Planificación estratégica
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La planificación estratégica es un modo de identificar y moverse hacia estados futuros deseados. Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planficación estratégica se aplica sobre todo a asuntos militares (donde se llama estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada dirección estratégica) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
Una buena estrategia debe ser:
- capaz de alcanzar el objetivo deseado
- debe realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
- capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y mantenible en el tiempo.
- dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
- suficiente por sí misma
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Propósitos y objetivos
Cualquier diferencia entre tu situación actual y el estado de aspiración futura puede ser entendido como una deficiencia o gap. Los objetivos y los éxitos consisten en identificar cómo eliminar este agujero. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto) Por ejemplo, un éxito podría ser descrito de forma ambigua como "quiero ganar 100 dólares en la mesa de BlackJack a las 8.00 de esta noche". No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
La gente generalmente, tiene varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo ves que se van a desplegar los acontecimientos en 10 ó 20 años si todo funciona exactamente como esperas. Una "declaración de misión" es similar salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué harás hoy para conseguir tu propósito, tu objetivo o tu misión. El eslogan de Ford, breve pero poderoso "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas a menudo describiendo lo que será hecho, por quién, para quién y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciéndoles servicio que supere cualquier otro disponible en el área Tritown proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer y proporcionar a nuestros accionistas con un beneficio que se encuentre por encima de la media del sector"
La declaración de visión tiene a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de caminar los esalones del podio cuando acepta una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. En los años 80, Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un ordenador personal en cada mesa, un ordenador que él hubiera producido". Las variaciones de esta visión le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera (sin contar el proceso por la ley anti-monopolio) Una declaración efectiva de visión debe ser:
- clara y alejada de la ambigüedad
- que dibuje una escena
- que describa el futuro
- que sea memorable y comprometedora
- que incluya aspiraciones que sean realistas
- que esté alineada con los valores y cultura de la organización
- que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura d ela organziación. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que sean compatible con la visión y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.
Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
- recogida inapropiada de inteligencia
- fracaso en entender la verdadera naturaleza del problema
- la estrategia es incapaz de obtener el objetivo deseado
- la estrategia no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
- sobreestimación de los recursos y habilidades
- fracaso de coordinación
- intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
- subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
- fracaso en seguir el plan establecido.
Véase también
- dirección estratégica
- estrategia militar
- estrategias de marketing
- Análisis de las 5 fuerzas de Porter
- Estrategias genéricas de Porter
- plan de marketing
- lista de temas de marketing
Lecturas (en inglés)
American Society of Training and Development. (1990, October). Quick response beats long-term planning. Training and Development Journal, 44(10), 9-10.
Carter, P. (1998). Cultural Change. A Framework for Getting Started. Community College Journal of Research and Practice, 22(4), 435-449. (EJ 578 000)
Covey, S.R. (1990). Principle-centered leadership. New York: Simon & Schuster.
Frank, D., & Rocks, W. (1996). Exploiting instability: A model for managing organizational change. In: The Olympics of Leadership: Overcoming Obstacles, Balancing Skills, Taking Risks. Proceedings of the Annual International Conference of the National Community College Chair Academy. (ED 394 564)
