En 1.980 , Michael E. Porter ; profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores . Porter describió la estrategia competitiva , como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria , acciones que eran la repuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado , buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión…

 Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final , la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron . Identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en un conjunto , para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
- EL liderazgo en costos totales bajos
- La diferenciación
- El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos : Esta fue una estrategia muy popular en la decada de los 70,s al concepto muy arraigado de la curva de experiencia . Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia .. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia , la construcción eficiente de economías de escala , el rígido  control de costos y muy particularmente de los costos variables , eran materia de escrutinio férreo y constante . Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo , fuerza de ventas , publicidad , personal y en general en cada área de la operación de la empresa .

 Si la empresa tenia una posición de costos bajos , se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cincos fuerzas competitivas . En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio , sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados . Obviamente , los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

 Lograr una posición de costo total bajo , frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado ( se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante ) u otro tipo de ventaja , como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitará su fabricación , mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo , así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas . Como contraprestación , implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta ; precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para compra una mayor participación en el mercado. Por aquella estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañias como Briggs & Stratton , Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

- La diferenciación
Una segunda estrategia era de crearle al producto o servicio , algo que fuera percibido en toda la industria como único . La diferencia se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de la marca , la que como resultante debería producir una mejor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba  sacrificar participación de mercado  e involucrarse en actividades costosas , como investigación , diseño del producto , materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo , esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajo en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento para adoptar forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz, Caterpillar y Coleman…

- El enfoque

La tercera estrategia , consistía en concentrarse en un grupo de clientes; en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. . La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico mas reducido en forma mas eficiente que los competidores de amplia cobertura . Como resultado , la empresa se diferenciaba al  atender mejor las necesidades del mercado - meta especifico , o reduciendo costos sirviendo a ése mercado , o ambas cosas . The Martin-Brower Co, uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos , fue un ejm. En la adopción de la estrategia de enfoque  cuando en su época , limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rapida ( hoy solo le distribuye a McDonald,s.

* Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas , maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.