Estrategia Corporativa: Guía para un Gerente
Harvard Business School Publishing Corp.

La expresión "estrategia corporativa" evoca ideas y palabras: durante años, los estudiantes de las escuelas de negocios y sus profesores discuten apasionadamente sobre cómo los ferrocarriles podrían haber detenido su decadencia o cómo Honda llevó a cabo su exitoso ingreso en el mercado de motos de los Estados . Sin embargo, una vez finalizados sus estudios e inmersos en sus trabajos, los gerentes tienden a olvidar la estrategia y se dedican a sortear las crisis diarias. Después de todo, ¿diseñar la estrategia no es el trabajo del gerente general y de algunos ejecutivos de alto nivel?

Alguna vez, quizá; pero hoy ya no. Compañías como Electronic Data Systems lanzaron programas de planificación de estrategia corporativa en los que participan miles de empleados. Consultores influyentes como Gary Hamel instan a los presidentes a incluir "nuevas voces" -gerentes jóvenes y otros recién llegados- en el proceso de creación de la estrategia. Además, cada nuevo producto o iniciativa de Internet refleja una opinión sobre estrategia, y no siempre es la de la gerencia senior. Hace algunos años, la gerencia media de Intel cobró fama porque alentó a la empresa a ingresar en el negocio de microprocesadores, cuando los ejecutivos senior todavía se centraban en el de los chips de memoria, que presentaba problemas. Sears y Whirlpool, entre muchas otras, aislaron a sus nuevas subsidiarias "punto com" y les pidieron que crearan estrategias de comercio electrónico.

Las tres preguntas del estratega

Si bien los gerentes no pueden evitar enfrentarse a la estrategia, es probable que se sientan fácilmente superados por ella. Las teorías académicas proliferan. (Un libro de edición reciente identifica 10 escuelas distintas de pensamiento estratégico.) Las consultoras de estrategia, que necesitan vender nuevas ideas, parecen producir nuevas ideas cada pocos meses. Especialmente para los neófitos, atravesar esa jungla de pensamientos puede resultar desalentador.

¿Qué hacer? La sinopsis que sigue es sólo un panorama general, centrado en algunas ideas y autores claves. Una forma útil de empezar a ocuparse del tema es plantear las preguntas que todo estratega de empresa debe hacerse. Tres de las más importantes son: ¿cuál es el negocio de la compañía?, ¿cuáles son sus capacidades? y ¿hay una buena conexión entre el negocio y esas capacidades? Las respuestas a estas preguntas permitirán empezar a evaluar las opciones de estrategia en la empresa.

1 ¿Dónde debemos colocar nuestros esfuerzos, y por qué?

Cuál es el negocio de la compañía fue una de las primeras preguntas que plantearon los teóricos de la estrategia, y la que dio origen a herramientas de gestión tan conocidas (y ahora tan antiguas) como la matriz de análisis de cartera del Boston Consulting Group (vacas lecheras, perros, etc). Su punto más alto fue, sin dudas, el enfoque del "posicionamiento", identificado principalmente con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael E. Porter. Las famosas "cinco fuerzas" de Porter brindaron a los estrategas el marco necesario para analizar la industria y planificar una posición estratégica defendible. Su libro Competitive Strategy sentó las bases de esta teoría y delineó tres estrategias genéricas -costo de liderazgo, diferenciación y foco-, que desde entonces sustentaron los debates sobre posicionamiento.

Pero Competitive Strategy se publicó en 1980, cuando las industrias tenían fronteras estables y bien definidas. Desde entonces, el mercado se recalentó y los estrategas instaron a las empresas a explorar posiciones no convencionales. Hamel felicita a quienes "rompen las reglas", como IKEA y The Body Shop, empresas que se adelantaron a las posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado o propuestas de valor completamente nuevos. Adrian J. Slywotzky y David J. Morrison, de Mercer Management Consulting, instan a los líderes a mirar más allá de su negocio tradicional y a concentrarse en los puntos que, a lo largo de la cadena de valor, "permitirán generar una ganancia". En una variación sobre el mismo tema, Orit Gadiesh y James L. Gilbert, de Bain & Co., sostienen que los segmentos de la industria son "bolsones de ganancia", más profundos en algunos lugares que en otros, y que las empresas pueden aceptar márgenes bajos en un tipo de negocio si pueden compensar la diferencia en otros. Así, U-Haul no obtiene la mayor parte de sus ganancias del alquiler de camiones -sector ferozmente competitivo-, sino por la venta de accesorios de alto margen.

2 ¿Qué aportamos al negocio?

La pregunta número uno se centra en el mundo exterior; la dos, en las capacidades propias de cada compañía. En su grado máximo, la creación de la estrategia "interna" se basa en la idea de que aquello que una compañía "puede" hacer determina lo que "debe" hacer. El concepto de "capacidades centrales", introducido una década atrás por Hamel y C.K. Prahalad no es tan extremo, pero se ubica en este margen del espectro. Federal Express posee una capacidad central para localización y entrega de paquetes, observan los autores en su libro Competing for the Future. Esa capacidad refleja el profundo conocimiento de la compañía en "tecnología de código de barras, comunicaciones inalámbricas, administración de redes y programación lineal", entre otras. FedEx debe desarrollar su estrategia a partir de este "conjunto de habilidades y tecnologías".

Al igual que el posicionamiento, el enfoque centrado en la estrategia interna ha evolucionado con el tiempo. Por ejemplo, John Kay, ex director de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, sostiene que las capacidades centrales, por sí solas, constituyen una definición inadecuada de las ventajas competitivas de una empresa. Partidario de lo que se conoce como "visión basada en los recursos", Kay argumenta que los estrategas deben considerar el paquete de recursos completo de su empresa, especialmente aquellos que no puede imitar la competencia. Estas "capacidades distintivas" no son sólo las capacidades centrales, como las definen Hamel y Prahalad; también incluyen productos patentados, marcas y reputaciones sólidas, una posición bien establecida en una industria, el know how que lleva tiempo desarrollar, y patrones de relaciones con proveedores y clientes. Las empresas que ignoran estos recursos, escribió Kay en un artículo de reciente publicación en el Financial Times, se limitan a sí mismas al "absurdo y la irrelevancia de utilizar el criterio 'hoja de papel en blanco' para su estrategia corporativa".

3 ¿Nuestras capacidades se adaptan a nuestra posición?

Finalmente, por supuesto, las capacidades deben equipararse con la posición en el mercado. No es bueno centrarse en una posición que la empresa es incapaz de mantener; es improductivo desarrollar habilidades que no ofrezcan un aspecto competitivo. El trabajo más reciente de Porter -su influyente artículo "¿Qué es la estrategia?" (noviembre-diciembre de 1996, Harvard Business Review)- subraya la importancia de un "encaje" en este sentido.

Porter sugiere que observemos a las compañías aéreas. Southwest Airlines se diferenció de la competencia no sólo por su estrategia de bajo costo y ausencia de servicios adicionales, que cualquiera puede copiar, sino porque todas sus capacidades armonizan con su posicionamiento estratégico. Trabaja solamente con un tipo de aviones. Negoció pautas flexibles con los sindicatos. Eligió aeropuertos y rutas de vuelo que le permiten evitar congestiones y, por ende, costosas demoras. La ventaja competitiva, escribe Porter, no reside en una sola capacidad central, sino en un "sistema completo de actividades". Cada una fortalece a la otra, y todas son apropiadas para la posición elegida por Southwest. Y, lo más importante, los futuros competidores no pueden atacar eficazmente la posición de Southwest porque no tienen las mismas capacidades.

Cómo se elabora una estrategia

Responder a estas tres preguntas puede ayudarnos a evaluar las propuestas estratégicas. Pero, oculto detrás de todo debate sobre estrategia, existe otro gran tema: cómo se forja la estrategia. En el modelo clásico y cuasi militar, la estrategia es realmente un territorio del gerente general. Depende del análisis de los datos, de una planificación detallada y de un estilo de mando jerárquico.

Este modelo se filtra en el trabajo de Porter: incluso en su artículo de 1996, escribe que "el líder" -nótese el singular-- "debe proporcionar la disciplina para determinar a qué cambios en la industria y en las necesidades del cliente debe responder la empresa. Los gerentes de los niveles inferiores carecen de la perspectiva y la seguridad para mantener una estrategia".

Pero otros catedráticos sostienen, desde hace mucho tiempo, que los negocios son demasiado complejos para permitir un proceso tan racional y deliberativo, y que las empresas, en el mundo real, no funcionan de esa manera. La gerencia media decide qué iniciativas impulsar. La gente de ventas decide en qué clientes centrarse. Algunos movimientos estratégicos funcionan, otros no; y la empresa modifica su estrategia de acuerdo con ello. El profesor Henry Mintzberg, de la McGill University, describe la estrategia como "emergente". "Es posible tomar una acción aislada -dice-, recibir feedback, y el proceso puede continuar hasta que la organización converja en el patrón que se convertirá en su estrategia".

En este modelo de formulación de estrategia, lo que importa no es el análisis ni las decisiones sabias que se toman en los niveles superiores, sino la creación de las condiciones adecuadas para una experimentación y un aprendizaje eficaces; por ejemplo, abrir el proceso a esas "nuevas voces" y desarrollar la energía emprendedora que existe en toda organización. También son importantes el sondeo y la prueba continuos. Un modelo de negocios -para utilizar una frase actualmente en boga- puede volverse obsoleto de la noche a la mañana por algún cambio en el mercado. Las empresas no tienen otra alternativa que probar, al mismo tiempo, varias hipótesis estratégicas, o modelos de negocios.

¿Qué es lo que adecuado para su compañía? Los teóricos estratégicos hacen declaraciones atrevidas, como si sus recetas fueran apropiadas para cualquier empresa, en cualquier época. Es que los consultores quieren atraer a todos los clientes posibles. Pero, para una empresa, el abordaje más fructífero puede empezar por su situación particular, luego establecer la importancia relativa de la posición de la industria, las capacidades internas y la armonización entre ellas. ¿Están bien establecidos sus mercados? ¿Cuán poderosos son los competidores? ¿Cuánto se desconoce sobre la evolución de la industria en el corto plazo? Contestar preguntas este tipo de preguntas puede ayudarnos a saber dónde colocar nuestros esfuerzos y, por lo tanto, cómo dar forma a la estrategia de la compañía.