Trabajo # 3
Metodología
Estratégica
En los últimos años las empresas se han visto obligadas a anticipar los posibles cambios o escenarios del mercado, por ello deben estar siempre preparadas con planes que las ayuden a sobrevivir y salir victoriosas en el complejo mundo de los negocios. Por ello es muy importante que cada organización tenga claro la definición de su empresa y cual es su producto-mercado (Misión), esto le permitirá establecer los objetivos organizacionales. Para que los objetivos se cumplan, la empresa deberá organizar todos los medios disponibles y establecer las correspondientes estrategias.
Pero las estrategias no se desarrollan solas debemos realizar una serie de pasos que nos ayuden a responder los siguientes planteamientos:
Para ello debemos:
1.-Definición de Visión, Misión y Valores
2.-Diagnóstico y definición de las líneas estratégicas y objetivos generales. Para ello se realiza un análisis de la situación:
a.- Interno: Establecer los recursos y capacidades de la organización
b.- Externo: Comparar nuestra empresa en el mercado, con la competencia y analizar el entorno.
Una vez que se obtenga esta información se precede a determinar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas a través del análisis FODA.
3.-Definir los objetivos específicos, actividades, metas e indicadores
4.-Elaboración de planes operativos anuales, en el cual se deben indicar los objetivos, actividades, metas e indicadores.
5.-Desarrollo de las acciones estratégicas, lo cual se realizará tras la evaluación de nuestros productos, precios, canales de distribución y promoción.
5.-Ejecución y control a través del Cuadro de mando integral (Balance Scorcard) a través del cual se detalla la estrategia, transformándola de unos conceptos generales a unos objetivos operativos, enlazándolos mediante relación causa-efecto.
La estrategia como
herramienta de los negocios
El uso de Herramientas para
- Una vista general del Proceso de Planificación Integrada;
- Una Herramienta para el Análisis de Temas Críticos;
- Una Herramienta de Planificación Estratégica; y,
- Una Muestra de un Plan Estratégico.
Proceso de Planificación Integrada
El Proceso de Planificación Integrada incluye tres componentes principales:
-El Plan Estratégico, el Plan Operativo incluyendo el Presupuesto, y el Manejo de Resultados; cada uno con un propósito distinto. Los elementos de cada uno de estos componentes se detallan en el siguiente diagrama:
El Plan Estratégico - la naturaleza básica y la dirección de la organización.
El plan estratégico es el punto de partida del proceso de planificación de su organización. Exige un acercamiento cuantitativo objetivos y planes de acción de apoyo a los resultados del plan, que provee el vínculo con el plan operativo y presupuesto anual.
El Plan Operativo - implementando el plan estratégico de acuerdo con el presupuesto.
El plan operativo y el presupuesto se enfocan muy específicamente en cómo la organización llevará a cabo el plan estratégico. Diseñado típicamente para un período de un año, el plan operativo define cómo se realizará el negocio en base a los planes de acción.
Manejo de Resultados – comparación del desempeño en relación al plan.
El manejo de resultados provee al equipo de planificación de un mecanismo para monitorear la implementación y los resultados en relación con el plan estratégico, el plan operativo y el presupuesto.
Estrategias competitivas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and CompetitorsPorter, en donde describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión
- Amenaza
de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o
el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para
los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
- Rivalidad
entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
- Poder
de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
- Poder
de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber
sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva.
- Economías
de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir
costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con
precios bajos.
- Diferenciación
del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la precepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
- Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
- Desventaja
en Costos independientemente de
- Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
- Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal
La estrategia innovadora de Drucker
Desde joven Drucker se interesó por el tema de la gestión y publicó
numerosos artículos.
Drucker es
habitualmente considerado "el padre de la gestión" gracias a los
libros que publicó en finales de los años cuarenta y en especial por lo
publicado en 1954: "The Practice
of Management" (
Es suyo el
concepto de "la sociedad del saber" presentado en 1969. La idea de
que el trabajador es poseedor de un conocimiento especifico la información y no
solamente, como antes, de una experiencia en hacer que puede ser superior al
del mando.
Estos nuevos trabajadores del conocimiento aportan nuevos retos a la empresa,
porque sus motivaciones y aspiraciones ya no son de naturaleza puramente
remuneradora.
Ha sido Drucker el primero en señalar, en 1975, que los dueños del
capital ya no eran los tradicionales, sino una nueva entidad masificada, de
millones de aportadores de capital, representados por
los fondos de pensiones y por los fondos mutualistas.
Lo que en 1975 sonaba como herético es hoy una realidad: más de 40% del capital
de las empresas que cotizan en Bolsa pertenece a los fondos de pensiones.
Ha sido Drucker uno de los primeros en resaltar el cataclismo
demográfico que ya se está produciendo: en los países industrializados la tasa
de natalidad es baja y la esperanza de vida es cada vez mayor. Drucker subraya que los retos de esta alteración
estructural traerán consecuencias: problemas al nivel de la estructuración de
los mecanismos de la seguridad social y la emergencia de tener población
envejecida (pero poseedoras de información y conocimiento y en buenas
condiciones físicas y mentales) útiles a la sociedad.
Es igualmente
idea suya que hoy las empresas ya no deben crecer por adquisiciones y fusiones,
que crean mega-estructuras y mega-problemas, pero si por relaciones de partenariado. Y que, más, será creciente la importancia de
las organizaciones sin fines lucrativos y las que se dedican al servicio
público.
RETOS PARA
1. La alteración estructural en
la demografía;
2. La importancia de la sociedad
de la información;
3. El trabajador del
conocimiento.
4. La creciente importancia de
las organizaciones sin fines lucrativos y de las que se dedican al servicio
publico.
De acuerdo con Drucker, la más importante transformación estructural del
Siglo XXI es lademográfica.
Otro reto para el Siglo XXI es la
información como recurso de las empresas.
Por un lado, bajo el punto de vista de Drucker, y al
revés de la mayoría, la llegada de las tecnologías de la información no
significa una revolución en la maquinaria, en las técnicas, en el software, en
la velocidad, pero si significa una revolución de conceptos. Las tecnologías de
información no son procesadores de datos pero herramientas productoras de
información y conocimiento que posibilitan nuevas cuestiones y nuevas
estrategias.
Por otro lado, el comercio electrónico podrá revolucionar el modo de desarrollo
de las actividades económicas. Pero, para Drucker no
existe la "nueva economía" y si la "vieja economía" con
nuevas posibilidades, a todos los niveles, propiciadas por las tecnologías de
la información.
Hay que abandonar la idea de que
los trabajadores se gestionan o por intermedio de una estructura muy jerárquica
o por una muy plana. Hay que saber liderar los trabajadores. No encasillarlos
en puestos rígidos sino potenciar su capacidad productiva y capitalizar sus
puntos fuertes e impulsionar el conocimiento.
En primer lugar, la estructura de
gestión debe acomodarse a cada empresa de acuerdo con sus especificidades. En
segundo lugar, la gestión deja de ser únicamente aplicable a las empresas. La
creciente intervención del Estado (directa o indirectamente) y de las
organizaciones sin afán de lucro en la economía se añade al incremento del rol
de la gestión en el desarrollo de sus actividades.
Estrategias Innovadoras
Estrategias de administración de relaciones con clientes
(CRM)
Esta estrategia buscar
incrementar la utilidad operativa en un 14%. Se centra en el cliente, en el
manejo de mercadotecnia personalizada e integrar el comercio electrónico por
Internet, la mayoría de empresas están adoptando cada vez mas
Estrategia de cambio
Este consiste en el rediseño,
modificaciones del proceso o reingeniería de los puntos clave del negocio.
INFOGRAFIAS
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
Este artículo se refiere a una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
http://www.reexporta.com/portal/articulos/articulos.asp?id=129
Este artículo trata en las 5 fuerzas de Porter como método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/porter.htm
Este artículo trata del análisis del modelo de las 5 fuerzas de Porter
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html
Este artículo describe el trabajo de porter como una herramienta de la estrategia de la unidad de negocio de outside-in
http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/drucker6.asp
Este artículo trata del análisis del trabajo realizado por Meter Drucker
Este artículo se refiere a la metodología para construir el plan general de desarrollo de la universidad del Bio-Bio
http://www.unlp.edu.ar/dvt/incuba/archivos/Emprendedor%20Univer.pdf
Este artículo describe la metodología de
http://www.apc.org/espanol/capacity/business/busplan/intpln.htm
Este artículo se refiere al Juego de herramientas integradas para la planificación de negocios
http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id24.html
Este artículo se refiere a las estrategias competitivas de Porter
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
Este artículo se refiere a las estrategias genéricas de Porter
Este artículo se refiere a la metodología para la planificación estratégica de la empresa
Última
actualización: 04/08/06
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