PLANIFICACION-TRABAJO 1
REALIZADO POR DANIEL VILLAMIZAR
Pensamiento estratégico y competitivo: Las
estrategias competitivas.
Antes de hablar acerca del pensamiento estratégico y competitivo conviene definir el concepto de función estratégica dentro de una organización. Existen dos modos en que una estrategia puede ser concebida.
En primer lugar, cabe verla como un conjunto de
"intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratégico. El
plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la empresa
tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los
programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto
del ambiente competitivo previsto.
El segundo modo de ver la estrategia es más "conductista".
Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación
de recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos
puntos:
Si la estrategia se considera como una pauta de despliegue
de recursos, la formulación de la estrategia podrá verse como una serie de
decisiones de asignación de recursos. Estas decisiones pueden incluir.
Mas aún, es posible imaginar el
proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones en secuencia
que sigan la siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la
organización; ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas
estratégicas; y estrategias y planes de acción de respaldo.
1.
Visión estratégica
El enunciado de la visión que la empresa establece
configura un contexto esencial para situar una estrategia más detallada y para
la relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la
misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa; el
posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y sus metas
primordiales.
La misión o finalidad de la organización
Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión,
esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería ser".
Sólo una clara definición de la misión y la finalidad de
la empresa permite elaborar objetivos claros y realistas,
pues constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo.
La misión es, además, el punto de partida para el diseño
de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseño de estructuras
gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las
actividades clave de un negocio dado.
El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente,
está en desviar el enfoque gerencial:
Desde la explotación de la empresa ---Hacia la
satisfacción del cliente
Desde los productos ofrecidos---Hacia las necesidades
satisfechas
Desde el modo como venden las empresas--- Hacia el modo
como compran los clientes
En pocas palabras, como lo ha hecho notar Drucker, se necesita observar la organización desde el exterior,
y ya no desde adentro.
El ámbito de la organización
El ámbito de la empresa delimita la industria o industrias
en las que compite, a los clientes a quienes sirve, a las necesidades que
atiende y a las tecnologías que emplea para satisfacer las necesidades del consumidor.
Puede ser provechoso considerar el ámbito de la empresa en
tres dimensiones, constituidas por:
El grupo de clientes (quién) implica decisiones tales
como: ¿en qué partes del mundo habrá de competir la empresa?, ¿a quién ofrecerá
la empresa sus productos?, ¿a qué mercados específicos servirá?, ¿cuáles serán
las áreas funcionales que se atenderán dentro de los grupos de clientes
elegidos por la empresa?
La dimensión de necesidades atendidas (qué) se refiere a
los conjuntos de funciones que la firma busca satisfacer para sus distintos
grupos de clientes. Por ejemplo, las empresas que hoy compiten en el mercado de
la tecnología para oficinas se enfrentan a difíciles decisiones acerca si deben
incluir o excluir el mercado de la computación en el ámbito de definir nuevos
negocios.
En cuanto a la elección de las tecnologías empleadas para
satisfacer las demandas del consumidor (cómo) participan un grupo de decisiones
estratégicas las cuales procurarán satisfacer las necesidades de los clientes.
El posicionamiento de la organización Es provechoso
caracterizar la forma general de proceder que la firma empleará para competir,
es decir, cual será su posicionamiento. No obstante, una especificación de la
misión de la empresa y la articulación a lo largo de las tres dimensiones
(grupos de clientes, necesidades atendidas del cliente, y tecnologías empleadas)
ya limitan considerablemente la estrategia.
Hay cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione: enfrentamiento, escape, especialización e innovación
Enfrentamiento: El encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito contra una industria competidora destacada. Una competencia frente a frente deberá ser la estrategia que se escoja únicamente si la empresa está firmemente establecida, si mejorar su posición en la industria no es esencial para sus objetivos estratégicos generales, o si la industria que va a la cabeza deja ver, en forma involuntaria, algunos puntos débiles, creando así una oportunidad poco común.
Escape: Huir de los sectores del negocio que en el momento actual están ocupados por un competidor poderoso es una posición competidora viable, aunque no particularmente valerosa. Mediante la elección de áreas geográficas, de industrias o de categorías de necesidades que todavía no son "propiedad" de nadie, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor que la que puedan reclamar otras estrategias alternativas.
Sin embargo, en la actualidad resulta difícil localizar
"territorios desocupados", y las zonas que podrían responder a este
criterio pueden presentar altos riesgos monetarios y riesgos políticos inaceptables.
Además, si un sector propio se vuelve atractivo para
competidores dominantes, tal como lo han demostrado los minicomputadores, y más
tarde los microcomputadores, puede resultar difícil mantener la posición propia
frente a un ataque directo.
A pesar de las dificultades y los riesgos, rehuir la competencia yendo a otro lugar es una estrategia que merece seria consideración.
Especialización: La búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es otra forma de posicionarse. Un nicho es un grupo cliente, un conjunto de necesidades que hay que atender o la oportunidad para un producto que proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva.
El nicho reclama tecnologías, formas de proceder o conocimientos especializados que los competidores de amplio espectro productivo difícilmente podrían suministrar en forma económica.
La especialización brinda oportunidades para crear
ventajas de costos que los competidores de amplio espectro productivo no pueden
igualar.
El nicho es suficientemente estrecho para que, una vez
ocupado, haya muy poco incentivo para que la competencia haga las inversiones
necesarias.
Innovación. La creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la tecnología para cambiar las reglas del juego es la cuarta forma de posicionamiento de la organización. Innovación es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la competencia, que implica:
La innovación es sin duda la más "elegante" de las estrategias competitivas, pero es también la más difícil. En particular, resulta crítica para el éxito la oportunidad de las innovaciones, y la historia nos enseña que puede ser igualmente desastroso el proceder demasiado temprano como demasiado tarde.
2.
El establecimiento de metas estratégicas
La especificación de la misión, el ámbito y el posicionamiento son de todos modos insuficientes para la toma de decisiones de asignación de recursos de la empresa. Se hace necesario especificar aún más cómo se verá la empresa cuando lleve a la realidad la visión de la gerencia. Esto implica, principalmente, la especificación de la magnitud de la empresa y las áreas en que deberá ser dominante.
Es evidente que el desarrollo de la estrategia de una
empresa implica un gran número de juicios relacionados entre si. Si se les
enfoca sólo para un fin determinado, el proceso ds
formulación de estrategias puede quedar empantanado o convertirse en un círculo
vicioso.
3.
Estrategias y planes de acción de
respaldo
Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento
eficaz en el mercado implica desarrollar programas en casi todas las áreas de
operación de la empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción;
mercadotecnia y ventas; logística interna; logística externa; servicio;
desarrollo de productos; desarrollo de procesos o del sistema de producción;
capacitación, desarrollo y administración de recursos humanos, y finanzas.
Muchas de estas áreas las analiza el autor en el capítulo
5 de su libro y la aplicación de la tecnología de la información a cada una de
estas áreas las ilustra en los capítulos 6 y 7, con ejemplos de industrias específicas.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm
http://html.rincondelvago.com/mercadotecnia_analisis-competitivo.html
http://members.tripod.com/admusach/doc/planestrat.htm
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/selestra.htm