefe" (800 años A.C). Esta acepción inicial del concepto de estrategia se
halla vinculada a la idea de las mas alta jerarquía militar. El comandante en
jefe del ejército era llamado polemarca y la estrategia era parte de sus
virtudes.
Desde
el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas
militares para alcanzar objetivos fijados por la política. Al respecto, Beafre
plantea, la estrategia "es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las
metas de la política". La estrategia es un arte que facilita con
independencia de toda técnica, dominar los problemas que se presentan en toda
oposición de voluntades, para así utilizar todos los medios disponibles con la
máxima eficiencia en el logro de los objetivos buscados.
Generalmente,
los militares dividen, y así lo indican diversas lecturas sobre el tema, el
arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y táctica; al que
últimamente se le agregó el concepto de logística. La táctica es el arte de
emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la
logística se refiere a la par-te del arte de la guerra que se ocupa de los
movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio.
Tanto la táctica como la logística se refieren a combinaciones de cosas
materia-les, la estrategia surgiría como la parte divina; este concepto nace de
una frase de Napoleón que oponía a la combinación de cosas materiales (táctica
y logística), la parte divina (estrategia).
Existen
etapas sucesivas de conversión en táctica lo que primariamente era estrategia.
La táctica es representada por la acción y su con-tacto con la realidad y la
estrategia con la acción del pensamiento.
En
conclusión, en el ámbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma
metódica y oportuna, sobre la libre disposición de todas las fuerzas (medios y
recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una situación
táctica.
Al
revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques
y definiciones, encontramos que en el área administrativa los aportes mas
importantes en relación con la estrategia fueron realizados por Chandler
(1962), An-drews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978).
Uno
de los primeros autores que estudio la evolución de las grandes empresas en los
Estados Unidos fue Chandler, como conclusión del análisis de las estrategias
empleadas expresó su conocida frase "la estructura sigue a la
estrategia", definiendo la estrategia como la de-terminación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción
y la asignación de recursos para alcanzar-los.
Andrews
combinó los conceptos de Drucker y Chan-dler y definió la estrategia como el
patrón de objetivos y metas de la empresa y de las políticas y planes esenciales
para lograrlos, definiendo en que clase de negocios está o quiere estar la
empresa y que clase de empresa es o quiere ser.
En
el libro "La Estrategia de la Empresa", Ansoff plantea la estrategia
como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones
producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que
actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro.
De
la revisión de estos autores destaca el hecho que la estrategia se refiere al
patrón de aplicación de re-cursos organizacionales a los efectos de alcanzar
los objetivos. En su formulación se debe tener presente que la estrategia es la
fuerza conductora de la organización y que deben considerarse tres aspectos: la
relación producto-mercado, las capacidades y los resultados.
En
la teoría de la organización y asumiendo correspondencia con los aportes de las
artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metódicamente, y
por medio del subsistema político asigna y maneja recursos para alcanzar los
objetivos fijados. Se destaca que el sistema político de la organización es
aquel donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan objetivos y
metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional.
En base a lo anteriormente expuesto, entonces
podemos definir una estrategia competitiva, la cual consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de
los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro
de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado
de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener
un importante rendimiento sobre la inversión.
El Proceso para la Formulación de una Estrategia
Competitiva es el siguiente:
¿Cuál es la estrategia actual implícita o
explícita?
¿Qué suposiciones respecto a la posición
relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del
sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
¿Cuáles son los factores clave para el
éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
¿Cuáles son las capacidades y
limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras
probables?
¿Qué factores gubernamentales, sociales y
políticos presentarán oportunidades o amenazas?
Dado un análisis del sector y de la
competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con
relación a los competidores presentes y futuros?
¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia
presente con relación al análisis precedente?
¿Cuáles son las alternativas estratégicas
factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con
la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos.
Porter identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores
en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a
los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las
áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado
de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y
reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación
de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba
en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos
y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron
en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz
(diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo
en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
INFOGRAFIA.
.-
Estrategias Competitivas.
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
.- Estrategias de Negocios.
http://www.amedirh.com.mx/apartados/articulos/art261103/bussinesstrat.htm
.- Estratégica.
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
.- Las Estrategias
Competitivas Genéricas de Porter.
http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
.- Planificación Estratégica.
http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm