UNIVERSIDAD YACAMBU
Maestría: Gerencia de
Materia: Benchmarking
Profesor: Raúl Olay
Trabajo 2: Reflexión prospectiva del Benchmarking
Autor: Yenny Quintero
1.1 Definición Personal de cómo el proceso de Benchmarking
genera valor
El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Este nos enseña a mirar hacia fuera de nuestros departamento u empresa, rompiendo el paradigma de que somos únicos y que no podemos aprender de los demás.
El benchmarking no es un proceso que se hace una vez y nada más, por el contrario, es un proceso continuo y constante, en el cuál esta implícito la medición y comparación, permitiendo esto mejorar y dar valor a cada proceso de la organización, ya que su objetivo es la búsqueda de las mejores prácticas para lograr un desempeño excelente. Esta herramienta no sólo se aplica al proceso productivo, sino que se aplica a todas las fases del negocio, desde compras hasta el servicio post-venta, con lo cual se mejoran todos los aspectos y operaciones de la empresa, al punto de llegar a ser los mejores del ramo.
1.2
Factores Claves de éxito en la aplicación del Benchmarking
Planeación estratégica
Cultura de Innovación
El Benchmarking como herramienta le ha dado a las organizaciones elementos útiles de juicio y conocimiento que les permite poder identificar cuáles son los mejores enfoques que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. Para lograr este propósito, es necesario contar con el enfoque de la vigilancia tecnológica del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, se están utilizando las mismas prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y, si su forma de proceder, pudiera conducir a una mayor eficacia y efectividad en la propia organización. Al aplicar benchmarking podemos crear una cultura de auto generación de ideas entre todos los empleados, ya que la mejora de procesos nace de los dueños de los procesos que son los que saben como mejorar su proceso.
Satisfacción del
Cliente
El benchmarking evalúa las expectativas del cliente para
obtener y comparar sus necesidades y a partir de ellas buscar los mecanismos
para satisfacerlas y con ello dar mayor valor para el cliente y el mejoramiento
continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente. Con
énfasis en la satisfacción de los requerimientos del cliente, los estudios de
referencia se dirigen hacia la reducción de los sacrificios o inconvenientes a
que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.
Es muy importante aplicar benchmarking porque a los Clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos y porque los Clientes hacen benchmarking con nuestros:
- Productos
- Servicios
- Estrategias
Administración
basada en procesos y mejora continúa
La mejora continua de la calidad es un proceso estructurado que permite a partir de los problemas detectados en la empresa, realizar los cambios y conseguir una mejor posición competitiva y por tanto mejorar los resultados. La mejora continua es uno de los objetivos más importantes de la aplicación de métodos de gestión.
Una de las herramientas para llevar a cabo la mejora de procesos es el benchmarking ya que esta consiste en comparar y medir continuamente una empresa respecto a los líderes del sector, con el fin de obtener la información que le permita tomar las medidas necesarias para mejorar internamente y con ello dar mayor valor añadido a los clientes. Adicionalmente esta herramienta abre nuevas perspectivas y amplían nuestros horizontes para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudios. Es decir nos da las mejores prácticas para nuestro negocio.
1.3 Descripción de
los componentes del Sistema Integral de Medición de los Procesos
Según David T. Kearns
“Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la
industria"
Según Robert C. Camp "Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente"
Según Bengt Kallöf & Svante Östblom "Benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia"
Según Michael J. Spendolini
"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales"
Según Wilson Main
"Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas industriales, con los competidores más difíciles o con aquellas empresas a las
que se reconoce como líderes"
El benchmarking es
una de las técnicas que nos van a permitir alcanzar un elevado nivel de
calidad, siendo una técnica avanzada de gestión de calidad que debe estar
integrada en el sistema de gestión de calidad junto con otras técnicas como el
diagrama de Pareto, matriz de prioridades, análisis
modal de fallos y efectos (AMFE), despliegue funcional de la calidad (QFD), diseño estadístico de experimentos
(DEE), control estadístico de procesos (SPC), etc. con el fin de convertir
nuestro sistema en una macroherramienta que eleve a
la máxima expresión toda la capacidad de nuestros recursos materiales, humanos
y técnicos; ya que cómo he dicho anteriormente la situación actual no permite a
las empresas el más mínimo desperdicio de los mismos. De http://www.ilustrados.com/documentos/benchmarking.doc
El Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
- Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.
- Determinar cómo se consiguen esos resultados.
- Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar. De http://www.infoeconomicas.com.ar/benchmarking.doc
La herramienta de mejora continua benchmarking es una práctica de plena actualidad que gana relevancia en el marco actual de cambio acelerado al que están expuestas las empresas a diversos niveles.
Por una parte, la globalización y el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones que caracterizan la denominada «sociedad del saber» (Drucker, 1993), de la información» (Naisbitt, 1983) o en el paradigma del conocimiento (Bueno Campos, E. 2000), traen consigo nuevos conceptos de creación de riqueza y la búsqueda de nuevas fuentes de competitividad, especialmente, en base al desarrollo y empleo de activos intangibles (Benavides y Quintana, 2003). Como afirman aclamados expertos del management se ha de reinventar la empresa, de re-imaginar la excelencia, y crear
organizaciones abiertas al aprendizaje, porque en este nuevo paradigma, el conocimiento es el recurso más valioso con el que cuentan las empresas (Peters, T. 2003, Drucker, P. 2000, Senge, P. 1995, Bueno Campos, 2001, Benavides y Quintana, 2003).
Por otra parte, el endurecimiento de las condiciones del mercado, en términos de mayor competencia, variedad y calidad, personalización de la demanda y ajuste a los plazos, junto con la aparición de las nuevas tecnologías de innovación y comunicación, cuya repercusión se siente especialmente en la reducción del ciclo de vida del producto y la tecnología de proceso, revoluciona la gestión empresarial hacia la búsqueda de nuevas herramientas de gestión y mejora continua. El aprendizaje y la capacidad de innovación se convierten en aspectos estratégicos, como afirma Drucker (2000) ninguna empresa «puede esperar sobrevivir, y mucho menos prosperar, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes de su campo en cualquier lugar del mundo».
El benchmarking es un proceso formal que comienza con la exhaustiva búsqueda e identifi cación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con un estudio detallado de las prácticas y la performance de la propia organización, progresa a través de visitas y entrevistas sistematizadas a las empresas identificadas, y concluye con el análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones e implementación del conocimiento adquirido sobre la mejor práctica.
Tras el análisis del concepto concluimos, que el benchmarking, entendido como un método de aprendizaje para la mejora continua, es una nueva herramienta de gestión que fomenta una de las actividades más valoradas en el actual marco competitivo, y como herramienta, posee ciertas ventajas frente a anteriores técnicas. Frente al análisis competitivo convencional, se muestra superior, al realizar un análisis más extenso sobre el posicionamiento de la excelencia de la empresa. De http://www.sc.ehu.es/seweb/webcentro/cas/publica/numeros/n12/4.pdf
En un entorno caracterizado por
la importancia del control total de calidad y las organizaciones que aprenden,
el benchmarking se presenta como una herramienta que
orienta a las empresas hacia el análisis del exterior en busca de ideas para
mejorar nuestras prácticas, es decir,
una herramienta para la organización que aprende. De esta forma, podríamos
enmarcar el benchmarking como un proceso de
"aprendizaje", donde "aprendemos de otros".
El proceso de benchmarking se podría visualizar como un nexo temporal u
ocasional entre clientes y socios bajo el contexto del benchmarking.
Donde el cliente es quién solicita la información y quién la usará o se
beneficiará de ella, mientras el socio es cualquier persona u organización que
entrega, al equipo que lleva a cabo este proceso, información relacionada con
la investigación de benchmarking. De http://www.ricardodolinskigarrido.zoomblog.com
¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?:
Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos.
¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?:
1. No es
realizar encuestas:
Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de
las causas que los originan.
2. No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.
3. No es
copiar:
No es copiar o plagiar lo que esta de moda, porque sencillamente no funciona.
El benchmarking genera datos, formas y modos de
lograr desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es
necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y
estrategias.
4. No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada.
5. No es buscar la empresa "Super brillante" en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe "La mejor en todo".
6. No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
7. No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.
5. ¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO?
Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo
Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos
Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores
Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida
Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores
Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el sector público, en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente
Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra ú otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores
Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo. Si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan. De http://www.iasvirtual.net/cereco/management/arrrico.htm
Artículo
Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12, mayo 2005 págs. 73-103
Enpresen Zuzendaritza eta Administraziorako Aldizkaria. 12. zenbakia, 2005 maiatza 3-103 orr.
UNA REVISIÓN TEÓRICA DE
MIREN GURUTZE INTXAURBURU CLEMENTE
Dpto. de Organización de Empresas. E. U. E. Empresariales San Sebastián - UPV/EHU oepinclm@se.ehu.es
CARLOS OCHOA LABURU
Dpto. de Organización de Empresas. E. U. Politécnica San Sebastián - UPV/EHU oepoclac@sp.ehu.es
Palabras clave: benchmarking, mejora continua, innovación
1. INTRODUCCIÓN
El artículo comienza con la contextualización de la herramienta de benchmarking en el actual paradigma económico de conocimiento, en el que irrumpe con fuerza por ser una herramienta que busca la mejora de los procesos y la excelencia de la empresa, en base al aprendizaje continuo, capacidad necesaria para la adaptación de la empresa al entorno. No obstante, su práctica no ha experimentado el éxito que cabría esperar a nivel empresarial (especialmente en Europa), y desde la academia, se han vertido numerosas críticas cuando no se ha marginado su análisis. Únicamente, el mercado de la consultoría, y algunos practitioners, le atribuye un exceso de benefi cios potenciales y ventajas.
En este trabajo, se analiza con rigor la herramienta con objeto de refutar algunas de sus críticas, identifi car sus benefi cios potenciales pero también sus limitaciones y factores críticos de éxito. Se inicia con el estudio del concepto, partiendo desde su origen, para demostrar por una parte, que su errónea interpretación conlleva a su crítica e infrautilización, y por otra, para delimitar su signifi cado, diferenciándola de otras herramientas de análisis estratégico, herramientas de mejora relacionadas con la calidad, y de los modelos de autoevaluación, frente a los que muestra ciertas ventajas, dentro de sus limitaciones.
Finalmente, se ahonda en sus factores críticos de éxito y en los beneficios potenciales que puede generar en relación a la competitividad de la empresa.
1.4
Posición Personal
El mejoramiento de los
procesos no nacen de la nada, para lograr este objetivo la organización debe
conocer y tener claros sus procesos y a partir de allí, compararlos con sus
rivales para conocer que hace la competencia para ser los mejores y analizar
nuestros procesos para detectar fallas o debilidades y corregirlas y llevar
nuestra organización a la excelencia, buscando en todo momento la integración
de todas las áreas y el compromiso y la identificación de los empleados con la
empresa. El benchmarking surge para ayudar a las
empresas a analizar y mejorar continuamente el proceso, no es una receta que se
aplica y ya, se debe pasar por un proceso de transformación apoyandose
en todo momento de todas las técnicas o herramientas gerenciales, como: un
sistema de Gestión de Calidad, aplicación de indicadores de Gestión,
planificación, etc., que ayuda a dar una orientación estratégica a las
organizaciones.
1.5 Descripción de los componentes del Sistema Integral de Medición en el
Proceso del que se es co-dueño
ThyssenKrupp Elevadores cuenta con un sistema de control de fallas y averìas de los equipos y mediante el análisis del número de
estás que el técnico no puede resolver podemos conocer sus debilidades o los
puntos que debemos atacar a través de entrenamiento.
Adicionalmente
se tienen divididos los técnicos por marca, lo cual no es bueno ya que se debe
capacitar todos los técnicos en todas las marcas, para poder resolver las
fallas en los turnos de guardias especiales (noche, fines de semana y
festivos).
2 Establecimiento de la
brecha:
2.1 Explicar de
qué manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de las
brechas
Thyssenkrupp Elevadores a través de la hoja
de ruta puede conocer las fallas o averías reportadas de cada equipo (estás
fallas están catalogadas), el tiempo que se tardo el técnico en reparar la
misma y si se volvió a repetir la situación. Con esto se puede conocer el
número de averías semanales del equipo, el técnico que lo reparó y si el
ascensor estuvo parado más de dos horas, a través de esta información se llevan registros estadísticos para evaluar la eficiencia del
trabajador.
2.2
Organización y representación
gráfica de los datos para la identificación de brechas de desempeño.
Ejemplo de data
|
Fallas |
Ruta |
Tiempo |
|
1 |
1 Equipo 1 |
30 min |
|
2 |
2 Equipo 1 |
1 hora |
Analizando
el Gráfico la falla que mas se repitió es la falla 1 y es la que debemos atacar
y ver porque se repite en varias rutas, es evidente que se debe reforzar el
entrenamiento para que no se repita la misma en varias zonas.
2.3 Normalización del desempeño con una base
de medición común
Para
llevar una medición del desempeño debemos establecer los indicadores que nos
permitan conocer el comportamiento del proceso. El primero a identificar seria
la frecuencia de la capacitación del cada técnico es decir:
a) #
de cursos realizados por el técnico A / # de cursos dictados
b) #
de fallas repetidas en cada zona / # de fallas totales
c) #
de quejas de clientes por fallas o averías / # de fallas resueltas
2.4 Comparación del desempeño presente frente
a la tendencia futura
En una
primera fase del proceso se selecciono un grupo de técnicos y se dictó un curso
de electricidad básica, trayendo como consecuencia una disminución sustancial
del número de llamadas por problemas eléctricos de los técnicos capacitados, en
base a esto se decidió continuar la capacitación en esta área a todo los
técnicos, para ello se contrató un profesor en el área, de manera que el
conocimiento sea transmitido de la mejor manera.
2.5
Identificar las brechas de
desempeño y determinar sus causas fundamentales. Proyectar el desempeño a un
plazo específico.
Al
analizar nuestra hoja de fallas o averías se llego a la conclusión que el
personal no estaba capacitado en cosas que deberían ser triviales y por ello la
necesidad de la capacitación continua en todas las marcas y dar herramientas
para solventar las fallas en el menor tiempo posible.
La
primera fase de capacitación básica de electricidad esta ayudando a que los
supervisores no estén dando soporte al técnico en conceptos básicos y ellos se
dediquen más a su labor de supervisión, adicionalmente los clientes están
notando el mejor dominio de los técnicos al tener una falla.
3 Propuesta de la acción
para cerrar la brecha / sobrepasarla:
3.1 Determinar
cuáles son las metas para cerrar la brecha de desempeño y superarla.
La
meta principal es capacitar el personal y superar las fallas o averías por
desconocimiento de conceptos y términos básicos .
3.2
Definir las "mejores
prácticas". Propuesta de mejoramiento competitivo del Proceso que lidera ó
se es co-dueño (a).
Para
mejorar el proceso se debe crear del salón de entrenamiento en el cual se
tengan simulados los diferentes equipos y se logre a través de la práctica que
el técnico tenga la capacidad de reparar la avería en el menor tiempo posible y
no dejar un equipo parado por desconocimiento.
Aunado a esto esta el trabajo de contratar el
mejor personal que tenga conocimientos previos del campo y así evitar averías
por no ser atacadas a tiempo en el mantenimiento preventivo.
3.3 Establecer e
identificar las áreas de importancia para comparar su propia eficiencia con la
de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que puede denominarse
"las mejores de su clase".
Una vez instalado el salón de entrenamiento
y establecido el programa de capacitación continuo, se analizarán las fallas
recurrentes del pasado con las del presente y se analizará la mejora del
sistema. Adicionalmente comparar la data de fallas de Venezuela con la fallas
de Thyssenkrupp Perú para ver nuestro avance con nuestro punto de comparación.
3.4 Forma de aproximarse a la implantación.
Acciones específicas.
a) Instalar el centro de entrenamiento. Este
será un centro de simulación de fallas y
averías de los diferentes mecanismos y equipos, de manera que en la práctica se
evalúe la capacidad del técnico y se determine sus debilidades o puntos a ser
reforzados técnicamente
b) Contratar personal capacitado y evitarnos
el gasto que implica la capacitación del personal
c) Supervisión constante en los edificios
para conocer el trabajo individual de cada técnico.
3.5 Comentar la
forma en la que se supervisa el progreso. Contingencias y la forma de
evitarlas. De qué manera se está preparando para enfrentarlas.
Thyssenkrupp Elevadores supervisará el
progreso a través del análisis de la hoja de fallas, del número de reportes de
quejas del cliente y de la evaluación continua del desempeño del técnico por
zona. Como contingencia se esta buscando un convenio con escuelas técnicas para
captar jóvenes con conocimientos en el área eléctrica y mecánica y así preparar
un personal de contingencia, es decir, tener el sustituto capacitado al momento
de una renuncia o despido de personal.
3.6 Describir la
implantación física, entrenamiento de los trabajadores, proveedores o clientes
(según el caso). Es decir, de qué manera se pretende:
3.6.1 Implantar el cambio y desarrollar un
plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.
El
plan inicial esta arrancando con un curso de electricidad básica pero el futuro
no lejano es la instalación del centro de entrenamiento, el cual ya esta en
fase de preparación. Actualmente la tecnología Thyssen
se esta capacitando el personal en Brasil en Fábrica y estos técnicos serán los
voceros o capacitadotes del personal en Venezuela
3.6.2 Monitorear (Follow Up): Identificar oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking.
Para ThyssenKrupp
un futuro estudio sería compararnos con una empresa que tiene un excelente
sistema de mantenimiento y falla de averías a nivel nacional o internacional,
como por ejemplo, CAVENAS, ThyssenKrupp Colombia o Chile..
3.6.3 Actualizar los benchmarks (continuación del
ciclo): Presentar una propuesta de cómo recalibrar la medida de Benchmarking (Gauging)
Una vez instalado el centro de
entrenamiento y establecida la capacitación continua de los técnicos se
verificará la disminución de fallas y averías triviales, dando al cliente una
seguridad del servicio recibido y una mejoría del servicio prestado.
Adicionalmente el técnico se sentirá más seguro al momento de realizar el
trabajo y podrá solventar rápidamente una avería simple.
Infografía
http://www.southlink.com.ar/vap/benchmarking.htm
Este link se refiere al uso del benchmarking en el área de Recursos Humanos
http://www.iasvirtual.net/cereco/management/arrrico.htm Esta página se refiere al Benchmarking y su aplicación mediante un enfoque sistémico y efectivo
http://www.tecnociencia.es/especiales/papel_informacion/herramientas.htm
Esta página se refiere al benchmarkinkg como el proceso de medición de productos, servicios y prácticas contra los competidores más fuertes o las compañías lideres
http://cimm.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=328 Este link se refiere al Marketing inteligente para el negocio
http://www.oocities.org/christian_schnettler/articulos/Benchmarking.htm esta página se trata de un acercamiento al concepto de benchmarking y sus aplicaciones
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml Este link se refiere al concepto de benchmarking, las características, aplicaciones y uso.
http://www.agricolas.upm.es/organizacion/explotaciones/pps2003/LA%20GESTI%D3N%20DE%20LA%20CALIDAD%20%20%20%20%20%20%20TOTAL%20EN%20EL.ppt#258,3,1 Esta página se refiere a la calidad total y el proceso de mejoramiento continuo
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/290/1/abeltran_modelo-de-bench.pdf Este link se refiere a un modelo de Benchmarking aplicado a las Pymes