LA VISIONE DEI PROCESSI  (versione originale italiano e inglese)

di Pietro Petroff Jalamoff

 
Quando si vuole illustrare l'organizzazione di una azienda, per esempio ad un cliente, spesso si mostra l'organigramma, poiché solo con l'ausilio di una rappresentazione grafica è possibile convogliare rapidamente informazioni che altrimenti richiederebbero la lettura di molte pagine di un mansionario. Il supporto grafico rappresentativo dell'organizzazione è sempre stato un mezzo importante nell'analisi organizzativa, perché consente una efficace comunicazione e il riesame costante delle strutture. L'organigramma consente, in effetti, una visione della struttura organizzativa dalla quale siamo abituati a ricavare una notevole varietà di considerazioni, valutazioni e giudizi. Eppure, questa visione è limitata alle relazioni gerarchiche e funzionali; essa mostra come sono organizzate le persone, ma non le attività dell'azienda. La visione offerta dall'organigramma non consente, in particolare, di individuare il ruolo del Cliente nella vita aziendale, mentre spesso tale ruolo è attivo e coinvolto nell'iter funzionale (per esempio durante lo sviluppo di prodotti custom).

Una visione più significativa dell'organizzazione potrebbe invece mostrare quali relazioni sussistono tra gli enti aziendali e come ogni funzione coopera all'attività istituzionale. Una tale visione, che pur continuando ad esporre i luoghi funzionali che presidiano le competenze e le risorse dell'organizzazione, evidenzia anche i momenti di formazione del "valore aggiunto" nei vari stadi del processo produttivo, viene offerta da un particolare formalismo descrittivo delle attività che l'organizzazione presiede. Questo formalismo classifica con precisione le attività aziendali e si appoggia fortemente sul supporto grafico; le attività vengono raggruppate in unità logiche, dette processi, viste come unità di trasformazione e generazione del valore. Il risultato di un processo, output, costituisce input per un altro; la definizione precisa di tutti gli input e gli output porta a descrivere l'azienda come una maglia di processi che producono valore aggiunto, ognuno per gli altri, generando infine il prodotto finale atteso dal Cliente.

I processi sono dunque legati in catene che attivano l'azione simultanea e coordinata di vari reparti dell'organizzazione; conseguentemente, si usa dire che i processi attraversano le funzioni aziendali, o che sono ortogonali alle unità organizzative espresse dagli organigrammi. La visione dei processi può perciò ricondursi ad una mappa delle attività che "collegano" gli enti aziendali; questa mappa mostra dove le attività sono localizzate e dove ogni loro risultato (documenti, semilavorati, etc) è destinato. L'esempio qui riportato è il supporto grafico al documento che dettaglia le attività di un processo di progettazione; può apparire un tradizionale flowchart, ma non lo è, in quanto il suo obiettivo non è quello di identificare la sequenza delle operazioni, bensì quello di indicare con precisione gli output di ogni attività. La semplicità dell'esempio non dà buon rilievo a questa differenza, che pure è metodologicamente fondamentale.

 
 
Pianificazione Progettazione Generale Progettazione Esecutiva Prototipazione e Verifica
Validazione
 

La mappa dei processi offre un importante chiave di valutazione delle prestazioni dell'organizzazione, quando si pensi che le relazioni tra i vari reparti sono costituite proprio dallo scambio degli output di processo, connotandosi perciò in relazioni del tipo cliente-fornitore. Una valutazione esaustiva dell'organizzazione si può, infatti, ottenere dalla determinazione di quanto ogni singolo processo risulta in grado di soddisfare i propri clienti interni, producendo un output specificato. Si comprende, quindi, che i requisiti dei clienti interni devono essere parte integrante della definizione stessa dei processi. In questo modo, la mappa dei processi, svolta a vari livelli di dettaglio, presenta il prodotto delle attività condotte nei singoli reparti aziendali, arricchendo la visione dell'organizzazione e offrendo una modalità operativa per precisare compiti e competenze di ognuno.

 

Lo sviluppo di una visione per processi è oggi una prassi codificata nelle cosiddette tecniche di Business Process Management. Queste tecniche identificano i processi in due categorie: processi di business e processi di supporto; i primi sono dati dalle attività che producono il valore aggiunto riconosciuto dal Cliente esterno; i secondi sono dati dalle attività necessarie a svolgere gli stessi processi di business.

Per ogni processo viene precisato:

  1. Uno o più "contratti" che specificano i requisiti dei clienti del processo
  2. l'input necessario e i relativi requisiti da concordare con i fornitori interni e esterni
  3. i metodi, i mezzi e le risorse da impiegare per trasformare l'input in output
  4. gli indicatori necessari per valutare l'efficienza e l'efficacia delle operazioni
 

In ogni azienda sono all'opera dei processi, anche quando questi non sono riconosciuti come tali e definiti formalmente; in tal caso, però, l'azienda manca di uno strumento essenziale per attuare programmi di miglioramento sistematico e continuo.

La definizione formale dei processi viene sviluppata in una fase di reengineering successiva alla classificazione e all'analisi minuta delle operazioni aziendali; in questa analisi, necessariamente ad opera di team multifunzionali, si individuano gli elementi di definizione dei processi, quali il beneficiario interno o esterno di ogni attività e il valore aggiunto fornito. L'esperienza mostra che questo esame rivela invariabilmente realtà inaspettate della vita aziendale, conducendo a innovare l'organizzazione.

Le opportunità di miglioramento si ravvisano fondamentalmente in tre tipologie di attività:

 

L'organizzazione formale dei processi aziendali è oggi un requisito fondamentale dei sistemi qualità e addirittura un prerequisito dei modelli di valutazione TQM (es. EFQM e Malcom Baldridge). Senza tale organizzazione è infatti molto arduo avere una visione consistente della realtà operativa dell'azienda e di conseguenza appare improbabile la capacità di approntare solidi programmi di miglioramento e di innovazione, oggi sempre più fisiologicamente necessari nel contesto di globalizzazione in cui le aziende si trovano ad operare. E' infatti evidente, che il livello di competitività odierno costringe l'impresa ad un continuo adeguamento delle proprie politiche e conseguente rinnovamento strutturale. L'organizzazione per processi formalizzati consente il riesame continuo e sistematico della catena di soddisfazione del cliente e l'analisi del valore aggiunto in ogni anello, a favore del cliente esterno, ma anche a favore del cliente interno, assicurando così al contempo il presidio dei fattori fondamentali di efficacia e di efficienza dell'impresa.

Anche ai fini della assicurazione della qualità offerta, i modelli organizzativi ed certificazione richiedono una visione per processi, capace di documentare con sicurezza e precisione le attese del Cliente lungo tutta la "catena logistica" interna ed esterna.

Non a caso la norma ISO 9000-1 si dilunga nell'illustrazione del concetto di processo affermando che "il sistema qualità è attuato mediante processi che si svolgono sia all'interno delle singole funzioni che attraverso le stesse. Affinché un sistema qualità sia efficace questi processi e le relative responsabilità, autorità, procedure e risorse dovrebbero essere definiti e distribuiti in modo coerente".

 

Pietro Petroff Jalamoff

Profilo autore:

Il dott. Pietro Petroff Jalamoff, consulente di direzione certificato APCO, opera primariamente in relazione all'organizzazione dei sistemi qualità nell’industria e nel terziario. Laureato in fisica, prima di dedicarsi all’industria ha lavorato a lungo negli ambienti accademici e insegnato all’Università di Pisa e alla Brown University (USA). In qualità di assessor di sistemi qualità è certificato da SICEV, AIAG, ANFIA e collabora con gli enti di certificazione per la valutazione aziendale in relazione agli standard ISO 9000, QS 9000, AVSQ94 Curriculum vitae

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