Abril, 1999

Patricio Chacón Moscatelli.

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Cuando se menciona a la ética o a la moral en relación a la gestión de recursos humanos o empresarial, lo que todo el mundo entiende es que se está hablando de ética o moral en el sentido corriente, igual al que correspondería si se tratara de cualquier otro ámbito de actividad. Los expertos, a lo más pueden pensar en algo semejante a lo que se conoce como «ética profesional», una especie de código de comportamiento correcto, pero especializado, orientado específicamente a una determinada actividad.

La idea generalizada de ética y/o moral es que consisten en un conjunto de consignas sobre la recta conducta, algo así como "la lista de las cosas buenas que se deben hacer y/o la lista de las cosas malas que no se deben hacer". Como dice cualquier diccionario; "capacidad de determinar y/o apreciar la recta conducta", o algo con el mismo sentido.

Pero hay una forma de entender la ética y la moral que puede convertirse en un conjunto de herramientas de gran valor para enfrentar y resolver muchos de los problemas más frecuentes en la administración de organizaciones de todo tipo, además de servir para que las personas se comporten mejor, en el sentido corriente que se da al ámbito ético-moral.

Para facilitar la comprensión de lo que estoy proponiendo, me parece que lo mejor es que analicemos un ejemplo o Caso[1], resumen de experiencias de la vida real.

Caso Publicitas S.A.

Publicitas S. A. es una de las empresas líderes de su país. Una de sus áreas está formada por un Gerente, tres Jefes de Sección, cada uno de los cuales tiene a su cargo varios empleados. El organigrama es el siguiente:

El Jefe A, Pedro, es muy trabajador, llega muy temprano y se va muy tarde, da instrucciones muy precisas, especificadas con lujo de detalles, casi siempre escritas, lo que le toma mucho tiempo. Por eso, casi siempre su Sección parte atrasada, después que las otras, cuando se comienza una nueva orden de trabajo. Este atraso inicial de esta Sección suele interferir con el avance de las otras, las que reclaman mayor agilidad, lo que se traduce en frecuentes discusiones y alegatos, entre los Jefes y los Empleados de las distintas Secciones. El asigna personalmente las actividades requeridas a cada persona, y se molesta muchísimo cuando sus subalternos se las intercambian sin pedirle permiso -por cualquier razón, muchas veces válidas-. Cuando evalúa los trabajos realizados o a los empleados, se preocupa especialmente de que sus cuidadosas instrucciones hayan sido respetadas escrupulosamente, hasta en los más mínimos detalles. Cuando sus empleados no las han cumplido o han tomado alguna iniciativa personal sin avisarle, tratan de que no los pillen: si don Pedro se entera, los reta con muy malos modos, incluso amenazándolos con echarlos para la próxima vez.

La Jefa de la Sección B, doña Juanita, no se hace problemas, da instrucciones verbales, con pocos detalles, y declara que los problemas -y las soluciones- van surgiendo solos, por lo que no vale la pena preocuparse tanto: "la carga se arregla por el camino" es su dicho favorito. Ella se juega por las genialidades que se le ocurrirán cuando sea necesario. Por esta forma de enfrentar los trabajos, esta Sección es la primera que parte, aunque bastante desordenadamente, muchas actividades resultan finalmente inútiles y hasta contraproducentes, y los resultados finales suelen ser bastante mediocres, con muchos esfuerzos perdidos, atrasos y errores que no se alcanzan a solucionar a tiempo o que nadie detectó hasta que el cliente reclama.

Doña Juanita deja que cada cual se autoasigne las actividades requeridas, lo que les gusta mucho a sus empleados -dicen que la jefa es "rebuena onda"-, pero que genera peleas entre ellos por hacer lo más atractivo o más fácil. No han sido pocas las ocasiones en que las tareas menos agradables no las hizo nadie, o que se tuvieron que hacer en el último minuto -a medias-, y por decisión arbitraria de la Jefa.

Don Diego, el Jefe de la Sección C, prefiere estudiar las instrucciones del Gerente, don Gregorio, junto con sus empleados, discutirlas con ellos hasta asegurarse de que las entienden bien, hacer las consultas si es que les quedan dudas, y luego determinar quién hará qué cosa, analizando en conjunto con su equipo quién es el que puede hacer mejor cada parte, y repartiendo equitativamente las tareas desagradables, una vez a cada uno de ellos. A cada empleado le pide que haga un punteo escrito de las tareas asignadas, el que revisan en conjunto, para asegurarse de que entendió bien y que las tareas de cada cual son coherentes con las de los demás. Durante el desarrollo del trabajo, está consultando cómo van, si tienen dificultades, y ayudando a los que se van retrasando.

Si le preguntamos a cualquier persona su opinión sobre la calidad del estilo de gestión de cada uno de los Jefes de este Caso, casi con certeza nos dirá que el mejor Jefe -el que más le gusta- es don Diego, o bien, ocasionalmente, aquel Jefe que mejor coincide con el estilo que prefiere esa persona para trabajar. Si el consultado ejerce como Jefe en la vida real, es casi seguro que preferirá el estilo de don Diego, y que pensará sinceramente que él/ella mismo/a usa ese mismo estilo. La opinión de los subalternos de los jefes consultados suele ser claramente distinta: sus jefes, en el Chile actual, se parecen más a don Pedro –generalmente, cuando son mayores de 35-40 años- o a doña Juanita, también generalmente, si son de edades menores. Huelga decir que a casi todos los subalternos consultados les encantaría que sus jefes usaran el estilo de don Diego.

La preferencia por el estilo de don Diego puede estar dada por un claro sesgo de la historia -en el ejemplo, la sección que mejor funciona es la de don Diego-, así como por un consenso generalizado de que ese estilo es el más correcto de los tres. Y por eso también es que los Jefes suelen pensar que ellos usan el mejor estilo, aunque eso no sea real: esto por la antiquísima dificultad de ver la viga en el ojo propio.

Es habitual constatar que la identificación de los ejecutivos con don Diego, así como la preferencia por su estilo de gestión, aumenta proporcionalmente con la cantidad de capacitación en administración que hayan tenido.[2]

De las respuestas recibidas pareciera que tanto jefes como subalternos no requirieran de mayor capacitación, puesto que tienen ya las cosas claras.

Muy distinto es cuando se trata de indagar si los encuestados saben cómo se puede cambiar el estilo de los jefes, si es que no se parecen a don Diego.

Puedo adelantar que los empleados también usan uno de cuatro estilos posibles -los mismos que pueden usar los jefes, con el agravante de que generalmente el que usan no coincide con el del jefe o con el de quien tratan-. De aquí surge el problema de que, con mayor frecuencia se desee también cambiar el estilo de ciertos empleados, a los que se califica genéricamente de "conflictivos" o simplemente "malos".

El problema se complica todavía más cuando consideramos que toda organización, necesariamente, tendrá alrededor clientes, proveedores, organizaciones estatales o de otros tipos, y también una comunidad vecina, con los que debe relacionarse -siempre a través de personas-, y que esas personas también usan, en sus relaciones con la organización, uno de los cuatro estilos posibles, el que cada cual "prefiere" -no conscientemente-, que "sabe usar" y que le resulta cómodo.

Cuando el personal propio usa un estilo inadecuado hasta el punto de que causa problemas que se detectan, la solución habitual -y no sólo en Chile- es despedir y contratar a alguien externo, pero como no se conocen métodos eficientes para contratar con seguridad personal "con un buen estilo" de trabajo, la rotación de personal puede llegar a ser uno de los problemas graves de las empresas, más habitualmente con personal subalterno, pero ocurre también con jefes. No sólo es muy caro, con frecuencia tampoco resuelve los problemas que lo generan.

La idea que soporta el recurso a la rotación del personal es que las personas son como las vemos que son, que esos estilos "malos" forman parte de las características de las personas -como la estatura- y que no se pueden cambiar. O que es demasiado caro.

La situación es mucho más grave con clientes y proveedores, ya que son mucho mas "caros" de rotar, y esos sí que no se pueden capacitar.

La "solución" más socorrida, con mucho, es soportar las dificultades producidas por los malos estilos de trabajo -no sólo de gestión-, corrigiendo buenamente lo que se pueda, y resignarse a "arar con los bueyes que hay", como reza el antiguo dicho campesino. Al menos es más barato que la rotación excesiva. En casos graves, entonces la rotación medida nos sacará del paso. Y cruzaremos los dedos para elegir lo mejor que se pueda a los reemplazantes.

Mejores soluciones, no "normales".

¿Existe alguna solución de fondo al problema de los "estilos malos"?.

Pienso que sí, sólo que no es conocida. Se trata de utilizar las teorías de Piaget sobre el desarrollo o evolución ético-moral de las personas, con adaptaciones y algunas modificaciones significativas mías.

En efecto, los estilos de trabajo presentados esquemáticamente en el Caso muestran algunas de las características de tres de los cinco Modos ético-morales que pueden usar las personas. Piaget investigó y demostró la existencia de cuatro de estos Modos, así como la secuencia en la que los seres humanos aprendemos a usarlos -la evolución ético-moral-, todo lo cual expone en su libro "El criterio moral en el niño" {4}, publicado en 1932.

Piaget demuestra con sus investigaciones que las personas usamos formas recurrentes de: entender lo que es correcto o justo; quién debe determinar las normas de convivencia y cómo; cuándo y porqué se deben cumplir las reglas; cómo se determina la gravedad de las faltas; quién debe y cómo asignar las sanciones; el tipo de sanciones adecuadas para evitar la reincidencia; lo que es correcto sentir cuando uno ha cometido una falta; entre muchas otras características, las que conforman estilos de relacionarnos unos con otros. Él los llamó Modos.

Como se comprenderá, los Modos así entendidos son verdaderas maneras de vivir, de entender el mundo social y el papel que cada cual juega en él, por lo que no es extraño que influyan y hasta determinen la calidad de la convivencia, en todos los ámbitos de actividad, por supuesto, también incluídos los del trabajo.

Los Modos que Piaget describe son:

-la anomía

-la ética primitiva

-la heteronomía o autoritarismo

-la autonomía o Modo democrático.

Basándome en el estudio de los Modos de Piaget, en mi observación de la realidad actual y en investigaciones exploratorias propias[3] he postulado la conveniencia de considerar como "existente" -tal como "existen" los Modos de Piaget- un quinto Modo, el Individualismo, el que surgiría entre la heteronomía y la autonomía, como un Modo de transición entre ambos. También me he atrevido a proponer algunos cambios en la caracterización de la ética primitiva y en la secuencia en que ésta aparece en los humanos.

Durante los últimos tres años he dictado un curso de Ética, de un semestre, con 26 horas pedagógicas, en el cual expuse las materias suficientes como para manejar buenamente los conceptos piagetianos aludidos. Al terminar el curso, los alumnos pueden responder, en más de 90%, 7 preguntas sobre el Caso inicial, con nota 4 o superior.

A pesar de que los alumnos, que optaban al título de Comunicador Social, no tenían experiencia laboral -o muy escasa, en contados casos-, y que el Curso estuvo orientado a destacar los efectos de los Modos en la comunicación, lo aprendido en el curso les permitió, a lo menos:

-deducir, a partir de las pocas características dadas de los diferentes jefes, el Modo que cada uno de ellos usa de preferencia en el ámbito del trabajo.

-deducir, a partir del Modo de cada Jefe, otras actitudes características del Modo que usa de preferencia.

-deducir el tipo de dificultades de convivencia que probablemente pueden tener unas personas con otras, si se conocen los Modos de ambas.

-proponer algunas soluciones generales para mejorar el desempeño de las personas que usan de preferencia Modos más primitivos que la autonomía o Modo Democrático.

-indicar algunas de las ventajas de conocer los Modos y detectarlos en otras personas, en relación con los ámbitos laborales.

Adicionalmente, numerosos alumnas/os relataron que lo aprendido en el curso les había servido para mejorar sus relaciones, tanto entre ellos como con profesores y familiares, contando casos específicos de muy variada naturaleza.

Puede dudarse de si vale la pena conocer y manejar los conceptos ético-morales piagetianos para quienes estudian y/o tienen que resolver situaciones como las mostradas en el Caso. Puede pensarse que la diferencia de conocerlas o no es irrelevante. Para despejar las dudas, creo que es útil tomarse el trabajo de comparar las respuestas de una persona culta cualquiera con las que los alumnos de mis Cursos de Ética dieron a algunas de las preguntas sobre el Caso de Publicitas S.A.

Para facilitar la exposición, denominaré a los alumnos "personas Con Capacitación en teoría Ético-Moral" o, para abreviar, Ccem, y a las otras como "personas Sin Capacitación Ético-Moral", con la sigla Scem. Supondré, además, que las personas Scem han leído el Caso Publicitas y las preguntas, pero no el resto de este artículo.

Daré primero las respuestas Scem porque pienso -y espero- que las de las personas Ccem pueden tener un mayor nivel de novedad para la mayoría de los lectores.

Sugiero al lector que haga el esfuerzo de dar su propia respuesta ANTES de leer las respuestas, tanto las Scem como las Ccem.

Pregunta 1.-

Diga cual es el Modo ético-moral predominante de cada uno de los Jefes de Sección, con dos razones breves en cada caso.

Obviamente, alguien Scem no conoce la denominación de los Modos ni su caracterización, por lo que no podría dar sus nombres, ni diferenciar un Modo de otro como para reconocerlos en lo que se expone de ellos en el Caso. Posiblemente le extrañará que se pregunte por algo ético-moral en relación con el Caso de una empresa, además en situaciones que no implican faltas o delitos.

Sin embargo, si preguntamos por el "estilo de liderazgo" usado por los Jefes, las respuestas pueden ser semejantes a:

-Don Pedro es muy rígido, o anticuado, o "cuadrado", entre otras denominaciones, habitualmente todas negativas.

-Doña Juanita es demasiado "al lote", desorganizada, condescendiente, irresponsable, entre otras alternativas, negativas en general.

-Don Diego es un buen jefe, preocupado, responsable, cuidadoso, etc., todas características habitualmente positivas.

Las razones aducidas serán algunas de las situaciones expuestas en el Caso.

Nótese que este tipo de respuestas, si bien caracterizan de alguna manera el estilo de cada Jefe, por lo que podrían considerarse "correctas" o "descriptivas de la situación expuesta", no permiten más que eso, describir o caracterizar someramente, aparte de implicar calificarlos. Además, las respuestas serán de considerable extensión, muy probablemente.

Resp. Ccem:

Jefe Sección A, don Pedro: Autoritario (dominante)

Jefa Sección B, doña Juanita: Individualista

Jefe Sección C, don Diego: Democrático.

Las razones son algunas de las características expuestas en la historia y que justifican el Modo ético-moral asignado en cada caso.

Nótese que las denominaciones usadas en estas respuestas no tienen connotaciones valóricas, no son ni positivas ni negativas, a menos que se interpreten con los significados corrientes de los términos usados, diferentes a los que Piaget definió y usó.

Estas respuestas, mucho más breves y precisas, servirán además para predecir, con buena probabilidad, que los Jefes tomarán muchas otras actitudes -no mostradas en el caso- que se dan habitualmente en personas que usan un determinado Modo, juntas o acompañadas de las que sí se muestran. Es decir, estas respuestas no sólo describen con buena precisión, sin descalificar ni estigmatizar a nadie, sinó que sirven para extrapolar y/o predecir, como se verá en otras respuestas.

Pregunta 2.-

Con frecuencia las especificaciones de los trabajos deben cambiarse por solicitudes de los clientes o por nuevas condiciones del mercado. Entonces, los cambios necesarios son pedidos verbalmente por los clientes o detectados por los empleados cuando hacen el trabajo, los que deben considerarlos según sea necesario.Diga cual de las Secciones se adapta mejor -y cual peor- a estos cambios, y porqué.

Es muy probable que sólo con el sentido común se pueda concluir, acertadamente, que la Sección que mejor se adapta a los cambios repentinos pero indispensables que aquí se mencionan es la de Don Diego, y que la se adapta peor es la de Don Pedro. Aunque no serán pocos los que piensen que Doña Juanita y su extrema flexibilidad pueda ser la que adapta mejor de todos, en especial si quienes responden prefieren su estilo informal, permisivo y "buena onda", habitualmente los más jóvenes.

Las razones aducidas se basarán en las características ya mencionadas de los estilos de liderazgo. Como estas características han sido en general vagas o parciales, también las fundamentaciones serán semejantes.

Resp. Ccem.:

La que se adapta mejor a los cambios es la Sección C, porque el Modo democrático establecido por su jefe da flexibilidad, compromiso efectivo y comprensión, entre otras razones.

La que se adapta peor es la A, por la rigidez del Modo autoritario impuesto por su jefe, entre otras razones.

Pudiera pensarse que la más adaptativa de las Secciones sería la de doña Juanita, pero la flexibilidad extrema que ella permite y fomenta, sin un marco adecuado ni el orden requerido para coordinar esfuerzos de varias personas perjudican el rendimiento: por estas razones pudiera ser considerada como la que peor se adapta a los cambios. Con las razones debidas, también sería ésta una respuesta correcta.

Pregunta 3.-

Diga cuál de los Jefes de Sección es el que se preocupa tanto del bienestar de sus empleados como de sus propios intereses y de los intereses de la Empresa y además, porqué. Indique brevemente en qué fallan los otros Jefes.

El sentido común permite responder con facilidad cada uno de los aspectos de la pregunta si estos se consideran separados unos de otros, pero difícilmente permitirá dar una buena fundamentación de la respuesta que abarque los tres aspectos simultáneamente. Más aún, se cree que es casi imposible satisfacer los tres objetivos al mismo tiempo, que se debe jerarquizarlos para privilegiar unos en detrimento de los otros, porque se contraponen naturalmente.

Esta creencia generalizada se basa en el actual predominio casi irrestricto de los Modos autoritario e individualista de administración, el que produce una realidad que dificulta imaginar la factibilidad de relaciones laborales democráticas -en el sentido ético-moral-, las únicas que permiten el logro simultáneo de los tres objetivos.

Obviamente, si el que responde piensa que ninguno de los jefes puede lograr el equilibrio deseado, entonces deberíamos esperar que su respuesta, la del sentido común, incluyera las razones por las cuales los tres jefes no lo consiguen. Las condiciones impuestas por "la realidad" suelen ser entonces aducidas como inevitables, por lo que el Jefe democrático tampoco logrará compatibilizar los tres intereses, "naturalmente" contrapuestos, a pesar de sus buenas intenciones.

Y tendrá razón, si se espera que el Jefe democrático consiga por sí sólo e independientemente del resto de la empresa, obtener el equilibrio de intereses.

El Jefe de la Sección C es el único que, por usar el Modo ético-moral democrático:

-se preocupa del bienestar de sus empleados, porque los considera iguales a si mismo y a sus jefes, en tanto personas.

-al preocuparse de los empleados y al aplicar métodos más humanos consigue mejores rendimientos, por largo tiempo, con lo que beneficia también a la empresa.

-al preocuparse tanto de los intereses de la empresa como de los de sus subalternos y de los propios, por considerarlos todos de igual nivel, podrá intentar y eventualmente conseguir un equilibrio adecuado de los beneficios, en la medida que la organización se lo facilite y/o permita. El conjunto de la empresa, como contexto de la Sección, influirá y hasta determinará muchos aspectos importantes de relaciones verdaderamente democráticas -tales como las remuneraciones, uso de instalaciones, horarios, reglamentos, participación en las decisiones, etc.-.

La Jefa de la Sección B, que se preocupa más de sus propios intereses por su Modo Individualista, descuidará los de la empresa y también los de los subalternos. A corto andar, los perjuicios que les causa se volverán contra ella también: será mal calificada, tendrá un mal ambiente laboral, el mal rendimiento de su sección afectará a la empresa y las posibilidades de que paguen bien.

El Jefe de la Sección A, que considera a la empresa y a sus jefes como superiores -no sólo en cuanto a sus atribuciones, también en su calidad de personas-, por su Modo autoritario, siente que cuida mejor los intereses de la empresa, pero en la práctica los perjudica: no logra que sus subalternos rindan todo lo que podrían, ya que trabajan de malas ganas y con miedo, sin comprometerse con los resultados. También Don Pedro sale perdiendo, no consigue un buen ambiente de trabajo ni buenos resultados, y por lo mismo, será mal calificado.

Pregunta 4.-

Diga brevemente qué actitudes tomará cada uno de los tres Jefes de Sección frente a errores o equivocaciones -involuntarios- de sus empleados. ¿Harán diferencia entre fallas involuntarias y negligencias?. ¿Cuáles son los efectos más probables de las actitudes de cada Jefe?.

A partir de la historia misma y usando el sentido común, no es difícil deducir que Don Pedro tratará duramente a quienes produzcan algún daño o perjuicio con sus acciones, y que no le importarán las intenciones de los causantes.

El sentido común actual llevará a pensar que don Pedro evitará con su actitud la reincidencia de los culpables, mejor mientras más duras sean sus sanciones –tiene "valores fuertes"-.

Talvez también se puede deducir de la historia que la reacción de doña Juanita será de indiferencia -por su "buena onda" permanente-. A menos que se vea personalmente perjudicada, caso en el que puede tomar idénticas medidas que don Pedro. Con efectos probables muy parecidos a los de don Pedro cuando tome medidas parecidas, y fomentando "malas costumbres" cuando no lo haga.

Y hasta se podría predecir que don Diego será muy justo, diferenciando un error -involuntario- de faltas por irresponsabilidad. Pero la cultura imperante llevará a pensar que será muy riguroso, y que aplicará medidas tan drásticas como don Pedro y que usará también medidas punitivas, castigando a los culpables. De esa manera, don Diego lograría mejores resultados que don Pedro, al no castigar a quienes han cometido errores por causas ajenas a su voluntad, sin irresponsabilidad.

El Jefe de la Sección A reaccionará culpando, retando, castigando y amenazando, igual frente a errores o equivocaciones involuntarias que ante actitudes irresponsables que conducen a errores. Don Pedro está orientado a buscar culpables y a hacerlos pagar por sus faltas más que a evitar la repetición y/o a reparar los daños posibles, usa los errores para castigar y cree que los castigos fuertes evitan la reincidencia, mejor mientras más duros sean. Usará entonces la humillación, insultos, multas -o descuentos-, aplicados arbitrariamente según su estado de ánimo -para eso es el Jefe- y en directa proporción a los daños producidos e independientemente de las intenciones.

A pesar de su "dureza", con la represión no conseguirá mejor comportamiento futuro de sus subordinados, los que reaccionarán según su Modo ético-moral, de diferentes maneras:

-con sumisión autoritaria o individualista, autoculpándose y jurando que "nunca más", de verdad o para dejarlo contento -si son autoritarios o individualistas, respectivamente-. Con ambos Modos intentarán evitar "que los pillen" y los castiguen, aliándose y/o culpando a otros, pero sin dejar de cometer los mismos o peores desaguisados.

-con rebeldía autoritaria o individualista -a ver quien es más astuto o resistente-, culpando a otros y/o intentando "combatir al Jefe", buscando estrategias para culparlo a él.

-los subalternos que prefieren el Modo de la autonomía intentarán convencerlo de que lo más importante es reparar los daños y evitar la repetición de los errores o faltas, obviamente sin resultados.

En todos los casos, los subalternos se resentirán, las relaciones serán peores que antes del episodio, con mayores posibilidades de reincidencia y/o repetición de los sucesos indeseados. Se consigue justo lo contrario de lo que se busca.

La Jefa de la Sección B hará lo mismo que don Pedro, si le conviene -por ejemplo, para impresionar bien a un superior tan autoritario como Don Pedro-, o no le dará ninguna importancia, si eso es lo que le conviene a ella -por ejemplo, si nadie más se enterará y ella quiere pedirle algo al "culpable"-. Ella está orientada a optimizar SUS intereses, en especial los del momento, por lo que hará lo que crea que le reportará beneficios inmediatos.

Obviamente, cuando haga lo mismo que don Pedro obtendrá resultados semejantes, con resentimientos y/o rebeldías iguales o peores. Y si se hace la lesa sus subalternos pensarán que sus negligencias o errores no son importantes si ella no "anda de malas" -sólo cuestión de suerte- o les tiene buena barra, por lo que intentarán mejorar la onda con ella como la mejor medida preventiva: nada que ver con evitar repeticiones.

El Jefe de la Sección C aprovechará errores y equivocaciones como ocasiones propicias para aprender, y se centrará en evitar que vuelvan a ocurrir, en las soluciones inmediatas para minimizar los daños posibles. No anda buscando culpables ni deseando "que paguen" lo que han hecho. Distinguirá claramente entre fallas involuntarias y las que se producen por irresponsabilidad o negligencia. Aún en el último caso, no utilizará castigos punitivos, orientándose a la obtención de soluciones. Es la actitud que Peter Senge denomina "proactiva".[4]

Después de los sucesos, nadie se sentirá culpable ni en peligro, nadie será estigmatizado como conflictivo o en capilla. Tampoco habrá gritos, insultos ni malos modos: la aparición de problemas deja de ser sinónimo de conflictos graves, pasan a ser parte normal de la actividad normal. No sólo evitará resentimientos o rebeldías, también puede darse que después de estos episodios el ambiente de trabajo mejore, que todos se sientan aliviados y estimulados por haber superado satisfactoriamente los problemas, por haber aprendido algo nuevo, sintiéndose mejor capacitados para el futuro. Las personas involucradas -y también las demás- se sentirán dispuestas a informar con detalle apenas detecten situaciones riesgosas, sin importar quien las produzca -ya que nadie peligra- aportando a una pronta, eficaz y eficiente solución de problemas, de cualquier origen.

Nótese que las respuestas Ccem son mucho más precisas, con mayor amplitud y mejor fundamentadas, y, más importante aún, plantean alternativas claras y productivas a las frecuentes reacciones autoritarias e individualistas, lejos las más habituales en la actualidad.

Pregunta 5.-

Sugiera tres medidas de tipo comunicacional que puede tomar la Empresa -el Gerente General- para mejorar la eficacia y la eficiencia de esta área o Gerencia.

El sentido común dice que lo ideal es tener jefes que usen el Modo de la autonomía o democrático y que los jefes malos se cambien por buenos, por lo que la primera reacción es sugerir que se despida a don Pedro y a doña Juanita, para contratar reemplazantes que usen el Modo de don Diego. La dificultad principal estriba en que el sentido común -y las técnicas actuales, basadas en él- no proporciona métodos eficientes para seleccionar jefes como don Diego, por lo que no resuelven el problema de fondo. La secundaria es que aquí puede comenzar la espiral de la rotación de personal, que desperdicia la capacitación específica y el conocimiento de la empresa que ambos jefes ya tienen. El hecho de que esta proposición es bastante poco "comunicativa" resulta en un asunto muy menor.

La proposición es compleja y de plazo medio a largo, y requiere de la ayuda de personas con capacitación en los Modos ético-morales y su incidencia en la gestión.

Lo primero es realizar una evaluación del clima ético-moral que prevalece en cada uno los diferentes ámbitos de actividad de la organización, generalmente correspondiente a las diferentes secciones. Una vez obtenido un informe preliminar, que contemple los principales problemas de relación o ético-morales, preparar un Programa de Actividades tendientes a resolverlos, estableciendo metas, plazos y métodos iniciales.

Un Programa como el propuesto podría contemplar actividades tales como:

-Reunir a los Jefes y a su Gerente, con el Gerente General, para que expongan sus métodos de enfrentar el trabajo, los errores y las negligencias, asignar las tareas, etc., para que los comparen, y que discutan y acuerden cual es el más apropiado. Como tenemos muchas dificultades para darnos cuenta de los errores actitudinales que cometemos, se necesitará de técnicas y capacitación ético-moral que ayuden a los diferentes jefes a reconocer en las suyas aquellas que están siendo inadecuadas. Seguramente serán necesarias varias reuniones, hasta lograr que los niveles más altos de dirección tomen conciencia de la conveniencia y necesidad de continuar con el Programa establecido, y se comprometan con su cumplimiento.

-Reunir, luego de las otras reuniones, a cada Jefe de Sección con sus empleados y su Gerente, para que expliquen sus dificultades, discutan posibles soluciones, y acuerden un método común, de común acuerdo. Obviamente, esta serie de reuniones deben complementarse con capacitación ético-moral de todos los participantes, así como de talleres para intentar la modificación paulatina de las actitudes de los Modos más primitivos e inconvenientes, tanto de los subalternos como de los jefes.

-Reunir a los empleados de todas las secciones con sus jefes para que hagan lo mismo que en las otras reuniones, pero ahora orientándose a mejorar las comunicaciones horizontales -desde el punto de vista ético-moral-, entre los empleados, y en especial, con los clientes y con los proveedores. Como no es posible capacitar a estos dos últimos grupos, se tratará de que los miembros de la organización sepan tratar de la mejor manera posible con sus contrapartes, cualquiera que sean sus Modos ético-morales.

-Realizar talleres con los diferentes grupos y en las secciones, para que sus miembros aprendan a reconocer "en la práctica" la emergencia de los Modos inconvenientes y a encontrar actitudes alternativas del Modo de la autonomía o democráticas. En estos talleres se usan las diferentes técnicas de trabajo de grupos, muy conocidas ya, tales como el role-taking, estudio de casos, análisis conjunto de videos tomados en situaciones reales, etc.

-Luego de una serie de reuniones y talleres, efectuar una nueva evaluación del clima organizacional, desde el punto de vista de los Modos, para cuantificar los avances logrados y los puntos aún débiles, con los que se elaborará un nuevo Plan de Actividades, si es que se considera necesario.

Pregunta 6.-

Diga cuales serían dos de las principales dificultades que don Gregorio -el Gerente del Area, que trabaja de manera muy individualista- tendría con cada uno de los tres Jefes de Sección del Caso.

Una persona sin capacitación ético-moral tomará la palabra 'individualista' en su acepción corriente, de preocupación excesiva por sí mismo, pero sin imaginar siquiera las numerosas otras connotaciones que esta palabra adquiere en las teorías piagetianas que propongo. Por lo mismo, sólo del sentido común, únicamente podrá sugerir algunos casos de fricción, los que no llegarían a constituirse en problemas si los subalternos de este Gerente lo saben llevar, adaptándose a características personales que se consideran como inevitables e inmodificables.

Los casos posibles que mencionen, motivados por una pregunta que supone la existencia de problemas, seguramente resultarán triviales, atingentes a la acepción restringida del término, propio del sentido común. Como sea, poco ayudarán a la solución de los problemas que se pueden prever al conocer los significados que aquí propongo.

Las posibles dificultades que don Gregorio, el individualista Gerente del área, puede tener con cada uno de los Jefes de Sección son las siguientes.

-con el Jefe de la Sección A, don Pedro (autoritario):

Cuando le convenga, lo acusará de excesiva rigidez, de ineficiencia, de ser anticuado y poco inteligente -todo se lo toma literalmente-. Se molestará porque don Pedro siempre le está pidiendo instrucciones precisas, que él no desea dar. Se molestará cuando don Pedro alegue haber seguido sus instrucciones y, a raíz de ello, haber cometido errores, y le culpará de vuelta de no haber sido capaz de entender lo que se le pidió.

Si ocasionalmente le conviene, no se preocupará del autoritarismo de don Pedro y de las malas consecuencias -para la empresa y/o los empleados de esa sección-, sin tomar medidas al respecto.

Don Pedro sentirá que su jefe "no sabe mandar", que no aclara lo que quiere, que es "muy difícil de entender", pero por su autoritarismo tratará de no criticarlo. Sin embargo, le será muy difícil trabajar con él, y estará siempre tratando de adivinar qué es lo que quiere, siempre sintiendo que le falta un marco de referencia claro y seguro. El enojo que esta situación le provoca lo descargará en sus empleados.

También son respuesta correcta otras actitudes características del autoritarismo de don Pedro y del individualismo de don Gregorio, y de las formas en que las personas que usan esos Modos se relacionan con los otros Modos.

-con la Jefa de la Sección B, doña Juanita (individualista):

Mientras no haya problemas, se llevará regio con ella, ya que ambos se sienten "buena onda" y "relajados".

Pero se indignará cuando la Jefa de Sección lo perjudique para beneficiarse ella -para despreocuparse, para trabajar menos, etc.- alegando contra ella, acusándola con sus superiores y retándola sin parar hasta que consiga sentirse liberado de responsabilidad.

Se pondrá furioso cuando la Jefa lo haga responsable de errores de ella -por sus instrucciones poco precisas, por ejemplo-, culpándola a ella -o a sus compañeros o a cualquier otra persona- de sus propios errores o equivocaciones.

Doña Juanita tendrá actitudes y sentimientos muy semejantes a los de su jefe. Por ejemplo, se aprovechará de la falta de precisión y preocupación por el trabajo de su jefe, o hará caso omiso de las instrucciones recibidas, haciendo lo que más le conviene, por lo que será blanco de la furia de su jefe cada vez que la pillen.

-con el Jefe de la Sección C, don Diego (democrático):

Como don Gregorio no sabe asumir sus obligaciones y responsabilidades, tendrá muchas discusiones con don Diego, en especial cuando este último deslinde sus responsabilidades y alegue con claras razones por los errores cometidos por su jefe.

Acusará a don Diego de rígido, le inventará "instrucciones", y tratará de culparlo cuando las cosas no le sean favorables.

Don Diego sentirá que su Jefe es poco claro en sus instrucciones, que no cumple con sus obligaciones, y se lo dirá claramente pero con respeto, aduciendo razones y proponiendo soluciones. Si lo hace bien, puede llegar a transformarse en su "ayudante", haciéndole la pega y llegando a ser el "rey detrás del trono", siempre que "no le haga sombra" a su jefe y que se mantenga en un discreto segundo plano.

Pregunta 7.-

Diga cuales pueden ser las ventajas (o desventajas) de conocer las características de los Modos ético-morales en la solución de los problemas de gestión y del desempeño de una empresa. De, al menos, tres razones para justificar su posición.

Sin capacitación ético-moral específica no será posible responder esta pregunta, ya que el sentido común no proporciona significados compartibles para los Modos. Tampoco permite establecer relaciones significativas entre gestión y desempeño personal con materias ético-morales, salvo las que derivan de sus implicancias triviales, tales como la honestidad y la honorabilidad de las personas. A lo más se podrá argüir algo sobre estos últimos significados, de carácter vago y general.

Es útil conocer las características de los Modos ético-morales porque:

-permite reconocer algunas actitudes de una persona como pertenecientes o típicas de un cierto Modo, las que suelen darse juntas a otras que son también típicas de ese Modo, en el mismo ámbito de actividad. Esto permite deducir de sólo algunas actitudes la mayor probabilidad de que muchas otras del mismo Modo también sean usadas por esa persona, en este mismo ámbito de actividad. Es la capacidad predictiva de los Modos ético-morales.

-permite conocer y así escoger actitudes de otros Modos como alternativas posibles a las que usamos, en una misma situación o aplicación de los valores, de manera de adaptarnos mejor a los ámbitos de actividad en que vivimos. Es la capacidad de acción positiva, de mejorar las relaciones sociales derivada de conocer los Modos ético-morales.

-permite entender mejor las motivaciones y preocupaciones de las personas, cuando sabemos cual es el Modo que esa persona usa en un determinado ámbito de actividad. Entonces es posible mejorar la comprensión, el compartir significados con esa persona. Es la capacidad de mejorar la comprensión de los sucesos sociales derivada del conocimiento de los Modos ético-morales, la que implica la capacidad de mejorar la comunicación entre personas que usan preferencialmente diferentes Modos.

-permite entender que los Modos que las personas usan pueden ser cambiados por el de la autonomía o democrático, si se les capacita debidamente. Todas las personas tienen la capacidad de evolucionar ético-moralmente, cuando las condiciones del medio psicosocial son favorables a este desarrollo. Con esto, se abandona la idea de que quienes están usando un Modo inconveniente no tienen arreglo, que son así, y que nada se puede hacer. En esto consiste la capacidad de fomentar la evolución ético-moral de las personas que adquieren quienes se capacitan en las materias propuestas.

Estas, y otras, posibilidades que se abren por el conocimiento de los Modos ético-morales, se pueden usar en la solución de problemas de relación entre las personas de una organización, y, por lo mismo, también del desempeño del personal y de la organización.

Las notables diferencias entre las respuestas Scem y Ccem no sólo tienen importancia teórica, también pueden implicar cambios significativos en la práctica de las relaciones sociales. Como ya he mencionado, así pudimos observar en las relaciones entre los estudiantes que aprendieron estas materias, entre estos estudiantes y sus familias -cuando explicaron y aplicaron estas materias en su vida familiar-, y entre los estudiantes y el profesor -el único de la Escuela con quien compartían explícitamente los significados de estas materias-. Todo esto, a pesar de que las clases se orientaron más que nada a los efectos que el conocimiento de estas materias pueden tener en los ámbitos específicos de la comunicación social.

Pienso que es perfectamente factible, con las herramientas piagetianas en cuestión como base conceptual, desarrollar métodos sistemáticos y seguros para conseguir al menos dos objetivos generales de gran importancia práctica, pero ahora orientadas al campo laboral:

-lograr una capacitación sistemática del personal de cualquier organización -de capitán a paje- que consiga cambios efectivos en los estilos de administración y relación, tanto dentro de la organización como con el mundo social externo, modificando gradual pero seguramente los Modos autoritario e individualista para pasar al predominio del Modo democrático, muy escaso en las organizaciones actuales, pero de mucho mayor eficiencia y eficacia.

-establecer métodos de selección y/o promoción de personal que mejoren sistemáticamente la predicción de características personales deseables -democráticas- en los candidatos elegidos, cualquiera que sea el rango del cargo al que postulen

Creo que la consecución de ambas metas constituyen soluciones de fondo para muchos de los problemas de las organizaciones, que hasta ahora se han mostrado renuentes a otras alternativas de solución, y en especial, para detener la costosísima espiral de la rotación de personal.

También para obtener en todo el personal de una organización la disposición y conocimientos indispensables para desarrollar y utilizar el trabajo en equipo, el compromiso con la tarea y la organización, y la alta responsabilidad personal sugerida y requerida por los modernos métodos de gestión -tales como la Reingeniería, la Calidad Total y las Normas ISO 9000 en adelante, entre tantos otros-. Se insiste en ellos en la necesidad de lograr estos requisitos básicos para el éxito, pero, salvo indicaciones muy generales y vagas, más de metas a conseguir que otra cosa, no muestran las maneras prácticas de obtener tan deseados objetivos.

A todo esto podemos agregar que el desarrollo ético-moral -el paso de los Modos más arcaicos, como el autoritario y el individualismo, al más evolucionado de todos, el democrático- mejora sustancialmente la coherencia ético-moral, en su acepción de coherencia práctica entre lo que una persona sabe que es correcto hacer y lo que efectivamente hace, lo que resulta en una solución de fondo para erradicar las faltas de probidad, mejorar la ética profesional y subir el compromiso con la sociedad como un todo.

Por supuesto, para conseguir los dos objetivos generales antedichos se requiere todavía de considerable trabajo de investigación y adaptación, para aplicar y orientar las materias ético-morales a los campos laborales, los que pueden ser de características muy diversas, en varios sentidos, tales como la capacitación formal previa de las personas, el clima preexistente de las organizaciones, el tipo de actividad, etc.

Por otra parte, los métodos de selección y/o promoción requieren adicionalmente de la elaboración de instrumentos de evaluación del grado de evolución ético-moral de las personas en los ámbitos de actividad laborales, trabajo de gran envergadura por su naturaleza y del que no conozco precedentes.

Cabe destacar que ambos objetivos generales -capacitación y evaluación- se complementan y se requieren reticularmente, ya que la evaluación previa y posterior regular sirve para verificar la calidad de la capacitación en curso y eventual corrección de ella, así como durante la capacitación se irá descubriendo características de personas y relaciones que servirán para ir optimizando los métodos de evaluación.

Estoy convencido de que los trabajos propuestos pueden ser objeto de uno o más Proyectos de Investigación que ameriten la asignación de Fondos Concursables, si se presentan adecuadamente.

Obviamente, sólo será posible si cuento con la colaboración y el respaldo de una o más Instituciones de reconocido prestigio. Es por esto que propongo que abordemos en conjunto esta ambiciosa pero interesantísima tarea.

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Bibliografía.

{1} Chacón M.,Patricio, "Etico-política", Mimeo, Santiago, Chile, 1993.

{2} Chacón M.,Patricio, "Bateson, Watzlawick y Piaget: relaciones y sinergia", Mimeo, Santiago, Chile, 1994.

{3} Chacón M, Patricio, Tesis de Grado, Maestría en Ciencias Sociales, Mención Psicología, ARCIS-PARIS XII, "La teoría de la evolución ético-moral según Piaget: la inclusión de dos nuevos Modos, la Ética Primitiva y el Individualismo", Santiago, Chile, 1998.

{4} Piaget, Jean, "El criterio moral en el niño", Ed. Fontanella, Segunda Edición, Barcelona, 1974. Traducción de "Le jugement moral chez l'enfant", Alcan, Paris, 1932.