Profesor

Autor

Esp. Raúl Olay

Hugo García

 

 

TRABAJO N°2 REFLEXIÓN PROSPECTIVA DEL BENCHMARKING

 

1.- ANÁLISIS DE DATOS

A.- Definición Personal de cómo el Proceso de benchmarking genera Valor

El benchmarking genera valor al inducir a las organizaciones y al personal que la conforma, a ser mas innovadores, mas creativos, y a la mejora continua de sus procesos, como ente motivador en el cumplimiento de  sus metas y objetivos, y porque  es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores, para poder generar valor a nuestros clientes. Este valor puede expresarse en términos de calidad, costo, cantidad, reducción de tiempo o factores humanos.

A los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. Porque? Porque ellos hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad, y así nos vemos obligados a ser competitivo globalmente y concretarlo, y esto solo se logra planificando el futuro con enfoques y procesos eficaces y eficientes, que tengan como origen los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.

Tenemos que tomar en cuenta que el valor es subjetivo, por ello debe ser continuamente analizado y medido en los clientes, para logra su satisfacción, y es por ello que el benchmarking esta dirigido a generar valor, a las organizaciones

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Se inicia con un análisis de las prácticas y actividades existentes dentro de la organización, con el objetivo de entender los procesos o actividades, para después identificar un punto de referencia" o estándar externo, con el cual dicha actividad pueda ser medida o comparada.

Cual es el objetivo del Benchmarking?, ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto.

La búsqueda continua de la excelencia es el objetivo central de las prácticas de benchmarking.

El punto de inicio en alcanzar la excelencia es el cliente. Ya sea interno o externo a la organización, el cliente establece sus expectativas sobre la calidad y es el juez último de la misma.

Un auténtico proyecto de benchmarking se inicia cuando se plantean las siguientes preguntas:

La planificación estratégica es parte primordial en la ejecución del Benchmarking, ya que definen los objetivos y las metas y hacia donde va la organización, y porque la implementación del mismo.  Al definirse de esta manera, se crea una cultura de innovación con sus normas y políticas, para logra el estimulo de los empleados basándose en la motivación del conocimiento y aprendizaje,       ( Empowerment y Coatching). Así logramos  la satisfacción del cliente, a través del benchmarking, del CRM y de otras técnicas que nos permitan conocer las necesidades de los clientes para poder satisfacerlos, estimulando un enfoque de procesos, ya que debemos hacer primero que nada una Benchmarking interno, para conocer desde el punto de vista sistémico, como trabajamos en casa, antes de buscar a nuestros mejores competidores y aprender de ellos, ya que existe la posibilidad de que como organización, existan áreas o personas que posean otro enfoque de los procesos, con esto se incentiva el mejoramiento continuo, con las metas bien definidas, la innovación, la creatividad y la motivación de los empleados en una organización.

 

Como sustantivo, benchmarking significa un punto de referencia y puede ser también la medida de un resultado o la descripción de un proceso.

Cuando se usa como verbo, el termino se refiere al proceso de obtener y compartir información con otras organizaciones acerca del método que utilizan para ciertos proyectos.

Los benchmarkers identifican las organizaciones que están haciendo algo excepcionalmente bien.

Benchmarking puede lograr:

 

Lo único que no puede medirse dentro de los negocios son los conceptos. Los conceptos son invisibles, pero cada persona, cada parte del trabajo o cada reacción humana son susceptibles de ser medibles.

 

La clave para medir el desempeño es hacer las tareas visibles.  Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto.

 

Los benchmarkers necesitan de la medición por cuatro razones:

Uno de los rasgos distintivos del benchmarking es que genera información externa que llega a convertirse en un indicador comparativo de desempeño. Esto elimina la habilidad del personal interno que desarrolla mediciones para protegerse a sí mismo y engañar a la compañía.

 

Debemos partir de la base de que nuestros principales clientes y los más importantes, son todo el personal de la compañía, al que debemos ofrecerle un servicio de calidad y máxima respuesta.

 

Para poder generar un proyecto de benchmarking (ya sea interno o externo) el paso inicial es disponer de información cuantitativa, medible, que pueda indicarnos cuáles son los resultados tangibles que estamos obteniendo, para que con esta información estemos en condiciones de compararnos objetivamente con nosotros mismos o con empresas de otro tipo.

 

B.- Análisis de la posición de Diversos Autores

A continuación se extrae de un texto del autor Luis Alvarado Acuña (http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/valinn.htm) lualvar@ucn.cl 
Ingeniero Civil Industrial en Sistemas, Licenciado en Ciencias de la Ingeniería Industrial
Profesor Universidad Católica del Norte, Antofagasta, Chile
Doctorando en Ingeniería de Proyectos, Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona, España, publicado en Internet, y el cual hace referencia a uno de los valores que agrega el Benchmarking, la innovación.

CAPITAL INTELECTUAL DE INNOVACION

El capital intelectual de innovación en una organización debe tener como principal finalidad desarrollar diferentes proyectos de innovación para el desarrollo de nuevos productos y/o servicios claves para la obtención de competencias esenciales en la cadena de valor de innovación y en las capacidades esenciales del recurso humano que permitan mantener o conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles.

 

Fuente: Adaptado desde Kaplan (1996) por J.M.Viedma

Figura 3.- La cadena de valor del proceso de negocio

 Este objetivo solo se puede alcanzar teniendo visualizadas las necesidades futuras de los clientes y realizando un proceso de Benchmarking respecto al mejor competidor.

Otro de los autores a los que se le hace referencia en este documento, es Alfredo García en su publicación en Internet (http://www.diariomedico.com/tecnologia/n170999a.html)  escribe lo siguiente:

'BENCHMARKING', DEL DATO AL CONOCIMIENTO

La informática ayuda a identificar áreas de mejora

Dar utilidad a la información. Ese es el gran reto de las organizaciones. Las sanitarias, que figuran entre las que más datos manejan, no pueden permanecer ajenas a esta necesidad. Basar la toma de decisiones en información puntual y que ofrezca un valor añadido es el verdadero objetivo. Se trata, en definitiva, de convertir los datos en conocimiento. El benchmarking es una estrategia que recoge esta filosofía. Su metodología consiste fundamentalmente en comparar los resultados de varias organizaciones -estableciendo una frontera de eficiencia o tomando como paradigma la más eficiente - para conocer qué están haciendo bien o qué han de mejorar.
Sin bases de datos es imposible llevar a cabo esta labor. Lasist, una empresa especializada en sistemas de información, cuenta en España con una base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.

 

Por otro lado, Teodoro Carrada Bravo (http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/06D83BE5-F3C3-49F0-A362-343D971ADB8B/0/benchmarketing.pdf), describe lo siguiente:

 

ORIGEN Y DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

El benchmarking se originó por la necesidad de saber cómo se desempeñan otras instituciones o empresas,  es decir, obtener información confiable que sirviera para mejorar los procesos de atención en salud y lograr  así un nivel superior de competitividad hacia la excelencia. La figura 1 muestra un modelo de calidad   organizacional y  la participación del benchmarking como proceso referencial de mejora continua. Dos ideas  antecedieron la existencia de benchmarking. Hace más de 2500 años el general chino Sun-Tzu escribió en El arte de la guerra:  Si usted conoce a su enemigo y se conoce así mismo, no tiene por qué temer el resultado de cien 

batallas.

 

En Japón se conoce de tiempo ancestral la palabra dantotzou, que significa luchar para ser el mejor de los  mejores. En lengua inglesa, benchmark significa una marca o proceso de referencia, algo que permite medir y comparar lo hecho por alguien en particular con lo efectuado por los demás. Se compara un proceso, un servicio o sistema de salud con el de una organización semejante o de excelencia reconocida (centro de referencia), para evaluar el desempeño y determinar los cambios; entre otras tantas, el benchmarking es una estrategia de calidad.1 En un proceso evolutivo; inicialmente, el concepto y la aplicación del benchmarking se refieren a la comparación del producto y después del servicio; posteriormente, la comparación se efectúa con el proceso de fabricación y, más adelante, con los procedimientos de trabajo, hasta llegar a una práctica proactiva encaminada al mejoramiento continuo.

 

Conforme su objeto, esta práctica comparativa puede ser clasificada en:

También puede clasificarse en términos de las metas:

§         De desempeño: su propósito es identificar quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad.

 

Aunque desde 1979 en Japón se había desarrollado el shukko, o préstamo de empleados a otras  organizaciones con ideas similares, el crédito de hacer del benchmarking un término moderno se debe a  Robert C. Camp, quien publicó en 1989 su libro Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance, donde dio a conocer las experiencias de Rank Xerox. El intercambio de  personal de esta compañía permitió que los trabajadores definieran los procesos internos de sus  organizaciones y tuvieran acceso a procesos nuevos para lograr mejoras.

 

Figura 1. Modelo de gestión con calidad en sistemas de salud.

 

Y por último vale la pena comentar, sobre el escrito de Michael Spendolini (1994), en su libro de benchmarking, recomienda a los investigadores a la hora de comenzar a desarrollar el proceso de análisis de datos obtenidos durante el estudio, que tengan cuidado sobre:

 

 

Finalmente para identificar los factores críticos de éxito (FCE) en una investigación de benchmarking, que se lleva a cabo en una organización de tal manera que dichos factores produzcan el mayor impacto en su desempeño, se recomienda en primer lugar, hacer una campaña de orientación y capacitación a problemas críticos de su empresa, para que estimule al trabajador involucrarse en sus decisiones que permite agregarle valor a sus procesos. En segundo lugar, si las decisiones producen un fuerte impacto significativo en la rentabilidad del negocio, se recomienda también, el benchmarking como herramienta útil.

 

Por último, el benchmarking como herramienta no debe ser aplicado de manera caprichosa sin ninguna razón o finalidad, para investigar un proceso, tampoco sirve como una técnica de recopilación de datos. Es por eso que el benchmarking, es una herramienta útil que investiga sobre una organización los FCE y la utiliza para seleccionar asuntos importante que permiten medir el progreso de los esfuerzos en los negocios, determinando si los FCE identificados son adecuados y está siendo aplicado favorablemente.

 

 

Posición Personal: Aunque ya expuse mi opinión en la sección A sobre este punto, puedo concluir que considero que la determinación de los factores críticos del éxito, es de vital importancia en el proceso de benchmarking; debido a que constituyen los elementos que impactan de manera significativa el negocio y por ende al éxito del mismo.

 

ANÁLISIS  DE LA POSICIÓN DE CINCO AUTORES Y CINCO SITIOS EN INTERNET EN REFERENCIA CON EL PROCESO DE ANÁLISIS DE DATOS

 

Análisis de datos

1.-  La Lic. Beatriz Murillo (http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm) expone lo siguiente:

Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados. Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas correctas por lo que será necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u obtener el mejor proceso.

 

Los datos resultantes, dadas las diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de cuestionarios y recopilación de determinados datos administrativos y bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación mediante recorridos en el propio centro de trabajo o en otros).

 

La estrategia de análisis de datos que se marque deberá estar orientada a reunir estos dos tipos de resultados, según vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las pautas a seguir cuando haya que recurrir tanto al análisis o como a la interpretación de resultados y los criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que se haya decidido a priori. La presentación de los indicadores resultantes responderá a un modelo de recogida de datos previamente establecido y acordado, siempre que se pueda, con las organizaciones objeto de comparación.

 

De no haberse acordado, y dado que uno de los pasos previos es el estudio exhaustivo de la propia organización, cuando se vaya a realizar la comparación con otras organizaciones es más fácil que se presenten estos datos según el modo en que nos los van a proporcionar las otras empresas que se prestan al intercambio de informaciones, que no solicitarles a ellos un modelo específico.

 

Es recomendable, cuando exista la posibilidad, presentar de forma cuantitativa lo que se ha descubierto y sus posibilidades. Así, la información se recogerá en diagramas de flujo, formatos de matriz, cuadros comparativos, fichas de descripciones etc.

 

Los diagramas de medición y presentación de la información resultante que se empleen han de ser lo más completos posible y permitir la ampliación y modificaciones necesarias cuando surjan nuevos descubrimientos. Por ejemplo, el empleo de visitas entre organizaciones normalmente es el último paso de un proceso de recogida y análisis de datos dentro del desarrollo del proceso de benchmarking. Cuando estas visitas son llevadas a cabo los resultados que ya hemos recogido, analizado, interpretado y presentado en un formato de tablas nos van a proporcionar cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir a la hora de realizar las observaciones y dónde se han de incluir los nuevos resultados posteriormente. El objetivo final es que los datos obtenidos a través de otras fuentes, se puedan contrastar con la realidad y completar mediante la obtención de datos cualitativos detallados.

 

En esta etapa de análisis, hay que atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los datos, dando la formación necesaria a los equipos, éstas son:

§         Culturales: relacionadas con los rasgos sociales de la organización.

§         Organizativas: debidas a las forma de disponer de los recursos humanos y técnicos para realizar la actividad.

§         Operativas: debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la actividad.

§         Financieras: relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorara la actividad analizada.

 

2.- En la página http://html.rincondelvago.com/benchmarking_1.html se explica el análisis de datos de la siguiente manera:

VII. ANÁLISIS DE LOS DATOS

Una vez recopilada la información del socio, de BM y comprobada su fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras.

Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:

ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales

En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?.

Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:

a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, económicos, culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. Así se desmonta el argumento típico: "somos diferentes, cualquier comparación con otros es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la comparación seas valida es preciso normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogéneos y que no se han visto influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la normalización son:

§         Tamaño, de la empresa. Por ejemplo, nº de empleados.

§         Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.

§         Grado de integración vertical.

§         Condiciones del mercado.

§         Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.

§         Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del país.

Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias mas profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por millón).

b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos. En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersión. Cuando la información lo permita es útil representarla mediante histogramas. gráficos de tarta, etc.

c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de BM:

Diferencia (%) = ( Empresa propia - Empresa - comprada ) x 100

Empresa propia

PROCESO: Empresa propia Empresa comparada Diferencia

Descripción de la métrica Valor Valor %

Productividad 6227 7692 -24

Coste 5400 5882 8

Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo largo del tiempo (ver figura 22). De esta forma es posible reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados en otras ocasiones.

Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efectúa la comparación. habrá que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un análisis costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos.

d) Obtener información sobre prácticas o métodos de trabajo. La información recogida no se debe limitar a aspectos numéricos de los resultados, sino también es necesario conocer los elementos causales existentes.

ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias

Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:

Análisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los niveles de actuación deben investigarse las causas que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones. Como puede verse en el ejemplo de la figura 23:

En este paso pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparación de varios diseños organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados:

§         Pasos que solo están presentes en un proceso.

§         Circuitos de realimentación que solo se encuentran en un proceso.

§         Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.

§         Diferente orden de los pasos.

§         Diferente organización de actividades: en serie o en paralelo.

§         Diferente conexión entre pasos.

b) Formulación y prueba de teorías. En base a toda esta información deberán formularse teorías explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de mejora. Aunque también existen técnicas como la estadística (regresión y diseño de experimentos) o la simulación (dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teorías planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la utilización de datos que no siempre están disponibles. Por otra parte, siempre será necesario hacer un análisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas técnicas.

d) Determinación de las causas principales de las diferencias. A continuación debe elegirse, como punto de partida para la actuación, aquellas causas que tengan una incidencia mas fuerte en las diferencias observadas. Para lo cual, será necesario determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuación observada, ordenándolas según su importancia (por ejemplo, mediante la utilización del análisis de Pareto o otras técnicas de análisis y resolución de problemas).

ETAPA 3. Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias

Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario:

a) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para los clientes.

Identificar diferentes alternativas de acción tendentes a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptación de los procesos propios, incorporando nuevas ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situación, habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las alternativas de acción.

c) Seleccionar las alternativas de acción que se consideren mas apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:

§         La importancia de dichos objetivos para los clientes.

§         Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las referidas acciones puedan tener en otras áreas de la empresa,

§         El costo y el tiempo que implican tales acciones.

§         La resistencia que pueda encontrarse a la introducción de los cambios.

3.- El modelo de benchmarking descrito por Watson Gregory (1995) (Ver Bibliografía), constituye una guía o una representación conceptual para desarrollar un análisis.  El objetivo de este modelo es mantener la atención centrada en cuatro etapas fundamentales de investigación y análisis que están descritas a continuación: Primera: Planeamiento del proyecto de benchmarking, segunda: Recopilación de los datos necesarios, tercera: Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance y cuarta: Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del proceso.

            En este sentido, haremos hincapié sobre la etapa tres del proceso:  análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance, quien constituye el tema centra objeto a la investigaión.

            Esta etapa de la investigación, el análisis de los datos ofrece una documentación que sirve para formar tanto al particular que realiza una actividad como a un equipo de trabajo. Esta documentación lo divide en cinco fases, a saber: análisis y presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". El objetivo central de este proceso es identificar quienes son los facilitadores y candidatos para llevar a feliz término su aplicación y ejecución del proyecto.

            Podemos señalar las siguientes actividades para llevar a cabo dicho proceso:

§         Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de brechas de desempeño.

§         Normalizar el desempeño con una base de medición común.

§         Comparar el desempeño presente frente al proyectado.

§         Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.

§         Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años.

§         Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas".

§         Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los mejoramientos del mismo.

§         Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar su adaptabilidad a la cultura de la compañía.( Watson Gregory ,1995)

4. En el Web Site  http://www.icas.net/icasweb/etapas , describe las etapas de Benchmarking y entre ellas se encuentra el Análisis:

Planificar

§         Formar Equipo (Regional y Local de GC)

§         Identificar enfoque (Calidad técnica y del cliente)

§         Identificar el proceso para benchmarking (Atención médica, tiempos de espera, etc.)

§         Documentar proceso actual (los acuerdos)

§         Definir métodos para la recolección de datos (encuestas, instrumentos técnicos/gerenciales)

Recolección de datos

§         Identificar y solicitar participación de "contraparte" (Centro de salud / policlínicas / hospitales

§         Acordar métodos y recolectar los datos (encuestas y otros instrumentos)

Análisis

§         Consolidar los datos (de las encuestas)

§         Comparar los datos (establecer un rango por indicador y complejidad)

§         Identificar las mejores prácticas

§         Visitar las unidades con las mejores prácticas

§         Identificar los factores facilitadores

Adaptación

§         Socializar los resultados (comprometernos a cambiar)

§         Desarrollar e implementar el plan de acción (incluyendo los aprendizajes)

§         Monitorear los resultados

5. Por ultimo en el site http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp

 se describe el análisis de datos, de la siguiente manera:

Análisis de los datos:

Todos los datos recogidos durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.

En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.

 

Establecimiento De La Brecha

 

Existen en la actualidad, muchas técnicas para monitorear el desempeño de los procesos, pero uno de los mas utilizados, y el que mas me gusta utilizar es la técnica de los cinco pasos siguientes, y que es mostrado también en forma grafica:

 

 

 

 

 

Pasos del proceso del mejoramiento del desempeño

PASO 1. ANALIZAR EL DESEMPEÑO

Primero, realice un análisis del desempeño para identificar qué brechas existen entre el desempeño actual y el deseado. Céntrese en el desempeño de un individuo o grupo. Si el desempeño que se desea todavía no está definido, defínalo preguntando:

·        ¿Qué se espera del/la proveedor/a?

·        ¿Cuán bien (indicadores de calidad)?

·        ¿Bajo qué condiciones?

·        ¿Con qué frecuencia?

Definir el desempeño deseado con la intervención de las políticas y prioridades nacionales, guías para la prestación de servicios y con la mayor participación posible de aquellos/as interesados/as que al menos incluya a proveedores/as, supervisores/as y usuarios/as.

PASO 2. ANALIZAR LAS CAUSAS

Realizar un análisis de causas preguntando por qué existen las brechas en el desempeño. Obtener información de tantas personas interesadas como sea posible, e identificar las causas de las deficiencias en el desempeño antes de seleccionar las intervenciones apropiadas. Entre las causas más comunes que ocasionan deficiencias en el desempeño se encuentran:

·        Confusión en cuanto a las expectativas del trabajo

·        Carencia de retroalimentación en cuanto al desempeño

·        Poca motivación

·        Carencia de apoyo en la organización

·        Conocimientos y habilidades deficientes

·        Instalaciones, equipo o suministros inadecuados

·        Falta de un enfoque centrado en la comunidad o el/la usuario/a

PASO 3. SELECCIONAR INTERVENCIONES

A continuación, seleccione y diseñe intervenciones que aborden las causas de las brechas en el desempeño. No todas las intervenciones pueden realizarse al mismo tiempo. Ponga en orden de prioridad las intervenciones seleccionadas. Compare cuidadosamente el costo con los beneficios. Al determinar la prioridad, considere los siguientes criterios:

·        Idoneidad: ¿Contribuirá esta intervención a eliminar las brechas en el desempeño? ¿Será eficaz en mejorar la calidad de los servicios de salud reproductiva?

·        Economía: ¿Es la intervención asequible y sustentable?

·        Factibilidad: ¿Existen sistemas que sostengan esta intervención? ¿Puede tener éxito en un lugar de bajos recursos?

·        Aceptación cultural: ¿Reaccionarán favorablemente la comunidad y los/as usuarios/as a esta intervención y tendrán la voluntad de promocionarla y defenderla?

·        Aceptación del/la proveedor/a: ¿Accederán el/la proveedor/a de salud o los/as supervisores/as a apoyar la intervención?

PASO 4. IMPLEMENTAR LAS INTERVENCIONES

Durante esta fase, ponga las intervenciones en marcha y establezca sistemas de monitoreo. Integre el concepto de cambio en el trabajo cotidiano y lleve un control cuidadoso del impacto directo o indirecto de ese cambio, a fin de mantener la eficacia organizacional y lograr las metas para el  mejoramiento del desempeño.

PASO 5. MONITOREAR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO

Este es un trabajo constante. Debido a que ciertas intervenciones pueden tener un efecto inmediato en el desempeño organizacional e individual, asegúrese de iniciar sistemas de monitoreo sólidos que se centren en medir el cambio para obtener retroalimentación temprana sobre los resultados de la intervención. Para evaluar el impacto de las intervenciones en la eliminación de las brechas en el desempeño, compare constantemente las evaluaciones formales del desempeño actual en el trabajo al deseado. Obtenga información usando las evaluaciones y úsela para guiar otros análisis sobre las brechas en el desempeño y análisis de causas. Siga las pistas de la información obtenida para modificar el diseño de la intervención según sea necesario.

 

Como medimos el desempeño? A través de indicadores de gestión, que están reglamentados por entes externos gubernamentales, los cuales nos sirven como patrón mínimo de uso.  Adicionalmente, hemos diseñado nuevos indicadores, y nuevas metas,  debido a la implantación de la Norma ISO 9001:2000, en el área de comercialización de la compañía.

 

Las brechas de desempeño, generalmente se presentan en la comunicación entre unidades debido a que no existía un enfoque de todos los procesos, esto se esta solucionando a través de la sistematización de los procesos, documentación y normalización de los que aun no estaban normalizados.

 

Adicionalmente debemos aplicar los siguientes pasos como una propuesta para minimizar las brechas que puedan seguir existiendo:

 

 

Propuesta de la acción para cerrar la brecha /sobrepasarla.

 

Entre los  claves de éxito en la mejora del desempeño que estamos implementado podemos mencionar

 

 

Cual es la Meta a seguir? La Prestación de servicios comerciales alta calidad y sostenibles para los clientes.

 

Todas las áreas son importante, si se ven desde el punto de vista de enfoque de procesos, ya que es una cadena de valor.  Aplicando las técnicas de Matriz de Jerarquización, Tormentas de Ideas, podemos decir sin embargo que según un estudio realizado, el área de distribución de la energía eléctrica es el mas delicado, y al cual debemos prestar una mayor atención.

 

Existen actualmente la telemedición lo cual nos permite monitorear el desempeño de nuestras líneas de baja y alta tensión, controlando a través de sistemas de información todas las variables que puedan afectar nuestras redes, ( temperatura, voltaje, corriente etc),

 

Para la implementación de la medición de desempeño intervendrán áreas como Recursos Humanos, Comercial, Distribución y Generación, cada uno de los cuales tendrá funciones especificas y donde se realizaran reuniones semanales que permitan monitorear la mejora en el desempeño de nuestros trabajadores, en las áreas vitales para el cumplimiento de nuestra meta.

 

Las Oportunidades de Mejora y para definir un plan de acciones de un nuevo Benchmarking, están en espera de la finalización y resultados del plan de acciones que se esta ejecutando en este momento, por lo cual mediremos los resultados, para la aplicación de uno nuevo.

 

Bibliografía