UNA MATRIZ COMUN PARA UN OBJETIVO COMUN
Cuando se habla de planes y evaluación de gestión, las principales inquietudes de los gerentes consisten en saber cómo lograr orientar la empresa hacia un único norte, cómo lograr que todos los planes y actividades de las diferentes áreas conduzcan a dicho norte y qué hacer para que la velocidad de avance a todo lo ancho de la organización, permita que todos lleguen simultáneamente a las metas propuestas. Dicho en términos de la dinámica física, como focalizar, alinear y sincronizar los planes y las acciones para que la compañía llegue a donde se espera, en el tiempo requerido, y así ganar la ventaja competitiva necesaria para permanecer exitosamente en el mercado.
Al revisar el desempeño de empresas de éxito, se encuentra que una de las formas de lograr tan anhelado propósito es una excelente aplicación del concepto de Planear , Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) dentro del marco de la gerencia estratégica, lo que llevado a términos prácticos implica definir una Visión clara y lograr que sea entendida y compartida por todos los integrantes de la empresa - FOCALIZAR -; definir unos objetivos estratégicos y operacionales y desplegarlos a todas las áreas - ALINEAR -; y finalmente, definir las metas anuales y mensuales de dichos objetivos y hacerles seguimiento permanente, tomando las medidas correctivas cuando sea necesario o estandarizando las exitosas, - SINCRONIZAR -. El cumplimiento de los objetivos, en términos del logro de las metas anuales y mensuales, indican la calidad de la gestión de la gerencia.
Desde que surgió la Planeación Estratégica, como ha sucedido con todas las herramientas gerenciales, muchos han tenido éxito en su aplicación pero los más han fracasado en sus intentos de uso, por lo cual hay grandes detractores y grandes impulsores. Hay un adagio popular que dice, "la mala no es la herramienta sino el obrero" que también es aplicable al mundo empresarial: no hay herramienta o escuela administrativa mala o buena per se. Todo depende de conocer para qué se puede usar, de cómo se usen y de la destreza de quienes las usen.
A partir de Calidad Total, el modelo de Planeación Estratégica ha experimentado varios cambios importantes, dentro de los cuales sobresale el hecho de que al elaborar los planes se
deben tomar en cuenta, como mínimo, los tres principales actores de una estrategia: la Compañía (entendida ésta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores. Dado que cada una de estas "3C" del "triángulo estratégico" es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos, de su adecuado balance y satisfacción depende el éxito de la empresa.
FOCALIZACION Y MOTIVACION
El paso inicial de todo proceso de planeación estratégica es la definición de la Visión de la compañía, esto es, la definición de dónde se quiere que se encuentre la empresa, desde la perspectiva de los accionistas, los clientes, los colaboradores, los proveedores y la comunidad, en un horizonte de cinco a diez años. Sin embargo, para que la visión tenga un efecto FOCALIZADOR de intereses y esfuerzos, debe ser primero entendida y luego compartida por todas las personas de la compañía. Por esto, es preciso una difusión y discusión tan amplia como sea necesaria, hasta lograr un nivel de apropiación tal, que se convierta en el elemento impulsor y motivador de las actividades diarias.
El enunciado de la visión, por lo tanto, no sólo debe ser retador sino que debe invitar al compromiso y a la acción. Debe valer la pena apropiarse y luchar por él.
Para la fijación de la estrategia competitiva y de los objetivos estratégicos a largo plazo, se sigue el método ya conocido de unir el diagnóstico de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, FODA, al proceso de pensamiento estratégico, en donde la creatividad, la intuición, el conocimiento del negocio y la disposición al riesgo determinan las posibilidades de la empresa para llegar al estado deseado en tiempo previsto.
De los objetivos estratégicos a largo plazo, se desprenden los objetivos estratégicos anuales, que unidos a los objetivos operativos y funcionales constituyen el plan de trabajo anual de la compañía. Este, a su vez, permite evaluar el desempeño no solamente del gerente general sino de todos y cada uno de sus colaboradores.
Conviene recordar aquí que un objetivo bien definido consta de un tema o atributo (productividad); un verbo que implique acción (mejorar, lograr, alcanzar); un indicador de logro o elemento de medición del atributo (unidades por hora); una meta numérica retadora y alcanzable y una fecha para alcanzarla. Unicamente cuando los objetivos se describen de esta forma hay posibilidades de hacer seguimiento. Lo contrario, se convierte en una serie de buenos deseos y se corre el riesgo de que al final del año se transforme en un catálogo de frustraciones.
De estas precisiones se desprende, que el proceso de fijación de indicadores de gestión va de la mano de todo el proceso de planeación estratégica y operativa anual de la compañía.
ALINEAMIENTO Y COMPROMISO
Dentro de los modelos participativos de gestión, y particularmente dentro del enfoque de Calidad Total, a partir de la definición de objetivos, viene el proceso de " Despliegue de Objetivos" como mecanismo para que en cada departamento o sección no solamente se conozca para dónde va la empresa y cómo será medida su gestión, sino para que se definan la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir a su logro
Por lo tanto, el "Despliegue" es el medio por el cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos y operativos definidos por la alta gerencia. Es realmente un proceso de "asignación - negociación" de objetivos y metas por cuanto se debe buscar que los objetivos particulares de cada sección "sumen" a los objetivos de cada departamento y a su vez, los de todos los departamentos "sumen " a los de la compañía. Si no es así, no se va a conseguir que las actividades a lo largo y ancho de la empresa vayan dirigidas a lograr las mismas metas, o sea, estén alineadas hacia un foco común.
El ejercicio de "Despliegue" inicia con lo que se denomina la "venta" de los objetivos estratégicos, por parte de la alta gerencia a los siguientes niveles. Una vez que la visión es compartida, es necesario explicar por qué se escogieron esos objetivos, esos indicadores y esas metas; dicho de otra forma, es necesario que todos conozcan los resultados de los análisis FODA y las consideraciones del grupo gerencial para haber tomado dichas decisiones. Se busca en esta parte del proceso que todos los colaboradores de la empresa sientan los objetivos como propios para que así se comprometan a su logro.
De esta manera, terminado el despliegue, todas las personas con nivel directivo y los integrantes de cada departamento o equipo de proceso quedan con unos objetivos a cumplir derivados de los objetivos estratégicos y operativos y de las funciones propias de cada departamento o de las exigencias del respectivo proceso.
Desde el punto de vista práctico, se acostumbra que una vez definidos los temas de los objetivos estratégicos se elabora el "ARBOL DEL DESPLIEGUE", como se indica en la Figura #1, en el cual se incluyen de una vez, los temas estratégicos, operativos y funcionales que servirán para medir la gestión de cada área de la compañía.
SINCRONIZACION Y LOGRO
Pero tener objetivos bien definidos y a todo nivel no basta para que la empresa llegue a la visión que se ha propuesto; es necesario, lógicamente, que esos objetivos se logren a lo largo del año con la velocidad requerida para que todos lleguen simultáneamente a la meta. Así nace el concepto de sincronización. Para lograrla es preciso determinar la tasa de logro o mejoramiento mensual; dicho de otra forma, conviene definir desde inicios del año la forma como las metas anuales se deben ir logrando mensualmente. Por supuesto, el seguimiento mensual a los objetivos definidos durante el proceso de "despliegue - negociación", completa, como ya se dijo, el ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar y el ciclo de la gerencia estratégica. Para este efecto se utiliza la denominada "MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS".
Figura # 1 Arbol de despliegue de objetivos
En la Figura #2 se muestra uno de los modelos de "Matriz de seguimiento", cuyos elementos constitutivos se describen a continuación.
2. En el segundo bloque de la Matriz se anota para cada uno de los objetivos :
• El resultado obtenido el año anterior
• La meta para el nuevo año
• El dato mensual para ese objetivo
• El dato acumulado a la fecha para ese objetivo
FIGURA #2 Matriz de seguimiento
3. El tercer bloque es el sistema de calificación de 0 a 10, en donde 3 corresponde al resultado obtenido el año anterior y 6 a la meta del presente año. La distribución del puntaje en la escala se debe convenir. Este bloque no cambia a lo largo del año.
4. El cuarto bloque corresponde a las calificaciones tanto mensual como acumulado y a la ponderación de cada objetivo .
La calificación mensual se obtiene así: con el dato mensual para el objetivo anotado en el segundo bloque, se busca en el tercer bloque a qué calificación corresponde y ésta se anota en la correspondiente columna de calificación MES. de igual forma se procede para la calificación ACUMULADA.
El porcentaje de ponderación lo define la alta gerencia al iniciar el año.
5. Para llenar el quinto bloque, se toma la respectiva calificación mensual y acumulada y se multiplica por el correspondiente factor de ponderación.
La calificacion total mensual y acumulada se calcula sumando los puntajes logrados en cada objetivo. Este valor final se grafica en la parte inferior.
Una empresa, área o persona cuyo puntaje esté entre 300 y 600 está mejorando con relación al año anterior. El puntaje 600 indica que se están cumpliendo justo las metas propuestas.
Puntajes por encima de 600 indica que los objetivos se están sobrepasando. Puntajes por debajo de 300 indican que ni siquiera se están logrando los valores del año anterior.
Al elaborar y utilizar este tipo de Matriz se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.
SELECCION DE INDICADORES
La clave más importante para que todo el sistema funcione como se ha descrito y sea de real utilidad para el manejo diario de la gestión de la empresa está en la selección de los indicadores de logro de cada objetivo. A su vez este es el elemento más difícil de encontrar.
Una guía practica para su definición consiste en hacer la siguiente reflexión: "¿Si se logra qué, el objetivo está cumplido? La respuesta a ese "qué" es el indicador.
Otra ayuda puede ser utilizar esquemas de definición como el mostrado en la Figura #3.
Figura # 3 Esquema de definición de indicadores
Hay casos, tanto de objetivos como de funciones de cargos, que su ejecución es por proyectos. En estas situaciones se deben plantear dos indicadores para medir la eficiencia y la eficacia:
Las principales ventajas del sistema de matrices de este tipo son:
Una vez definidos los objetivos, sus metas y la escala de logro, cada persona, mensualmente, se autoevalúa y entrega a su respectivo jefe la matriz con los comentarios de por qué le fue bien o por qué le fue mal.
Para finalizar una anotación importante. El éxito de todo este sistema implica una gran dosis de disciplina en todo el proceso gerencial.
FELIX MATIZ PINZON
Cali, Octubre de 1996
