Análisis Estrategico

ENFOQUE ESTRATEGICO

Mentalidad y doctrina estratégica

El concepto de estrategia se ha desarrollado a lo largo de la historia, en la antigua Grecia se comparaba las actividades de un empresario con las de un general, ya que señalaban que en toda tarea quienes la realizaban debían realizar planes y mover los recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudios de la época moderna los encontramos a partir de los años 50 cuando Peter Drucker (1.980) indicaba que “La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso de ser necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”. En los años 60 se empieza a utilizar el término Planeación a largo plazo. En 1.962 Chandler enfoca este punto al indicar que la estrategia es “El elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas”.

Pero es a partir de los años 70 que las empresas quieren buscar estrategias explicitas para estar a la par del desarrollo del mercado y de las grandes corporaciones y es así que Schandel y Hofer (1.978) describieron el proceso de administración estratégica compuestas por dos etapas claramente diferenciadas: La del análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. Estos autores describen las etapas de la siguiente manera: “ El análisis comprende básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control”.

En la actualidad las empresas se enfrentan a un mundo cada vez más cambiante y competitivo, por lo cual deben concebir estrategias mucho más complejas, debido a la existencia de mayor número de variables e interrelaciones.

Los Gerentes deben planificar a largo plazo, generando decisiones en base al análisis del entorno y no de la subjetividad, aprovechando las oportunidades claves y reduciendo el impacto que pueden generar las amenazas externas; además pueden sacar provecho a las fortalezas y disminuir las debilidades a través de la comparación de nuestra organización con el entorno.

Análisis estratégico

La estrategia en una empresa es el conjunto sistemático de orientación integrativa para todos los objetivos que establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor, es decir, creación de estrategias que den herramientas para superar el uso poco eficiente de los recursos internos, pero por ello es muy importante que el proceso sea coherente, y que la alta dirección tenga definido hacia donde se necesita dirigir a la organización, proporcionando así una dirección a largo plazo, estableciendo la misión y transformándolas en objetivos específicos de resultados, establecer metas y fijar políticas, creando con esto la base para el establecimiento de las estrategias y los planes de acción coherentes que produzcan resultados. Una vez que esto esta desarrollado, se debe implantar y poner en práctica de manera eficiente y eficaz, evaluando periódicamente los resultados de las estrategias implantadas, para realizar si es necesario los correctivos en la misión, los objetivos, las estrategias ó el mecanismo de implantación.

Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos:

Diagnóstico estratégico

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macro-entorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.

El primer paso que debemos realizar es el diagnóstico ya que nos señala las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se emplean las matrices de evaluación de factores internos, externos (FODA/DAFO), no obstante, en estudios realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los efectos de los impactos).

Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico del macro, microentorno e interno.

Diagnóstico del macro-entorno

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macro-entorno, es decir, las fuerzas político legales, económicas, tecnológicas y sociales.

Las fuerzas del macro-entorno, generalmente, no están bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macro-entorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macro-entorno actual como para el futuro. Para el análisis del macro-entorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.

Diagnóstico del microentorno

Aunque las fuerzas del macro-entorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.

• Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
• Rivalidad entre competidores existentes.
• Amenaza de productos o servicios sustitutos.
• Poder de negociación de los clientes.
• Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades

Diagnóstico Interno

Después de concluir el análisis del macro y el microentorno ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente sobre la empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de amenaza o de oportunidades pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno, que permita definir la posición estratégica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan las amenazas o las oportunidades. Para establecer la posición estratégica se debe identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. Analizando todos estos puntos tendremos un enfoque claro de la organización.

Enfoque tradicional

Las organizaciones antiguas no experimentaban cambios ni grandes transformaciones a nivel interno o del entorno en general, por ello inferían que lo iba a ocurrir era más de lo mismo, por esto no se preocupaban en crear diferentes escenarios para saber como atacar situaciones atípicas, graves o nuevas.

En este tipo de pensamiento las organizaciones procuran forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados. La metodología de razonamiento tradicional se basa en la linealidad y la repetición, que aplica la misma solución ante situaciones similares.

Pensamiento Estratégico y Competitivo

El pensamiento estratégico y competitivo ante los negocios no es un conjunto de teorías, ya que el estratega analiza la corporación en base a como se desarrolla el mercado competitivo, el evalúa todo desde el exterior, lo cual difiere del pensamiento de la alta dirección que ve todo de adentro hacia fuera.

Por ello es importante ver esto como un conjunto de intenciones que por lo general se plasman en un plan estratégico. Este plan parte a partir de la visión de la empresa y de allí se desarrollan e implantan las estrategias requeridas o necesarias. Este plan autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. El pensamiento estratégico produce esfuerzos grandes para entender e interpretar el entorno, el escenario, y el espacio para sacar el mejor provecho de los recursos y así lograr los objetivos planteados.

Estrategias Competitivas

- 5 Fuerzas del entorno de Michael porter. Se enfocan en el entorno, en las amenazas y oportunidades.

- Desarrollo organizacional. Se enfoca en el punto de vista organizacional y es el punto central de la planificación, ve las debilidades y fortalezas de la organización.

- Balance Score Card: Nos indica donde competir, la satisfacción real del cliente, y nos genera valor agregado al proceso.

- Cuadro de mando Integral

- Costos basados en actividades: donde generamos o perdemos dinero

- Matriz DOFA/FODA

Bibliografía

David, F (1.998) La Gerencia Estratégica 9na reimpresión. Colombia. Editorial Legis

Infografía

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm El análisis estratégico, elementos a tener en cuenta

http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/a_est_negocio.pdf Esta página se refiere al análisis estratégico en el negocio

http://mayeuticaeducativa.idoneos.com/index.php/353811 Este link se refiere al pensamiento y planeamiento estratégico