REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE YACAMBU
BARQUISIMETO, ESTADO LARA
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y NEGOCIOS
PLANIFICACION Y POLITICA EMPRESARIAL
LA TOMA DE DECISIONES Y LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
AUTORES:
ARGENIS BOYER
DOUGLAS CACERES
ROSSANA MEDINA
20 DE OCTUBRE DEL 2001
INTRODUCCION:
Las decisiones son una parte esencial de la vida cotidiana por lo que se usan tanto en nuestro trabajo como fuera de él. Normalmente todas las personas tienen que tomar una decisión de hacer una cosa o la otra, al elegir una pareja, comprar un auto, vender un terreno, etc. Los ejecutivos de empresas son las personas que con mas riesgo tienen que decidir entre dos o más opciones. Este tema abarca todo el proceso que se debe tomar para tomar una decisión adecuada y efectiva, desde el momento que se alcanza una decisión, hasta la puesta en practica de la misma.
La historia nos indica que los dueños, gerentes de las empresas han tomado decisiones para administrar sus empresas. Anteriormente las decisiones se tomaban intuitiva y empíricamente. Esta intuición que aún hoy día se le presta importante atención resultaba de la experiencia acumulada. Hoy día y después de gran cantidad de trabajos realizados se han desarrollado técnicas para racionalizar la toma de decisiones, y se amplio la política de controlar todos y cada uno de los pasos a seguir luego de la implantación de la decisión. Ya que la decisión repercute directamente en las normas, reglas, políticas, presupuestos y programas a ser desarrollados, los planes de acción a ser ejecutados deben ensamblar perfectamente con el estudio realizado para la toma de decisiones y resolución de problemas.
Uno de los cometidos de un directivo es tomar una serie de decisiones, sean importantes o secundarias. Tomar la decisión correcta en cada situación es un objetivo que bien merece la pena esforzarse por alcanzar.
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o mas opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema o para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión, debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinas, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: La decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma mas exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea mas importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales sobre todo las relacionadas con "problemas del personal" (contratar y despedir),requieren un manejo especialmente delicado.
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar objetivos. Un análisis de la situación revelará las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada en este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse de muchas maneras, por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta (basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fabrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero que carece de limites claros(como lanzar un nuevo producto y esperar ver si modifica los parámetros del mercado).
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas más arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser los resultados de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fabrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es posible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas riesgoso que avanzar. También debe tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la nómina puede parecer poco arriesgado, pero no lo es si se corre el riesgo de deteriorar el servicio.
Algunas veces, los riesgos que supone tomar una decisión pueden reducirse a través de una prueba, ya sea en el mercado o por simulación. Por ejemplo, si un nuevo producto tuviera problemas en el mercado, pueden y simular el resultado económico de cada una:
parar la producción de inmediato para evitar mas perdidas;
En este caso, la decisión correcta fue rediseñar el producto y volver a empezar, ya que ofrecía las mejores perspectivas a largo plazo, con costes aceptables en el corto.
¿Cuáles son nuestros objetivos a corto y largo plazo?
¿Ganaremos dinero con este producto/servicio/idea?
¿Qué papel reservaremos al marketing?
¿Debemos contratar a mas personas?
¿Qué ocurre si cambia el mercado?
¿Cuáles son nuestros peores mercados, y como nos enfrentaríamos a ellos?
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de si su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúan la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontanea y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual sea su estilo natural de tomar decisiones, intente siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.
No sólo corren riesgos las personas intuitivas, cualquier decisión con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
Independientemente de su estilo para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se abordan todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
Las personas suelen repetir lo que ha funcionado bien con anterioridad. Ello puede ser productivo, ya que la repetición aumenta la eficacia. Sin embargo, en algún punto las necesidades pueden cambiar, y una decisión que fue correcta pasa a ser incorrecta o menos adecuada. El antídoto consiste en enfocar la decisión como si fuera la primera vez. ¿Qué decidiría un recién llegado? Si después de ponerse en esta situación le parece erróneo atenerse a los precedentes, es probable que sea el momento de cambiar.
Un elemento muy importante relacionado con la toma de decisiones es la cultura de su empresa, porque ello afecta a los problemas y las opciones que supone tomar una decisión averigüe que es aceptable para su empresa y que es lo que siempre se descartara
La decisiones se ven afectadas por – y tienen un efecto en- la empresa. Si la cultura que prevalece en su empresa es autoritaria y conformista, es probable que se ve atado por la burocracia, y su capacidad para tomar decisiones dinámicas se vera limitada. En cambio, una empresa innovadora espera que usted sea mas audaz. En el caso de las empresas que oscilan entre una aversión al riesgo y la audacia, intente descubrir la tendencia imperante y actúe en consecuencia.
Para evaluar si su empresa tiende a ser conservadora o es arriesgada, o una combinación de ambas, lea las afirmaciones de las columnas de abajo para ver cuales encajan mejor en la cultura de su empresa
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AVERSION A LOS RIESGOS:
Si concuerda con la mayoría de definiciones aquí indicadas, su empresa siente aversión por los riesgos. No es fácil que las decisiones que implican ideas y tecnologías nuevas sean bien recibidas.
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AUDAZ:
Si esta de acuerdo con la mayoría de las definiciones aquí indicadas, su empresa es audaz, no teme los cambios y está conforme con tomar decisiones arriesgadas que generen éxitos. |
El ejecutivo astuto aprende a manipular el sistema cuando es necesario. Por ejemplo, es posible que las decisiones audaces de las empresas que corren riesgos deban ser refrenadas si sobrepasan los recurso disponibles, y es posible que en ocasiones la empresa reacia a correr riesgos deba ser impulsada a tomar medidas sin precedentes con el fin de mantenerse por delante de la competencia. En ambos casos, intente identificar las palancas del poder y establezca alianzas sólidas con aquellos individuos mejor situados para superar los obstáculos con los que puede encontrarse.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero debe decidir que decisiones toma usted y cuáles delega en otros. Los mejores ejecutivos comparten las responsabilidades.
Usted debe decidir qué decisiones sólo puede tomar por sí mismo. Evalúe cuáles pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera "ninguna", su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Averigüe qué aspectos de su papel tienen el mayor impacto en los resultados. Reserve las decisiones relacionadas con estos aspectos para usted y delegue las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que usted sigue teniendo la opción final.
Recuerde que sigue siendo responsable por las decisiones que delega; controle a los delegados, en especial en las áreas delicadas. Emplee esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga un flujo de información y aliente a los demás a los demás a tener iniciativas. No se anticipe ni dé contraórdenes salvo que sea absolutamente necesario. Sólo debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.
Al analizar las responsabilidades, resulta claro que los más próximos a la toma de medidas también deben tomar las decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajarán con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos: cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.
La capacidad para tomar decisiones oportunas, firmes y claras es una característica esencial del directivo, pero el tipo de decisiones necesarias variarán según las circunstancias. Aprenda a reconocer lo que supone tomar cada tipo de decisión.
Ser resolutivo no significa tomar medidas de manera improvisada. Aunque algunas veces puede ser necesario ante una emergencia, y ocasionalmente deseable por otros motivos –por ejemplo, si la decisión correcta es evidente -, en este contexto, la definición correcta de "resolutivo" es "positivo". Un buen directivo ha de abordar las decisiones con seguridad, ser consciente de lo que hay que tener en cuenta y tener el mando del proceso. Comprenda el tipo de decisión exigida, y no tema modificarla si las circunstancias cambian.
Es importante evaluar si una decisión puede tomarse con rapidez o si puede esperar. Por ejemplo, si un buen cliente exige un descuente inmediato, tendrá que decidir en el momento si debe concederlo para no perder el negocio ni la buena voluntad del cliente. Sin embargo, si está considerando un programa para rebajar los precios por propia iniciativa, podrá decidir qué hacer cuando esté preparado. Los buenos ejecutivos suelen tomar decisiones instantáneas, pero después evalúan lo que supone a largo plazo.
CARACTERISTICAS SUPUESTOS
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IRREVERSIBLE Una vez tomada, la decisión no puede anularse, como la firma de una acuerdo para vender o comprar una empresa.
REVERSIBLE La decisión puede modificarse por completo, ya sea antes, durante o después de iniciada la medida acordada.
EXPERIMENTAL La decisión no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y demuestren que es satisfactoria.
ENSAYO Y ERROR Tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de lo que ocurra durante la aplicación de la medida.
EN ETAPAS A la decisión inicial le siguen otras decisiones a medida que cada etapa de la decisión acordada se completa.
CAUTELOSAS Las decisiones permiten considerar contingencias y problemas. Los ejecutivos se cubren las espaldas.
CONDICIONALES La decisión se modifica si surgen circunstancias imprevistas.
RETRASADA Puesta en espera hasta el momento adecuado. Se autoriza cuando se cumplen los factores necesarios.
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Hay varios factores importantes a considerar para
alcanzar una decisión, los cuales se explican a detalle a continuación:
Las decisiones que solo cubren una parte del problema tienden a fracasar. Cualquier decisión afecta a una parte o partes de todo un sistema empresarial, por lo que hay que considerar si el tema en cuestión es hecho aislado a afecta a toda la empresa. Por ejemplo, podría eliminar un trabajador problemático, pero esto podría ser un problema de contratación. Aquí se podría usar también el principio de atacar a la causa del problema y no a la consecuencia.
Además de lo anterior, se deben identificar las personas comprometidas con la decisión que se va a tomar. Para esto, según Robert Heller, lo más importante es enumerar a todos los individuos que se verían afectados por esta decisión, hay que involucrar en esta lista a otros departamentos, a clientes y proveedores. Y cuando se alcance una decisión hay que asegurarse de que todos los que aparecen en esa lista sepan que se ha decidido y por qué, al margen de que si inicialmente se consultaron o no.
Al tomar una decisión hay que tomar en cuenta los plazos que implica, quedando claro que lo más importante es la calidad de ésta, antes que la realización. El momento correcto para tomar una decisión es cuando se dispone de toda la información y ya todos los temas han sido abordados.
Al tomar una decisión, debe priorizar los factores importantes del proceso. El sentido común indica que hay factores más importante que otros, y el análisis lo apoya. En realidad, un 20% de las actividades pueden explicar hasta un 80% de los resultados. Ello se conoce como la regla de Pareto, la regla del 80/20, o el principio de los (poco esenciales y los mucho triviales). Al tomar decisiones, use la regla de Pareto para clasificar las prioridades. Otorgar el mismo peso a cada factor sólo tiene sentido si todos los factores tienen la misma importancia; la regla de Pareto se concentra en el 20% significativo y otorga una prioridad inferior al 80% menos importante. Al tomar decisiones, desglose los factores pertinentes en categorías. Priorícelos correctamente, y asígneles el tiempo y el esfuerzo que le corresponda, para que los aspectos esenciales de la decisión no se consideren con prisa, y que los menos importantes no consuman demasiado tiempo.
Antes de tomar una decisión estratégica, primero hay que comprender la situación. Infórmese acerca del ambiente global, el rendimiento comparado, los requisitos externos, las causas básicas de cualquier fallo en los resultados y el precio de la inactividad. Este (caso empresarial) en cinco fases funciona tanto en los equipos grandes como en los pequeños. En cualquier empresa, hay preguntas que pueden plantearse: ¿Qué ocurre en el mercado y cómo nos perjudica? ¿Dónde y porqué el rendimiento es insuficiente comparado con la competencia? ¿Cuáles son las exigencias de nuestros clientes que somos incapaces de satisfacer? ¿Cuáles son las causas por las que no se alcanzan las metas de producción? ¿Cuáles serán los resultados negativos si no tomamos medidas inmediatas?
2.-A QUIEN COMPROMETER EN UNA DECISIÓN:
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.
Si no tiene autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no sólo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben una decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en práctica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben qué están haciendo y por qué: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que ha obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer más desventajas que ventajas. En primer lugar, está el factor tiempo: cuántas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, más se tardará en tomar una decisión. Y cuánto mayor sea el número de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y límite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no está dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no sólo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable. Intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.
El análisis VDOA para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Defectos, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos, el análisis por sí solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto y dése cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA , analice el de sus competidores.
Una decisión clave es dónde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta última es precio elevado/calidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que unos márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos.
Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprenden los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejorarán los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuanto más sólido sea tanto más lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.
Al tomar decisiones, no acepte la (sabiduría convencional) a ciegas. Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto acera de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero sólo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra que esto último es la mejor solución.
5.-PROPICIAR EL PENSAMIENTO CREATIVO:
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta. (Si, pero...)
Si usted es cauteloso por naturaleza, es improbable que tenga ideas audaces, pero si es muy creativo, puede que sienta impaciencia frente a los escépticos, que sólo ven el aspecto negativo de las cosas. No permita que sus colegas se encierren en este tipo de actitud ni en otras que les impidan escuchar otros puntos de vista con mentalidad abierta. Si cree que una discusión se está volviendo demasiado negativa, dígalo y pida a todos que aporten algo positivo y creativo. Le ayudará a evitar debates estériles en los que todos defienden su propia posición y atacan a todos los demás.
El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en práctica. Mark Brown emplea un modelo de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el Análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas Metas, ya sea (oportunidades) (codificadas en blanco) o (problemas), (codificados en gris). Después se buscan Ideas, que son (convencionales, ligeramente originales) azul claro o no convencionales, que requieren una discusión ulterior (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una Medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en práctica.
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del ¿Qué pasaría sí...? Pregúntese cuáles serían las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en lugar de convertir el debate en una batalla campal.
6.2.-SUPERAR EL PENSAMIENTO RIGIDO
Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de ideas innovadoras. Segundo, dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que trasciendan los límites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión, los criterios podrían estar relacionados con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, descarte las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta más diez a cada ventaja y de menos diez a cada desventaja, según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la más baja.
7.1.- INVESTIGAR CORRECTAMENTE.
Centre su investigación preguntándose cuál sería la información ideal para tomar su decisión. Anote el contenido de este paquete de información ideal y compruebe cuánta hay disponible, y dónde. Aténgase al ideal e intente recoger el mayor volumen posible, evitando excluir cualquier cosa que sea pertinente. Algunas veces puede resultar fácil pasar por alto detalles importantes que podrían hacerle cambiar de opinión, sobre todo si son fuera suficientemente objetivo.
Empiece por los de su empresa. Busque datos que no hayan sido analizados. Un contable descubrió que la venta de pasta de dientes a las farmacias era mucho menos rentable que venderla a los supermercados. El resultado fueron ganancias millonarias. Consultar medios electrónicos aporta un mundo de información, pero los medios impresos pueden ser más accesibles. La industria de la información ha crecido machismo y las asesorías pueden ofrecer consejos inestimables, en especial referidos a la competitividad. Las conferencias y los seminarios son esenciales para la interconexión. Y no se olvide de sus colegas en la empresa.
Antes de introducir la información en el proceso de toma de decisiones, organícela y compruébela a fondo. Los informes de asesores externos o de fuentes internas deben estar correctamente organizados; todas las conclusiones deben figurar al principio del informe, los datos acreditativos deben estar dispuestos en orden lógico y toda la información pertinente debe estar reunida en apartados coherentes. Trate los informes como al resto de la información: nunca dé nada por sentado. Si los datos provienen de un muestreo demasiado reducido o no representativo, o las preguntas sugieren una respuesta precisa, la información no será fiable. ¿Se puede verificar? Si es así, verifíquela. Una vez satisfecho, organice su investigación de manera similar a los informes de los asesores para que sea coherente. Fundamente su decisión en esta información.
Antes de poner en práctica cualquier decisión, dedique un tiempo a estimar cómo afectará al mercado y qué reacciones podría provocar entre sus competidores. Si se quiere comprender y contrarrestar la actividad de la competencia, resulta esencial hacer una amplia investigación de mercado. Averigüe cómo evalúan su producto y el de su competencia sus clientes, y tome medidas a partir de estos datos. Otra manera de abordar la competencia es aplicando lo que se conoce como teoría de juego.
Según la teoría de juegos, una empresa y sus competidores forman parte del mismo sistema empresarial que tienen límites, jugadores y una serie de reglas, todas las cuales ha de aprender a medida que juega. También debe comprender las relaciones clave entre causa y efecto. Cualquier cambio en un sector del sistema se reflejará en él. Los jugadores nunca toman una decisión sin considerar todos los efectos previsibles.
Tradicionalmente, superar a la competencia significaba ofrecer mejores productos o servicios, y hacerlo a un precio más barato. Sin embargo, en el mercado actual, ello se ha vuelto mucho más difícil y no siempre resulta posible. Otra posibilidad es cambiar las reglas del juego. Para sacar ventaja, piense cómo se accede a sus productos o servicios actualmente, y busque maneras radicalmente diferentes para llegar al mercado; vendiendo directamente a los clientes o abriendo una tienda en Internet que funcione las veinticuatro horas del día, siete días a la semana. Para ser un jugador de éxito, tome medidas que otros jugadores no pueden o no quieran tomar, y ataque sus defectos desarrollando y aprovechando las propias virtudes.
En el deporte, los equipos opuestos tienen intereses en común, como obtener la máxima asistencia en sus encuentros. Los jugadores empresariales también tienen intereses en común: pueden competir por la participación en el mercado, pero todos quieren maximizar el mercado total. Busque empresas que complementen la suya y forme alianzas que le permitan jugar en el mismo equipo y competir en otros. Dicha alianza entre proveedores y clientes puede significar mejor rendimiento y costes más bajos, y todos compartirán los beneficios.
La mayoría de las predicciones se basan en la extrapolación de cifras. Por ejemplo, al hacer un presupuesto, examinará los costes y las ventas del año anterior y basará los cálculos de las ventas y los costes del año siguiente en los aumentos y las reducciones que prevea. Este método de predicción también sirve como base para la planificación a largo plazo. Una posibilidad más dinámica es proyectarse al futuro y volver hacia atrás: imagine el resultado deseado, después planifique las medidas necesarias para alcanzarlo. Se trata de un ejercicio de crear el futuro, y es la clave para tomar decisiones con iniciativa.
El aspecto más importante de la predicción es la opinión. Use su experiencia y su intuición para calcular el valor de las predicciones. Plantee preguntas tipo ¿Qué pasaría sí? Qué pasaría si la predicción de ventas aumentara un 50%, y considere la predicción como algo dinámico, actualizándola a medida que recibe información. Revise su presupuesto anual a la luz del comportamiento durante el primer trimestre. De esta manera, la predicción se convierte en una herramienta flexible para controlar y planificar el futuro.
En la previsión del futuro cierto grado de error es inevitable. Afine su predicción aplicando la teoría de las probabilidades para reducir el error. Evalúe la probabilidad de que ocurra algo en una escala de 0 (ninguna) a 1 (certeza), en la que un 50% de probabilidades de éxito equivale a una puntuación de 0.5. Por ejemplo, se predice que dos inversiones rendirán beneficios de 20.000 a 40.000 (libras esterlinas) y la puntuación es de 0,5 y 0,4. Multiplicando resultados por probabilidades se obtienen estas cifras: 20.000 x 0,5= 10.000. Incluso con una probabilidad inferior de obtener un éxito total, el proyecto de las 40.000 libras es la mejor opción.
Cualquier proceso se puede simular matemáticamente para imitar causas y efectos reales. Muchos programas de ordenador van más allá de las sencillas hojas de cálculo: exploran e ilustran lo que ocurriría si se tomaran ciertas decisiones y sirven para prever los efectos de las reacciones de la competencia. Pida consejo a un experto sobre el programa que debería usar. Los gráficos de ordenador son sencillos de comprender, y este tipo de predicción puede evitar él tener que aprender por ensayo y error en la vida real. La toma de decisiones en áreas que antes eran complejas, como la logística de la distribución y el control de inventarios, hoy se ha vuelto rutinaria gracias a programas informáticos cada vez más potentes. Estos pueden resolver cálculos complejos y generar estadísticas fáciles de usar con rapidez.
Es mejor que las técnicas especializadas las apliquen los especialistas. Si los recursos internos de la empresa fueran inadecuados para una tarea en particular, resulta sensato emplear a asesores externos. Hay muchas asesorías con experiencia en predicciones, en el uso de modelos y en técnicas de simulación por ordenador, pero dichos conocimientos no son baratos. Para aprovechar estos conocimientos especializados al máximo, debe proporcionar siempre un informe muy completo.
Aunque el analista sea experimentado, sus resultados sólo serán buenos si lo es la información que recibe. Tenga en cuenta las siglas BDBF: Basura dentro, basura fuera. Asegúrese de que todos los datos pertinentes se reúnan de la manera más coherente y precisa posible. Si los resultados del modelo resultaran difíciles de creer, compruebe la validez de cualquier supuesto y la metodología utilizada antes de tomar medidas basadas en las predicciones. Nunca debe hacer caso omiso de los resultados desconcertantes ofrecidos por el modelo. Es muy posible que descubra que han surgido porque se ha pasado por alto una información esencial, o porque unas consecuencias importantes no se han tenido en cuenta correctamente.
Tomar una decisión suele aportar algún tipo de medida que se tomará en algún momento futuro. Minimice los riesgos enumerando los efectos posibles de cualquier medida y evaluando la posibilidad de cada acontecimiento negativo y el perjuicio que podría suponer. Evalúe también las consecuencias en cuanto al tiempo inmediato, a corto plazo o a largo plazo y considere los resultados a largo plazo de una decisión. Tenga en cuenta los factores externos que podrían afectar a su decisión e intente cuantificar la probabilidad y las posibles razones para que su plan fracase. Detallar dichos factores es un paso hacia la realización de unos planes de contingencia para enfrentarse a cualquier problema. Ello reducirá las posibilidades de fracasar y optimizará las de tener éxito.
Una buena gestión supone concesiones mutuas y compromisos para alcanzar la mejor decisión cuando hay muchos factores en juego. El objetivo de las concesiones mutuas es reducir los riesgos al mínimo. Es imposible maximizar beneficios e inversiones al mismo tiempo: el beneficio a corto plazo se sacrificará por el éxito a largo plazo. Asimismo, los planes de expansión pueden reducirse para alcanzar rendimientos actuales satisfactorios. Los productos se ven afectados de manera similar: es imposible maximizar la aceleración de un coche y minimizar el consumo de gasolina. Para tomar decisiones de manera satisfactoria, calcule sus prioridades y evalúe las de la competencia. Para hacer una lista de prioridades, establezca los elementos más importantes para sus clientes: entonces podrá equilibrar los aspectos menos importantes con los más significativos. Aunque algunas concesiones suponen una reducción del coste, hay pocos clientes dispuestos a sacrificar la calidad por los beneficios.
Muchos proyectos fallan porque se hacen a destiempo: se inician o muy pronto o muy tarde. Por ejemplo, al enfrentarse al lanzamiento de un producto, puede ser necesario equilibrar el hecho de tener todos los elementos necesarios en su sitio y tomar medidas rápidas para ganar a sus competidores en el mercado. Aunque esto último parece la alternativa más arriesgada, es posible que pierda la batalla con la competencia si se retrasa excesivamente. Debe tener la suficiente confianza para tomar decisiones y ponerlas en práctica con rapidez, y sólo retrasarlas si hubiera motivos convincentes.
11.1.-PLANIFICAR MARCOS HIPOTÉTICOS.
Al evaluar los riesgos que supone una decisión debe preguntarse: ¿Cuál es la mejor combinación de consecuencias (mejor escenario) que puedo esperar razonablemente de esta decisión? ¿Y la peor (peor escenario). Lo fundamental es ser razonable. No hay que ser excesivamente optimista ni pesimista, pero esta forma muy sencilla de planificar un marco hipotético muestra si el resultado del mejor escenario justifica tomar los riesgos que supone el peor escenario.
11.2.-DESARROLLAR MARCOS HIPOTÉTICOS
Las así llamadas predicciones de un solo punto, que sólo predicen una eventualidad, son más arriesgadas que las que cuentan con una gama de posibles resultados. Calcule marcos hipotéticos alternativos, completando todos los detalles posibles para estar mejor preparado para los acontecimientos reales. Puede predecir los precios en su industria basándose en los aumentos de la competencia, la ausencia de cambios a las reducciones de precios. Estas tres alternativas conducirán a tres estrategias. Elija la estrategia que mejor encaje con el marco hipotético global, u opte por tener como objetivo el resultado más atractivo relacionado con el marco hipotético, y tome decisiones que optimicen su alcance.
Generar marcos hipotéticos es una manera ideal para incorporar a los colegas en la toma de decisiones. Se pueden examinar asuntos clave de manera objetiva y usar las respuestas para reaccionar con eficacia cuando la situación ocurre en la vida real. ¿Cuáles son las principales variables? ¿Qué ocurre con ellas en cada marco hipotético? ¿Existen supuestos relevantes? ¿Cuáles serán sus respuestas si un marco hipotético se materializa?
12.-LAS CONSECUENCIAS PARA EL PERSONAL
La mayoría de las decisiones tomadas en una empresa tendrá consecuencias para el personal. Una vez tomada una decisión, considere el número de personas necesarias para llevarla a cabo con el máximo de eficacia. Además, decida qué aptitudes son necesarias para llevar a cabo el plan, y en qué fases del plan se utilizarán. Informe siempre al personal acerca de las decisiones relacionadas con la contratación, que suelen ser muy delicadas. Si no contrata a personas con nuevas aptitudes, explique los motivos basándose en sus objetivos y su plan de acción.
12.2.-LAS APTITUDES DEL PERSONAL
Examine las virtudes y defectos de la plantilla antes de tomar una decisión final. Es posible que descubra que el número de empleados y sus aptitudes se adaptan exactamente a los exigidos por su decisión y cualquier plan de acción subsiguiente. Sin embargo, es mucho más probable que tenga que cambiar algunos papeles o dar más responsabilidad a algunas personas. Puede que se produzca una superposición de responsabilidades, y que algunas personas ya no sean necesarias. Otras pueden requerir una capacitación especializada para actualizar o incrementar sus aptitudes.
12.3.-ASIGNAR UN NUEVO DESTINO
Con frecuencia habrá un grado considerable de resistencia entre la plantilla si su decisión exige una contratación sustancial de personal nuevo, una reorganización, un cambio de papeles o una pérdida completa de ellos. Mantenga informada a la plantilla y consúltela en todas las fases del proceso de decisiones para que estén mejor preparados para enfrentarse al resultado. Sin embargo, el impacto de asignarles un nuevo destino o de informarles de la pérdida de su puesto puede ser traumático y deberá ser diplomático. Si tiene que reemplazar a miembros de la plantilla, explique los motivos y aborde los despidos con tacto, especialmente en los asuntos económicos.
12.4.-COMPROMETER A UN NUEVO EQUIPO.
Cuando el equipo nuevo esté instalado, actúe con rapidez para comprometer a las personas para que su decisión resulte eficaz. Ocúpese de que todos dispongan de una definición del puesto concisa y que sepan donde encajan en el equipo. Presente a los recién contratados a la empresa y asegúrese de que se integren rápidamente en el equipo. Explique las razones que provocaron su decisión y las medidas necesarias para ponerla en práctica con claridad, para que todos sepan cuáles son los objetivos comunes. Proporcione metas exigentes para alentar a los miembros del equipo a trabajar de firme con el fin de alcanzar dichas metas.
Ya ha tomado todo el cálculo posible y todas las medidas razonables para asegurarse de que esta decisión es la correcta. Ahora la suerte está echada. Es necesario contratar o despedir a alguien. Se hará un pedido o habrá que desprenderse de un proveedor. Una campaña publicitaria será aprobada o rechazada. Antes de tomar medidas tómese el tiempo para examinar y evaluar su decisión. ¿Qué logrará? ¿Por qué tomarla ahora? ¿Será comprendida? ¿Cómo será recibida? El propósito no consiste en plantearse dudas, sino en asegurarse de que ha tomado una decisión razonable mediante un proceso racional.
13.2.-DETERMINAR EL COMPROMISO.
En casos muy poco frecuentes, es posible que quiera evitar tomar lo que parece la mejor decisión porque sospecha que la medida puede exponerlo a riesgos. Esto supone evitar la responsabilidad y es muy posible que sea más perjudicial que cualquier riesgo personal que suponga seguir adelante con un plan. Al tomar una decisión, pregúntese si está realmente comprometido con ella y preparado para hacerse completamente responsable de sus medidas, y si está preparado para enfrentarse a las consecuencias si, a largo plazo, se comprobará que se había equivocado. Sólo siga adelante si puede responder afirmativamente a estas tres preguntas.
El ejecutivo necesita la tranquilidad que le ofrecen los comentarios acerca de lo que ha decidido o está decidiendo. Incluso cuando ha tomado una decisión, es útil comentar la decisión final con un colega o amigo. Dicho comentario, suponiendo que sea de apoyo, reduce el estrés que supone tomar la decisión y proporciona otra oportunidad para examinar el proceso, las ventajas y las desventajas y el motivo de su elección. Si durante el transcurso de la conversación descubriera que la decisión contiene un fallo esencial, tanto mejor. Podrá modificarla cuando aún haya tiempo.
El mayor temor es a equivocarse. Ello suele estar combinado con temores acerca de las consecuencias para su puesto, su reputación y sus recompensas. No reprima dichos temores. Acepte que, en la vida, cualquier decisión tiene posibilidades de fracasar. Su temor a cometer un error puede eliminarse por completo sólo si nunca toma una decisión. En lugar de caer en esta trampa, tome medidas para reforzar su confianza. Recuerde cual es el marco hipotético del escenario peor, evalúe cuáles son las posibilidades de que ocurra lo peor y cuál sería el impacto de ese resultado. Si decide que puede vivir incluso con el peor resultado, no tiene nada que temer.
14.-OBTENER AUTORIZACIÓN PARA LA DECISIÓN FINAL.
Cuantas menos autorizaciones requiera, más fácil y mejor para el ejecutivo. Lo ideal es la autorización puntual; intente siempre limitar la cifra de las fases de autorización necesarias. En las jerarquías de varios niveles, en las que los directivos de cada nivel deben autorizar las decisiones de un nivel inferior, el proceso de la toma de decisiones puede ser lento e incluso frustrante. Para ganar la batalla, sea paciente.
Para poner en práctica algunas decisiones, puede que deba preparar un informe detallando sus recomendaciones y cómo llegó a tomarlas. Para ser convincentes, los informes deben señalar lo siguiente:
Por qué es necesario tomar la decisión.
Qué medida se recomienda.
Cómo se pondrá en práctica.
A quién comprometerá.
Cuándo se tomarán las medidas.
Proporcione todas las respuestas a estas preguntas en un sumario inicial, si es posible en una única hoja de papel. Prepare el informe como si estuviera redactando un reportaje periodístico: intente usar títulos llamativos y caracteres en negrita para destacar puntos clave.
La única página que resume la decisión y sus motivos debe estar apoyada por los datos que llevaron a la conclusión. Reflexione acerca de quién leerá el informe y anticípese a las preguntas que puedan plantear. Recuerde que ha vivido con este asunto durante cierto tiempo, mientras que los otros empiezan de cero. Resístase a la tentación de llenar el informe con un volumen de datos que pueda provocar el abandono del lector.
Si tiene que presentar o explicar el informe en persona, prepare la reunión igual que si fuera un discurso importante. Relea el material cuidadosamente y prepárese para los contraataques. Es posible que sus superiores crean que una (prueba de fuego) sirva para ver la validez de una propuesta. Incluso si su decisión se ve sometida a un interrogatorio brutal, no pierda la calma y reafirme su convicción respecto de sus propuestas. Recuerde que ha reflexionado mucho sobre esta decisión desde todos los ángulos y que ha alcanzado la mejor.
PONER EN PRACTICA UNA DECISION:
La puesta en practica de las decisiones depende de la eficacia, eficiencia, consistencia y valor de una acción. En muchos casos, sólo consideramos estos elementos implícitamente, y muchas veces establecemos cursos de acción casi de un modo inconsciente y automático. Cuando nos hemos encontrado varias veces con el mismo problema tendemos a memorizar los correspondientes programas de acción, de tal manera que la aparición del problema pone en marcha casi automáticamente la ejecución del programa. En cambio, en muchos casos nos encontramos ante problemas de decisión más complejos y de mayor importancia, con múltiples alternativas posibles, sucesos y consecuencias. Es entonces cuando hacer explícitos de un modo ordenado los elementos del problema, que en la situación real se dan de un modo más confuso, y realizar un análisis de la decisión más detenido puede resultar muy conveniente.
La decisión es el proceso de selección de una alternativa o curso de acción el cual posee una estructura compuesta por los tres tipos de elementos:
El efecto de estos elementos ensamblados propone un sistema de control que se le atribuye normalmente la doble función de identificación de resultados u objetivos y de la evaluación de los mismos.
Lo anterior permite ya introducir un tema relacionado directamente con la puesta en practica de las decisiones, que ocupa lugar central del comportamiento humano. Se trata de la motivación. Se entiende por motivo aquella satisfacción que impulsa a un sujeto a realizar una determinada acción. Con lo que se ha dicho se puede ver que una persona puede decidir movido en definitiva por cuatro impulsos diferentes: la eficacia, la eficiencia, la consistencia y el valor, como lo hemos nombrado anteriormente. Por consiguiente, hemos de distinguir cuatro clases diferentes de motivaciones.
Básicamente el decisor debe presentar a todo el ambiente interno de la organización que posee inherencia sobre la resolución de un problema un esquema amplio de las ventajas, desventajas, propósitos y frutos a obtener al implantar un plan de acción. Se debe ofrecer conocimiento claro y amplio, de manera obtener un grupo de alternativas que enfoquen la importancia de la resolución del problema y el seguimiento que se realizará hasta la consecución del mismo.
La puesta en practica de una decisión en sí mismo es un proceso complejo de decidir. Luego de tomar una decisión se debe programar todo el proceso administrativo, para consolidar los recursos de la organización. En la organización juega un papel importante la cooperación, la cual se apoya en la existencia de límites en la capacidad individual para estructurar las decisiones. Que las decisiones se tomen organizadamente tiene que ver con el hecho de que el hombre individual no lo puede hacer, no lo puede conocer y no lo puede evaluar todo. Y, por tanto, no puede maximizar la eficacia de sus decisiones individualmente. En cambio, en acuerdo con otras personas puede lograr más; aunque esto implica, como contrapartida, aceptar limites a su acción. Limitando su comportamiento puede aumentar su eficacia.
Abstractamente, la definición de un problema de decisión debe contener todas las acciones y todas las reacciones lógicamente posibles. Teóricamente, ante cualquier problema, pueden establecerse tantos cursos de acción como posibles combinaciones acción-resultado-consecuencia. Ahora bien, normalmente, para un decisor concreto y un entorno concreto, el contenido de los problemas de decisión no son todos los cursos de acción posibles, sino las factibles. El proceso de toma de decisiones se depende del sistema operativo, y es el que define el conjunto de acciones en una organización; el objetivo de la organización, el conjunto de resultados de esas acciones, el sistema de motivación, y el conjunto de consecuencias o satisfacciones que se reciben por el logro de los resultados.
El sistema operativo representa la capacidad de la organización para operativizar problemas de decisión. Los objetivos representan el modo como se instrumentalizan los problemas, y el sistema de motivación representa el modo como formula los problemas, y el sistema de motivación representa el modo como formula los problemas (define las necesidades de sus miembros que se quieren satisfacer). Los tres elementos conjuntamente determinan la capacidad de la organización para estructurar problemas de decisión y resolverlos correctamente.
Al implantar la solución debemos mantener el control sobre el proceso, es por ello que se toma el proceso de toma de decisión para controlar los procesos ejecutados y los logros obtenidos.
CONCLUSIONES
Definitivamente todos los seres humanos y sobre todo los jefes y directivos de las empresas necesitan cotidianamente estar tomando decisiones por lo que es de suma importancia que sepan como y cuando tomarlas, y sobre todo que éstas decisiones sean efectivas.
Para el proceso de Alcanzar una decisión es necesario diagnosticar claramente los problemas. Antes de tomar una decisión hay que identificar y definir el tema y todos sus límites con claridad. También es importante identificar a las otras personas que deben comprometerse al tomar cualquier decisión y analizar que supone su compromiso
El proceso de decidir se puede considerar dividido en tres fases: recopilación e interpretación de datos, desarrollar y analizar posibles líneas de acción, lo cual se puede denominar proyección, y la acción a elegir, es decir seleccionar un curso de acción. El sistema de control define la consecución de la decisión tomada, y se le presta la mayor importancia pues el esfuerzo realizado para llegar a la solución optima implica no solo tiempo, sino costos que repercuten directamente en los ingresos y oportunidades de la organización.
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