يتناول موضوع الحفز تفسير أسباب قيام الفرد بعمل ما بحماس و اندفاع بينما لا يتوافر مثل هذا الحماس و الاندفاع عند شخص آخر أو للشخص نفسه في مراحل زمنية معينة .
إن الهدف الأساسي للحفز هو زيادة الإنجاز عند الأفراد و هذا الإنجاز يتحقق عن طريق التفاعل ما بين الحفز و قدرات الفرد حيث يمكن التعبير عن ذلك بالمعادلة التالية :
و عليه يمكن الاستنتاج بأن اختيار الأفراد و ذوي القدرات العالية في العمل لا يكفي لوحده لضمان الإنجاز بالشكل المرغوب و إنما يحتاج إلي عامل آخر يعتبر من واجبات المؤسسة ألا و هو خلق الحفز الكافي لديهم حتى يمكن تحقيق ذلك الإنجاز (1) .
طبيعة الحفز :
يعرف الحفز على أنه قوة أو شعور داخلي يحرك و ينشط سلوك الفرد لإشباع حاجات و رغبات معينة من أجل تخفيف حالات التوتر لنقص في إشباع تلك الرغبات و الحاجات و بشكل أكثر تحديداً فقد وصف الحفز بأنه متغير وسيط لا يمكن ملاحظته بطريقة مباشرة و يؤثر علي سلوك الفرد و على هذا الأساس فإن الحفز متغير وسيط لا يمكن رؤيته أو سماعه أو الشعور به لكن يمكننا استنتاجه من السلوك فعن طريق ملاحظة سلوك الفرد أثناء قيامه بعمل ما يمكن الاستنتاج فيما إذا كان محفوزاً أم لا و ذلك بملاحظة الجهد الذي يبذله في أداء ذلك العمل و هنا تقاس مؤشرات عرضية للحفز و ليس الحفز نفسه .
(1) د. فؤاد الشيخ سالم وآخرون ، المفاهيم الإدارية الحديثة ، المستقبل للنشر والتوزيع ، عمان ، الطبعة الثالثة ، 1989 .
يتفق العلماء السلوكيين بأن كل أنواع السلوك قابلة للحفز و أن هناك اسباباً معينة تؤدي بالفرد إلى قيامه بعمل معين أو سلوكه بطريقة معينة و هذا يعني أن السلوك الإنساني مصمم لتحقيق أهداف معينة و هي الرغبة في إشباع حاجات معينة و يمكن وصف العلاقة بين السلوك و الحاجات كما هو في شكل (1) ويبين هذا الشكل بأن نقطة البداية في عملية الحفز عند الفرد تبدأ بالشعور بالحاجة أو الشعور بالنقص و هذا الشعور يعطي الإشارة إلي بداية البحث عن طريق لإشباع الحاجة و هذا البحث قد ينتهي بإشباعها و تكتمل دورة الحفز بتقييم الموقف و البحث عن حاجات أخرى و العمل على إشباعها .
تعريف الدافعية :-
هي مجموعة من القوى الدافعة في داخل الشخصية الإنسانية تعمل على ديمومة النشاط الإنساني و تدفع الفرد باتجاه تحقيق أهداف معينة و ذلك عن طريق ممارسة بعض أنواع السلوك و ايضاً يستخدم ليعبر عن الحاجة التي تدفعه للقيام بسلوك ما من أجل تحقيق هدف معين (1) .
إن الدافعية لها دور كبير في إنجاز الأعمال لما لها دور كبير في الحصول على الرضا النفسي للأفراد مهما كان الفرد في الإدارة لديه قدرات فنية عالية و مهارة غير عادية لإنجاز الأعمال و فشلت محصلة أدائه تقريباً صفر و تعبر عنها المعادلة التالية :-
الأداء = القدرة × الرغبة
و القدرة تتأثر عن طريق التعليم و التدريب و الخبرة في مجال عمل معين و الرغبة تأتي عن طريق الدافعية و التحفيز و لهذا نجد أن النظام الإداري الحديث يولي اهتماما كبيراً لاستثارة الدوافع لدى الأفراد لإخراج أقصى ما عندهم من طاقات كامنة .(2)
و يلاحظ أن كل مدير يهتم اهتماما خاصاً بنوع النظام و الروح المعنوية الذي يتميز به المرؤوسين لأن هذه العوامل لها دلالة خاصة على إنتاجية الإدارة التي يتولاها و النظام أو التصرف المنظم للمرؤوسين يرجع إلى خضوعهم للقواعد و الإجراءات و قد بين العرف الاجتماعي أن من الأمور المهمة للمرؤوسين أن يحضروا إلى أعمالهم في المواعيد المحددة و أن يراعوا قواعد عدم التدخين و أن يلبسوا بالطريقة المطلوبة و أن يتبعوا الإجراءات الرسمية في القيام بأعمالهم و أن يتصرفوا بطريقة مقبولة اجتماعيا حين تعاملهم مع الآخرين و أن يؤدوا كمية محددة من العمل بطريقة فعالة .
أما الروح المعنوية فهو اصطلاح مطاط ويعرفه أحد الكتاب بأنه إجمالي عدة صفات نفسانية تشمل الشجاعة و الحزم و العزم و الثقة و بعضهم ينسبها إلي الثقة و الشجاعة و الحماس في أداء المهام و من هذا يظهر أن الروح المعنوية صفة روحية تعكس الحماس و الثقة و المرؤوسين الذين يتصفون بروح معنوية عالية يعملون بثقة و نشاط في إنجاز الأعمال المطلوبة و يظهرون ثقة في قدرتهم و قدرة زملائهم في تحقيق هدف معين و في التعاون مع بعضهم في إبراز جهودهم الجماعية و لهذا يقال أن هذه الصفة هي نتيجة التوجيه الإداري السليم من الرؤساء أما النظام و التصرف بطريقة منظمة فهو شرط لازم لتحقيق الرفاهية المقبلة لمؤسسة و على هذا يجب علينا أن نراعي أن الإجراءات التأديبية يجب أن تكون محددة بالنسبة إلي تصرفات معينة تضعف من العمل المنظم للموظفين و تقلل من الخضوع للأوامر .
(1) ا. عبد الغفور يونس ، تنظيم وإدارة الأعمال ، مؤسسة المطبوعات الحديثة ، الإسكندرية ، 1961.
(2) ا.د على محمد منصور ، مبادئ الإدارة أسس ومفاهيم ، مجموعة النيل العربية ، القاهرة ، الطبعة الأولى 1999.
أنواع الحوافز :
*** الحوافز الإيجابية : ـ
باعتبارها ملبية لحاجات و دوافع العاملين من جهة و مصالح المؤسسة من جهة أخرى لأن الإنتاج و تحسين النوعية و القيام بالإرتكازات و الاختراعات و تحمل المسئولية و الإخلاص في العمل كل هذه تعتبر نتائج جيدة و إيجابية و على المؤسسة أن تقوم في مقابلها بمكافأة العاملين فيها سواء بالحوافز المادية أو الذاتية أو المعنوية و الاجتماعية . و تقسم الحوافز الإيجابية إلى حوافز نقدية و حوافز معنوية . (1)
تعتبر الحوافز النقدية من أهم الحوافز في البلدان النامية نظراً لفقرها و حاجة الموظفين فيها لسد احتياجاتهم المعيشية كالمأكل و المسكن و الملبس و هناك أنواع متعددة من الحوافز النقدية منها :ـ
(1) الأجر :ـ تنبع أهمية الأجر كحافز على الإنتاج من أنه يتيح للفرد الكثير من الحاجات الأولية و الأساسية و شراء كل ما تشتهيه نفسه و يمكن عن طريق استقطاب العمال الجيدة للعمل بالمنشأة و رفع الإنتاج عن طريق ربطه بالإنتاجية .
(2) الزيادات الدورية :ـ لا يمكن القول أن الزيادات الدورية على الراتب هو حافز العمل إذا ربطت بالإنتاج يكون منحها على ضوء كفاءة و نشاط و إنتاج الفرد في عمله بهذه الحالة يعرف العاملون أن حصولهم على الزيادة لا يمكن أن يتم إلا بواسطة الأداء الكفء للعمل .
(3) المكافآت :ـ المكافأة هي مبلغ من المال يعطى للفرد لقاء قيامه بعمل متميز أو تحقيق مستوى معين من الإنتاج أو حقق وفراً في مجال ما ؛ و ما قيل عن الزيادات الدورية و نجاحها كحافز على الإنتاج ينطبق على المكافآت أيضاً .
(4) المشاركة في الأرباح : ـ
يمكن تعريف المشاركة في الأرباح بأنها نسبة مئوية من الأرباح تحددها إدارة المنشأة ليجري توزيعها على العاملين و تتم طريقة احتساب هذه النسبة إما على أساس الأرباح الإجمالية أو الأرباح الصافية و يقوم مبدأ المشاركة في الأرباح إلى أساس أن الأرباح التي تحققها المنشأة في نهاية فتر الأعمال إنما هي انعكاس لجهود و نشاط العاملين و كل زيادة في النشاط سيؤثر بالتالي على زيادة الإنتاج و الأرباح التي يحصلون عليها و يؤخذ على المشاركين في الأرباح على زيادة الإنتاج أن أسلوب وضع الزيادة يتم في نهاية كل عام و بالتالي يفقد أهميته بسبب ضعف الصلة ـ طول الفترة الزمنية ـ بين جهد الفرد و حصوله على الأرباح .
(1)
ا. طارق الحاج وآخرون
، إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية ، الطبعة الأولى 1990 .
( ب) الحوافز المعنوية : يقصد بالحوافز المعنوية تلك التي لا تعتمد على المال في إثارة و تحفيز العامين على العمل بل تعتمد على وسائل معنوية أساسها احترام العنصر البشري الذي له أحاسيس و أمال و تطلعات اجتماعية يسعى إلى تحقيقها من خلال عمله في المنشأة يجب احترامها . و أهم الحوافز المعنوية ما يلي :
( أ) فرصة الترقية : ـ تعتمد فاعلية الترقية كحافز على العمل فيما إذا ربطت بالكفاءة و الإنتاج فإذا كان لدى العاملين رغبة أو دافع لشغل منصب وظيفي أعلى من منصبهم الحالي تحقيقاً لنزعة أو لحاجة لديهم و المكانة الوظيفية في هذه الحالة ستكون الترقية حافزاً مشجعاً للعاملين على العمل و الإنتاج .
(ب) تقدير جهود العاملين : ـ
و يكون ذلك بمنح شهادات تقدير أو ثناء للعاملين الأكفاء الذين يحققون مستويات جيدة في الإنتاج و ذلك كتقدير من الإدارة لجهودهم المبذولة في إنجاح المنشأة و هناك وسيلة أخرى لتقدير جهود العاملين عن طريق تخصيص لوحة إعلانات تسمى لوحة الشرف تعلق في الأماكن العامة في المنشأة يوضع فيها أسماء العاملين الأكفاء و صورهم و لمحة موجزة عن نشاطهم و جهدهم و ما حققوه من إنجازات للمنشأة .
(ج) إشراك العاملين في الإدارة : ـ
يقصد بذلك أن تكون لهم ممثلون في مجلس الإدارة يساهمون في إدارة المنشأة مساهمة فعلية عن طريق الاشتراك في رسم سياسات المنشأة و اتخاذ قراراتها و الهدف من ذلك هو حفز العاملين عن طريق إشعارهم بأهميتهم و أن لهم صوتاً في مجلس إدارة المنشأة و كذلك تنمية الشعور بالمسئولية لدى العاملين .
(د) ضمان و استقرار العمل :ـ
إن الضمان أو الاستقرار الذي توفره الإدارة للعاملين في العمل يعتبر حافزاً له تأثير على معنوياتهم و بالتالي على إنتاجيتهم لأن العمل المستقر يضمن دخلاً ثانياً للفرد و يعيش به مع أسرته براحة و اطمئنان و يكون في وضع أحسن من حيث قدرته على العمل و العطاء .
(2) الحوافز السلبية :ـ هي الطرق و الوسائل التي تستخدمها الإدارة لغرض الحد من السلوك السلبي و التصرفات غير المقبولة بين الأفراد و العاملين مثل إطاعة الأوامر و عدم الشعور بالمسئولية و الكسل في العمل و هذا ينبع منه أسلوب التنبيه و التحذير و منع بعض الامتيازات عنه لفترة معينة و الإنذار أو تأخير الترقية و ربما خفض الدرجة أو النقل من مكان إلي آخر و يتم استخدام هذه الوسائل حسب درجة المخالفة للفرد ، و يمكن تسمية الحوافز السلبية بالحوافز الرادعة و تعتبر عملية استخدام الحوافز السلبية ضرورية لزيادة الكفاءة الإنتاجية و خصوصاً لدى العاملين الذين يتصفون بالكسل . (1)
(1) منهاج تدريب القيادة والإدارة ، إعداد الفريق الفلسطيني للإدارة ، الطبعة الأولى 1999 .
*** يمكن استخدام الحوافز السلبية للأغراض التالية :
(1) لكي يؤدى الفرد التزاماته بشكل جيد .
(2) حتى لا يستمر في الخطأ .
(3) من أجل حفز العاملين لتحسين أدائهم لإبعاد العقوبة عنهم من جهة و حصولهم على الحوافز الإيجابية من جهة أخرى .
(4) تعتبر الحوافز السلبية تحذير للآخرين لعدم الوقوع في الأخطاء .
و نحن هنا أمام إشكالية هل يتبع المدير النمط الأول و هو الحوافز الإيجابية فيعتبر مديراً إيجابياً أم يتبع الحافز السلبية فيعتبر مديراً سلبياً . (1)
و هنا نقول أنه يمكن الأخذ بالأسلوبين حسب ما تستدعي الحاجة مع لتركيز و الأخذ بعين الاعتبار على أن الاتجاهات السائدة في الوقت الحاضر أكثرها يركز على الحوافز الإيجابية باعتبار أن هذا المبدأ يعطي المؤسسة نتائج إيجابية أفضل علي المدى البعيد حيث يرفع الروح المعنوية لدى الفرد و هذا يساعد على إيجاد السلوك السوي الذي يعطي نتائج إيجابية على مستوى الفرد و المنظمة كما يؤدي إلى التقليل من السلوكيات السيئة لدى العاملين .
و لدى عمل مقارنة بين الحافز الإيجابي و الحافز السلبي تبين أن الحافز السلبي قادر على توفير إنتاجية جيدة في المدى القصير مع انخفاض يطرأ على معنويات الأفراد حيث الاهتمام الأكثر بالإنتاج مما ينتج عنه آثار سلبية تتمثل في زيادة وقت العمل ، كثرة الشكاوى ، و تكرار الغياب و مشاكل في العمل و من ثم فإن الإنتاج على المدى الطويل سوف يلاقي هبوطاً .
نظريات الحفز : ـ
لقد شغل موضوع حفز الأفراد و أثره على أداء العمل بال الباحثين منذ بدء العمل المنظم في الحياة الاقتصادية و كانت أهم الجهود في هذا المجال خلال العقود الماضية مبنية على نظريات علم النفس في الغرائز و الدوافع و خلال تلك الفترة تطورت مجالات البحث و تعددت النظريات التي تحاول تفسير أسباب حفز الأفراد و أهم هذه النظريات : ـ (2)
أولاً / نظرية سلم الحاجات :
تعتبر نظرية سلم الحاجات التي وضعت من قبل أبرا هام ماسلو Abraham maslow من أكثر نظريات الحفز شيوعاً و قدرة على تفسير السلوك الإنساني في سعيه لإشباع حاجاته المختلفة و تقوم نظريته على مبدأين أساسيين :
(1) منهاج تدريب القيادة والإدارة ، الفريق الفلسطيني للإدارة ، الطبعة الأولى 1999.
(2) المفاهيم الإدارية الحديثة ، د. فؤاد سالم وآخرون ، المستقبل للنشر والتوزيع ، عمان ، الطبعة الثالثة 1989
( ا ) أن حاجات الفرد مرتبة ترتيبا تصاعديا على شكل سلم بحسب أولويتها للفرد في شكل رقم (2) .
( ب) أن الحاجات غير المشبعة هي التي تؤثر على سلوك الفرد و حفزه ، أما الحاجات المشبعة فلا تؤثر على سلوك الفرد و بالتالي ينتهي دورها في عملية الحفز .
لقد صنف ماسلو الحاجات الإنسانية في خمس فئات بحسب أولويتها من الأسفل كما يلي :
( 1 ) الحاجات الجسمية ( الفسيولوجية ) : ـ
و هذه تمثل الحاجات الأساسية اللازمة لبقاء الإنسان و استمرار يته على قيد الحياة كالطعام و الماء و الجنس و الهواء و الحاجات الفسيولوجية تسيطر على بقية الحاجات إذا لم تكن مشبعة .
( 2 ) حاجات الأمن و السلامة : ـ
تتضمن هذه حاجات الفرد من الأخطار الجسمية و الصحية و البدنية و كذلك الحماية من الأخطار الاقتصادية و المتعلقة بضمان استمرارية العمل للفرد لضمان استمرار الدعم المادي الضروري للف للفرد على للمحافظة على مستوى معين من الحياة المعيشية .
( 3 ) الحاجات الاجتماعية : ـ
تنبع هذه الحاجات من كون الإنسان اجتماعياً بطبيعته و يعيش ضمن جماعة و يتفاعل معها و تشمل حاجات تكوين العلاقات و الحب و الارتباط مع الآخرين و تعتبر الحاجات الاجتماعية نقطة الانطلاق نحو حاجات أعلى و بعيدة عن الحاجات الأولية
( 4) حاجات التقدير و احترام الذات : ـ (1)
عندما يتم إشباع الحاجات الفسيولوجية و حاجات الأمان و الحاجات الاجتماعية فإن الحاجة للشعور بالذات تظهر و تصبح هي الحاجة الملحة التي توجه سلوك الفرد و حاجات الشعور بالذات لها شقان : الشق الأول يتعلق بالاعتداد بالنفس و يشمل الثقة واحترام النفس و الجدارة و الاستقلال و الحرية و إشباع هذه الحاجات يقود إلي الشعور بالمقدرة و القوة و بأن الإنسان مفيد و ضروري في هذا العالم
و الشق الثاني : من حاجات الشعور بالذات يتعلق بحاجته إلي شعوره باعتراف الآخرين به .
( 5 ) حاجات تحقيق الذات : ـ
إن ظهور حاجات إثبات الذات يأتي فقط بعد أن تكون بقية الحاجات الأخرى على المدرج قد أشبعت بصفة أساسية و قد عرف ماسلو إثبات الذات على أنها رغبة في أن يصبح أكثر تمييزا عن غيره من الأفراد و أن يصبح قادراً على فعل أي شيء يستطيعه بني الإنسان و عند هذا المستوى من مدرج الحاجات الإنسانية فإن الفرد يحاول أن يحقق كل قدراته و طاقاته المحتملة فهو مهتم بإثبات ذاته و تنميتها بالفكر الخلاق في أوسع معانيه .
(1) تنمية المهارات الإدارية للمديرين الجدد ، المركز العربي للتطوير الإداري .
و يختلف الشكل الذي تأخذه حاجات إثبات الذات من فرد لآخر ، فحاجات إثبات الذات يمكن إشباعها من خلال أي خليط من ممارسة الرياضة أو السياسة أو البحث الأكاديمي أو تكوين الأسرة أو الدين أو الهوايات أو الدخول في مشروعات الأعمال ، و تشير الدراسات و البحوث إلى أن رغبة الإنسان في إثبات الجدارة ترتبط أيضاً بحاجات إثبات الذات التي حددها ماسلو .
إن جوهر نظرية ماسلو لا يعتمد على تصنيفه لأنواع الحاجات عند الفرد و إنما تعتمد على ترتيب هذه الحاجات بحسب أولويتها لذلك الفرد و بالرغم من أن نظرية ماسلو لا تفسر بشكل واضح و كلى الحفز الإنساني إلا أن مساهمتها واضحة و أساسية و تعتبر البداية في فهم الحفز عند الأفراد
ثانياً / نظرية المتغيرين لهيرزبرغ : ـ
لقد طور فر يدريك هيرزبرغ نظرية المتغيرين بناء على الأبحاث التي أجراها على مجموعة من المديرين و المهندسين و المحاسبين و هي مشابهة بشكل كبير لنظرة ماسلو و بنيت عليها إلى حد كبير و لقد بينت هذه النظرية بأن العوامل المؤثرة في بيئة العمل و التي تؤدي إلى القناعة و الرضى بالعمل هي ليست بالضرورة نفس العوامل التي تؤدي إلى عدم الرضى بالعمل . (1)
و لقد قسم هيرزبرغ العوامل في بيئة العمل إلى قسمين : ـ
( 1 ) عوامل صيانة أو وقاية : ـ
و عوامل الوقاية / تنتمي إلى بيئة العمل و محتواه و هي تساعد العامل و تحافظ عليه من عدم الرضى عن عمله و تشمل ما يلي :
السياسة التنظيمية للمؤسسة و العلاقات المزدوجة مع الرؤساء و الزملاء و المرؤوسين و الشعور بالاستقرار و الأمانة في العمل و عدالة الراتب مقارنة بالمؤسسات الأخرى ، و لكن هذه الأمور التي ذكرت ليست كافية لظهور الرضى لدى العاملين أو لحفزه لعمل أفضل كما أنه لا يوصله لمرحلة عدم الرضى حيث يعتبرها أمور عادية مفروض منها .
( 2 ) عوامل حافزة : ـ
و هنا نرى أنه لابد من وجود عوامل مرتبطة بالعمل تعمل على التحفيز و تجعل العامل راضياً عن عمله إذا ما استطاع التنظيم تطعيم العمل بهذه العوامل و منها :
( أ ) الإنجاز في العمل
( ب ) الاعتراف بالإنجاز في العمل
( ج ) طبيعة العمل و محتواه
( د ) المسئولية لإنجاز العمل
( هـ ) التقدم و الترقي في العمل بالإضافة إلى تنمية قدرات العمل عند الفرد .
(1) المفاهيم الإدارية الحديثة ، د. فؤاد سالم وآخرون ، المستقبل للنشر والتوزيع ، عمان ، الطبعة الثالثة 1989 .
نلاحظ أن العوامل الحافزة في نظرية هيرزبرغ مركزة حول العمل بمعنى أنها تتعلق بماهية العمل و إنجاز الفرد لذلك العمل و تحمل مسؤولياته و الاعتراف الذي يحصل عليه الفرد من خلال تأديته لذلك العمل بينما عوامل الصيانة ليست عائدة إلى جوهر العمل و إنما تتعلق بالظروف و العوامل الخارجية للعمل .
إذا حاولنا مقارنة نظرية هيرزبرغ بنظرية ماسلو فإنه يمكن تصنيف العوامل التي تؤدي إلى إشباع الحاجات الثلاثة عند ماسلو هي عوامل الصيانة عند هيرزبرغ بينما العوامل التي تؤدي إلى إشباع الحاجات الرابعة و الخامسة عند ماسلو هي نفسها العوامل الحافزة بنظرية هيرزبرغ .
و العيب الموجود لدى نظرية هيرزبرغ هو كونها تحدثت عن عينة من المد راء و لم تشمل المستويات حيث أن بعض عوامل الصيانة و الوقاية عند المد راء كانت عوامل حافزة لفئات أخرى من الأفراد في المستويات الإدارية الدنيا .
ثالثاً : ـ نظرية التوقع : ـ (1)
طور هذه النظرية فيكتور فروم victor vroomعام 1964 و تعتبر من النظريات المهمة في تفسير الحفز عند الأفراد و جوهر نظرية التوقع يشير إلى أن الرغبة أو الميل للعمل بطريقة معينة يعتمد على قوة التوقع بأن ذلك العمل أو التصرف سيتبعه نتائج معينة كما يعتمد أيضاً على رغبة الفرد في تلك النتائج و شكل (3) يوضح بشكل مبسط جوهر نظرية التوقع عند فروم ، و يشير إلى أن قوة الحفز عند الفرد لبذل الجهد اللازم لإنجاز عمل ما يعتمد على مدى توقعه في النجاح بالوصول إلى ذلك الإنجاز و هذا التوقع الأول في نظرية فروم .
و أضاف فروم بأنه إذا حقق الفرد إنجازه فهل سيكافأ على هذا الإنجاز أم لا ؟ و هذا هو التوقع الثاني عند فروم ، فهناك نوعان من التوقع إذن هما : ـ
(1) التوقع الأول و يرجع إلى قناعة الشخص و اعتقاده بأن القيام بسلوك معين يؤدي إلى نتيجة معينة كالموظف الذي يعتقد بأنه عامل جيد و قادر على الإنجاز إذا حاول ذلك ، و الطالب يعتقد بأنه ذكي و سيفهم الموضوع إذا ( درس ) و هذا التوقع يوضح العلاقة بين الجهد و الإنجاز
(2) التوقع الثاني / و هو حساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك و هي ، ماذا سيحصل بعد إتمام عملية الإنجاز ؟ فالفرد العامل مثلاً يتساءل إذا حققت رقم إنتاج معين فهل سأعطي مكافأة أم لا ؟ أو الطالب الذي فهم الموضوع هل سينجح أم لا ؟
هذا التوقع يوضح العلاقة بين إتمام الإنجاز و المكافأة التي سيحصل عليها الفرد .
(1) المفاهيم الإدارية الحديثة ، د.فؤاد سالم وآخرون ، المستقبل للنشر والتوزيع ، عمان ، الطبعة الثالثة ،1989 .
*** أهمية نظرية التوقع في العمل الإداري : ـ
(1) معرفة الحاجات التي يرغب الأفراد في إشباعها .
(2) محاولة الإدارة لتسهيل مسار العامل و توضيح طريقة بين نقطة البداية و هي الجهد و حتى تحقيق أهدافه و إشباع حاجاته .
*** أهم الانتقادات لنظرية التوقع :
من أهم الانتقادات التي وجهت إلى هذه النظرية هي أنها لا تشير إلى ديناميكية عملية الحفز إذا تغيرت التوقعات بناء على معلومات عن الإنتاج أثناء عملية الإنجاز .
رابعاً : نظرية مكليلاند في الحاجات : ـ
إن مساهمة مكليلاند في عملية فهم الحفز الإنساني تتلخص في تحديده لثلاثة أنواع من الحاجات الأساسية التي تؤثر على الحفز و هي الحاجة إلى السلطة ، الحاجة إلى الانتماء ، و الحاجة إلى التحصيل .
( ا) الحاجة إلى السلطة : ـ
هذا النمط من الأفراد يسعون دائناً للحصول على السلطة و يميلون دائما لممارسة التأثير و الرقابة القوية و عادة يسعى مثل هؤلاء الأشخاص للحصول على مناصب قيادية .
( ب) الحاجة للانتماء : ـ
هذه الفئة من الناس تشعر بالسرور و البهجة عندما يكونون محبوبين من قبل الآخرين و إذا ما شعروا أنهم معزولون في المجتمع فإنهم يشعرون بألم كبير و يميل هؤلاء الأشخاص إلى بناء علاقات اجتماعية مع الآخرين . ( 1)
(ج ) الحاجة للإنجاز : ـ
إن الأفراد الذين يظهرون حاجتهم القوية للإنجاز تتوفر لديهم أيضاً الرغبة في تحقيق النجاح و لكنهم يخافون الفشل و عادة ما يختارون و يسلكون الطرق الصعبة و يرغبون في التحدي لقناعتهم في الوصول إلى الهدف .
إن فهم هذه الحاجات الثلاث و إدراكها مهم للإدارة في المنشآت الاقتصادية حتى تستطيع تنظيم أعمالها لتعمل بطريقة جيدة لأن أي منشأة أو وحدة إدارية تمثل مجموعات من الأفراد تعمل معا لتحقيق أهداف معينة و لذلك فإن لإدراك هذه العوامل الثلاث عامل هام في المساعدة على حفز الأفراد لتحقيق هذه الأهداف .
(1)منهاج تدريب القيادة والإدارة ، الفريق الفلسطيني ، الطبعة الأولى ، فلسطين ،
1999 .
خامساً : ـ
نظرية x و نظرية y ( دوجلاس ماجرجور ) :
يمكن تلخيص النظرة التقليدية للإدارة و التي يطلق عليها ماجرجور نظرية Xو نظرية Yفي الآتي :
نظرية x تعتمد على النقاط التالية : ـ
(1) أغلب الأفراد لا يرغبون في العمل و لا يحبونه
(2) يجب استخدام نوعاً ما من القهر و القوة مع الآخرين حتى يمكننا التأكد من أن أدائهم للعمل المكلفين به .
(3) أن الإنسان منغلق داخليا و لا يهمه أهداف المنظمة و لا يهمه إلا نفسه
(4) أن الأفراد غير قابلين للتغيير و التطور .
(5) تنظر إلى الفرد كائن غبي .
نظرية y تعتمد على النقاط التالية : ـ
(1) تفترض هذه النظرية أنه لا يمكن التأكيد بأن الأفراد لا يحبون العمل بطبيعتهم بل ميولهم تجاه عملهم تتكون نتيجة خبراتهم السابقة .
(2) أن الطرق التسلطية ليست الطرق الوحيدة لأداء العمل حتى و لو كانت إحداها .
(3) في ظل الظروف الطبيعية نجد أن الأفراد لا يتهربون من المسئولية بل و يسعون إليها
(4) للإنسان مجموعة من الحاجات يسعى لإشباعها بالأولوية .
مما سبق يتضح أن نظرية y هي تعبير عن مفهوم ( الإدارة بالأهداف ) بينما نظرية x تعتم كلياً على الرقابة الداخلية لسلوك الأفراد في حين تفصل نظرية y الأخذ بالرقابة و التوجيه الذاتي ، وهنا نرى الفرق بين النظر إلى البشر كدمى أو أفراد و بشر عاقلين .
و يعتمد التطبيق الصحيح لنظرية y الخطوات التالية : ـ
(1) اللامركزية و التوكيل في العمل .
(2) إثراء العمل و الذي يعني تنويع النشاطات الداخلة في العمل و هذا لا يعني زيادتها حيث يبرز الفرد قدراته في ذلك .
(3) المشاركة بالإدارة .
*** تقييم الأداء : ـ ففي نظرية x تعني وضعه تحت المراقبة المستمرة بينما نظرية y تعني تقييم الشخص لنفسه طالما أنه يشارك بوضع الأهداف للمنظمة .
يتضح أن النظريتين هما أشبه إما أسود أو أبيض و هذا صعب تحقيقه و لا بد من إيجاد منفذ وسط بين النظريتين و نظرية y لا تعني الحاجة للسلطة و هي طريق تناسب بعض المواقف و ليس كل المواقف .
**** أساليب الحفز : ـ
** أساليب الحفز عن طريق المشاركة : ـ
إن الاهتمام بزيادة الإنتاج الكلي و زيادة مساهمة العاملين في ذلك الإنتاج دفع كثير من الباحثين إلى تبني بعض الأساليب الجديدة في الحفز و التي تقوم على زيادة مشاركة المرؤوس في اتخاذ القرارات التي تقوم بتنفيذها و فكرة الإدارة بالمشاركة مبنية على الفكرة القائلة بأن الأفراد يميلون عادة على دعم القرارات التي يشاركون بوضعها و سيتم شرح أهم هذه الأساليب . (1)
(1) أسلوب الثواب و العقاب : ـ
يعتبر أسلوب الثواب و العقاب من أقدم الأساليب المعروفة في التحفيز و يقوم هذا الأسلوب التقليدي على أساس مكافأة الأفراد إما بالترقية أو زيادة الراتب أو المديح أو عقابهم عن طريق التوبيخ و الطرد … الخ
و ينطلق هذا الأسلوب في تنمية الدافعية للعمل من الفرض بأن الإنسان لا عمل بكل طاقاته إنما يميل دائما إلى بذل مجهود أقل مما يملك و لذا فإن إنتاجه أو أداءها الفعلي لا يتكافأ مع طاقاته أو قدراته الكامنة و على ذلك يصبح دور الإدارة هو حث العاملين على الارتفاع بمستوى أدائهم
إلى مستوى طاقاتهم و ذلك بوعدهم في حال حققوا ذلك بإشباع حاجاتهم الملحة عن طريق الحوافز الإيجابية المادية و المعنوية أو تهديدهم في حال لم يحققوا ذلك بإنقاص إشباع هذه الحاجات عن طريق الرادع أو العقوبات المادية و المعنوية و لذا يرى أنصار هذا الأسلوب أن رغبة الموظف في الحصول على المكافآت و خوفه من العقاب كفيلان بخلق الدافع لديه للقيام بسلوك إيجابي لتحسين أدائه . (2)
(2) أسلوب توسيع العمل : ـ
يقوم هذا الأسلوب على توسيع مهام الموظف و تنويعها من حيث محتواها الفني مع مراعاة أن يكون مستوى هذه المهام قريباً من مستوى تلك التي كان يقوم بها و يهدف هذا الأسلوب بصورة أساسية إلى إتاحة الفرصة للموظف أن يمارس اختصاصات متعددة مما يساعده على التخفيف من رتابة العمل و يوفر له من جهة أخرى مرونة أكبر للانتقال من وحدة إدارية إلى وحدة أخرى .
(1) د. فؤاد الشيخ سالم ، المفاهيم الإدارية الحديثة ، المستقبل للنشر والتوزيع ، عمان ، الطبعة الثالثة ، 1989 .
(2) د.كمال بكوش ، تنمية المهارات الإدارية للمديرين الجدد ، المركز العربي للتطوير الإداري .
و يتخذ أسلوب توسيع المهام في مجال العمل الإداري ثلاثة طرق رئيسية :
(1) التناوب على الوظائف بحيث يمكن للموظف أن يتعاقب مثلاً و على فترات محددة بين وظيفتين تتصفان بخصائص متعاكسة مثل عمل ثقيل / عمل خفيف ، عمل يتطلب الدقة / عمل يتطلب السرعة .
(2) تبديل الوظيفة بحيث يمكن للموظف بأن ينتقل في نهاية مدة زمنية معينة من وظيفة إلى وظيفة أخرى مختلفة في نفس المسمى الوظيفي .
(3) تجميع مهام متجانسة و ذات مستوى متماثل و تكليف الموظف بها و ذلك لعدم قصر تكليفه على مهمة واحدة محدودة و مكررة . و تهدف هذه الطرق في توسيع المهام التغلب بصورة أساسية على مشكلة رقابة العمل و لذلك قد يكون لها أثر إيجابي على الدافعية للعمل ، إلا أنها تشكل خطوة أولى على طريق تطوير محتوى العمل باتجاه إثراء المهام .
(ج) أسلوب إثراء مهام العمل : ـ
يقصد بمبدأ إثراء العمل إعطاء العاملين فرصاً أكثر و حرية أوسع في تخطيط و تنظيم مراقبة أعمالهم و هذا يعني زيادة التوسع العمودي في الأعمال بينما أسلوب توسيع العمل يعني زيادة التوسع الأفقي في الأعمال .
يقوم هذا الأسلوب على إغناء عمل الفرد بمهام قيمة أو هامة و ذلك بإعطائه فرصاً أكثر و حرية ، هذا باعتبار أن العمل القيم أو الهام يشكل بحد ذاته مصدراً من أهم المصادر الدافعة للعمل لذلك يتطلب إثراء مهام العمل شروطاً أهمها : ـ
(1) أن يشكل هذا العمل وحدة متكاملة غير مجزأة بحيث يؤدي تحقيقه إلى شعور كامل .
(2) أن يكون العمل أكثر صعوبة بحيث يولد القائم به نوعا من التحدي لإنجازه .
(3) أن يمتلك القائم بهذا العمل استقلالية واسعة للتصرف في مواجهة هذا التحدي و لا سيما القدرة على اتخاذ القرارات .
(4) أن يكون المكلف بهذا العمل شخص مسؤول عن تحقيق أهداف هذا العمل و أن يكون لديه الوسائل لبلوغ هذه الأهداف .
و باختصار يزيد إثراء العمل السلطة و المسؤولية كما يزيد الاستقلالية و يطور العاملين ليصبحوا خبراء في مجالهم و كلها عوامل تسهم في تنمية الدافعية للعمل .
( د) أسلوب تحسين المحتوى الاجتماعي للعمل : ـ
يقوم هذا الأسلوب على نقل سلطات اتخاذ القرارات الخاصة ببعض المهام من القمة إلى القاعدة و من الفرد إلى الجماعة و يحتاج هذا الأسلوب إلى بناء التنظيم الاجتماعي للعمل على أساس جماعات العمل التي يوكل كل منها بمهام محددة و يكون لها في الوقت نفسه أوسع المسؤوليات فيما يتعلق بأساليب اعملها و مستويات إنتاجها و التوزيع الداخلي لمهامها و حتى في اختيار رؤسائها و تؤدي زيادة مسئولية الجماعات في اتخاذ القرارات الخاصة بالمهام الموكلة إليها إلى تنمية الشعور بالاستقلالية الذي يعد عاملاً هاماً من العوامل الدافعة للعمل .
( ه) أسلوب الإدارة بالأهداف : ـ
يرمى هذا الأسلوب إلى زيادة دافعيه الأفراد للعمل من خلال اشتراك المرؤوسين مع الرؤساء في تحديد الأهداف التي يمكن للمرؤوسين تحقيقها خلال فترة زمنية معينة و كذلك من خلال زيادة رقابة المرؤوس على عمله . و هذا يعنى زيادة مشاركة المرؤوس في اتخاذ القرارات التي يقوم بتنفيذها مما يؤدي إلى تقوية ميله إلى دعم هذه القرارات التي شارك بوضعها و اندفاعه في تنفيذها .
يعتبر أسلوب الإدارة بالأهداف من أكثر أساليب الإدارة بالمشاركة شيوعاً و استعمالاً في السنوات الأخيرة فبالإضافة إلى أهميته كأسلوب من أساليب الحفز فإنه يستعمل باستمرار كأسلوب من أساليب تقييم الأداء .
(و) أساليب أخرى في الحفز : ـ
إضافة إلى النظريات و الأساليب السابقة في الحفز فإن هناك أساليب أخرى يمكن تطبيقها لزيادة فهم الإدارة للعاملين فيها و من ثم التصرف بشكل يضمن حفز هؤلاء العاملين ،
و من هذه الأساليب الاهتمام بالروح المعنوية للعاملين عن طريق :
(1) مسح إحصائي لمعرفة آراء و اتجاهات العاملين تجاه المنشأة .
(2) وضع نظام صندوق الاقتراحات لكي يستطيع الفرد التعبير عن مشاكله و آرائه و أفكاره .
(3) وضع نظام فعال لحل الشكاوي و النزاعات التي تنشأ داخل المنشأة بين العاملين فيها .
(4) سياسة الباب المفتوح من قبل المدير مع مرءوسيه.
تعريف الحوافز :-
هناك عدة تعريفات للحوافز نستعرض منها :-
*** يقول د. عاطف عبيد : أن الحوافز (تشمل كل الأساليب المستخدمة لحث العاملين على العمل المثمر )
*** كما يقول الأستاذ محمد فؤاد : أن الحوافز ( هي كل الوسائل و العوامل التي يكون من شانها حث الموظفين و العمال على أداء واجبهم بجد و إخلاص و تشجيعهم على بذل اكبر جهد و عناية في أداء هذه الواجبات و مكافأتهم على ما يبذلون فعلا ًمن جهد زائد عن المعدل في مجال الإنتاج و الخدمات)
*** و يعرفها ديمول ( بأنها العوامل التي تجعل الأفراد ينهضون بعملهم على نحو أفضل و يبذلون معه جهد أكبر مما يبذله غيرهم ) .
العلاقة بين الدوافع و الحوافز :-
يجب التفريق بين الدوافع و الحوافز :- (1)
** فالدوافع / هي القوى المحركة داخل الفرد التي تثير الرغبة عنده نحو العمل و تظهر على شكل سلوك يتجه نحو تحقيق الهدف .
** أما الحوافز / فهي عبارة عن مؤثرات و عوامل توجد في البيئة المحيطة بالفرد و العمل وتعمل إدارة المؤسسة على توفيرها من أجل زيادة الكفاءة و لتحقيق طموحات الفرد .
و لابد من وجود نوع من الترابط ما بين الدافع و الحوافز حيث أن حوافز العمل يجب أن تتوافق مع دوافع الفرد من أجل تحقيق ما يحتاجه الفرد العامل كما أن انعدام الانسجام بينهما يؤدي إلى انعدام فاعلية الحوافز .
(1) منهاج تدريب القيادة والإدارة ، الفريق الفلسطيني للإدارة ، الطبعة الأولى ، 1999 .
لأجل المحافظة على الروح المعنوية على المدير أن : (1)
(1) أن يهيئ للموظف فرصة التعبير عن نفسه .
(2) أن يشعر الموظف بان جهوده موضع تقدير .
(3) أن يشعر الموظف بأهمية دوره في عمل المؤسسة .
(4) لا يطلب من الموظف القيام بما ينقص من احترامه لذاته أو كرامته .
(5) أن يتحرر الموظف من أي قلق أو اضطراب .
(6) أن يشعر الموظف بالمحبة نحو رئيسه وان يحس بعدالته .
(7) أن يشعر الموظف بان أمامه فرصة للترقي .
** ولأجل أن ينتمي علاقاته وصلاته بالعاملين :
(1) أن يفهم أحاسيس ورد فعل الأفراد كأناس .
(2) أن تكون علاقاته بموظفين قائمة على أساس العدل والمساواة .
(3) أن يعقد المقابلات الصحيحة مع الموظفين طبقا لأصول فن المقابلة .
(4) أن يشجع النشاط الاجتماعي للعاملين .
(5) أن يعمل متعاونا مع سائر العاملين .
(6) أن يعقد مع العاملين اجتماعات مختلفة لمناقشة ما يهمهم كموظفين و كأفراد .
وعليه معالجة مشكلات الموظفين الخاصة والعامة أي ما يتعلق منها بالعمل وما يتعلق منها بالموظف لان الموظف لا يتأثر بالمؤثرات الموجودة في محيط عمله فحسب بل هناك أيضا مؤثرات بعيدة عن مكان عمله الرسمي .
(1) ا. مصطفى رزق مطر ، تنظيم وإدارة مؤسسات الرعاية والتنمية الاجتماعية ، مكتبة النهضة المصرية ، 1977 .
** العلاقات الإنسانية في المؤسسة :
لا شك أن السياسات الخاصة بعلاقة العاملين بالمؤسسة سوف يكون مصيرها الفشل إذا لم يكن مدير المؤسسة قادرا شخصيا على خلق علاقات شخصية بالعاملين وقادرا على تنظيم هذه السياسة بطريقة عادلة .
ومدير المؤسسة الناجح هو ابعد الناس عن استخدام سلاح العقاب كوسيلة وحيدة لأداء العمل والفرق كبير بين الموظف الذي يؤدي عمله رهبة من توقيع العقاب ومن يؤديه عن رغبة في الأداء وتعاون في العمل ويجب على المدير أن يراعي العمل مثل المكافآت والعقاب والمدح والتأنيب والمنافسة لها اثر محرك خاص وقد يكون للمناقشة اثر قوي من اثر المكافأة ، والتعاون يعتبر من بواعث العمل فالمناقشة بين جماعة وأخرى تؤدي إلى تعاون أفراد كل جماعة وهذا بدوره يؤدي إلى أداء افضل وهناك بعض الحاجات النفسية للعاملين ويجب على المدير أن يضع في الاعتبار مثل الحاجة إلى الاستقرار والحاجة إلى التقدير وقد تؤدي كلمة التقدير من مدير المؤسسة لموظفين على المعنى في أداء العمل على اكمل وجه وعموما على مدير المؤسسة إذا أراد أن تكون قيادته فعالة أن يوجد جسرا من العلاقات بينه وبين العاملين وعليه أن يهتم بتقدمهم الوظيفي والمادي فإن شعروا بذلك ازداد ولاءهم له وازداد بالتالي إنتاجهم وأداؤهم .
وتقوم العلاقات الإنسانية بالمؤسسة على :
(1) إقامة وحدة متماسكة من العاملين .
(2) معاملة العاملين كأفراد .
(3) خلق جو ودي في نظام العمل .
(4) جعل العاملين على علم بمجريات الأمور بالمؤسسة .
(5) الاهتمام بالمناقشات والمشاورات والقرارات الجماعية .
(6) وضع معاير للعمل وحث العاملين على بلوغها .
(7) مساعدة العاملين على تنمية مواهبهم .
(8) تقدير الأعمال الممتازة ومكافأة العامل الكفء .
(9) أن يكون رؤساء الأعمال قدوة صالحة للعمل .
** أهمية الحوافز :
(1) تحسين الوضع المادي والنفسي والاجتماعي للفرد وربط مصالحه بمصالح المنشأة .
(2) زيادة في العائد للمنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين .
(3) المساهمة في تفجير قدرات العاملين وطاقاتهم واستخدامها افضل استخدام .
(4) العمل على تقليص تكلفة الإنتاج من خلال ابتكار وتطوير أساليب العمل واعتماد وسائل حديثة .
(5) المساهمة في خلق الرضا لدى العاملين عن العمل .
الحوافز ومدى تأثيرها على الروح المعنوية :
تعد الحوافز من أهم الأنشطة أو الوسائل التي يمكن بواسطتها التأثير في معنويات العاملين بشكل مباشر بحيث ترفع من مستواه ومن مستوى إنتاجيتهم وهي تعتبر من العوامل التي تثير الرغبة لديهم وتحتهم على العمل والإنتاج .
والحافز هو فرصة تأخذ شكل مكافأة أو علاوة أو ثناء توفرها المنشأة أما الفرد لتثير عنده الرغبة والدافع للحصول عليها لإشباع حاجة لديه وذلك عن طريق العمل المنتج حيث هذا الإشباع يشعره براحة نفسية وبنفس الوقت يرفع من إنتاجية المنشأة وتحقيق أهدافها من خلال زيادة إنتاجية أفرادها وبالتالي فالحوافز المطلوبة هي حوافز مادية ومعنوية في آن واحد .
دور الإدارة في تنمية الروح المعنوية والمحافظة عليها :
تتجه الإدارة المتقدمة إلى التنمية والمحافظة على مستوى من رفع من الروح المعنوية بين العاملين ، إذ تفترض الإدارة أن الروح المعنوية المرتفعة تؤدي إلى إنتاجية افضل من جانب العاملين وتكاليف عمل اقل ، لذلك يسعى المدراء إلى رفع الروح المعنوية كوسيلة للحصول على إنتاجية اكبر وأداء افضل والتميز في الأسواق ، النمو والاستمرارية في العمل والربح الوفير .
- وفيما يلي يجب على المدراء الاهتمام بالعوامل التالية لتنمية الروح المعنوية :
(1) تزويد العاملين بالبيئة الملائمة للعمل .
(2) المشاركة في اتخاذ القرارات .
(3) مستوى لائق من الرواتب والترقيات والمكافآت .
(4) إشاعة جو الثقة والاحترام والتقدير .
(5) تفويض السلطة ( الحماس ، الابتكار ) .
(6) الرضا عن العمل نفسه .
معنوية العاملين : (1)
أن لمعنويات العاملين أهمية كبيرة فهي تعتبر مقياس لمدى فعالية أداء العاملين فإذا كانت معنويات الأفراد مرتفعة فان ذلك يؤدي إلى نتائج مرغوب فيها تماثل تلك النتائج التي يتوقعها المشروع عندما ترتفع الأجور أو بتطبيق نظام للمكافآت التشجيعية وينظر بعض المدراء إلى سلوك العاملين كدليل أو انعكاس لمعنويات هؤلاء العاملين بحيث إذا كان هذا السلوك بالشكل غير المطلوب مثلا اعتبر ذلك دليلا على انخفاض الروح المعنوية لدى العاملين وهناك روح معنوية للفرد وروح معنوية للجماعة .
أولا / الروح المعنوية للفرد :
فهي تعتبر مسألة فردية تصف مشاعر الفرد اتجاه عمله ومدى رضاه عن هذا العمل وتعبر أيضا عن مشاعره اتجاه زملائه في العمل واتجاه رؤسائه بالإضافة إلي ردود الفعل لديه اتجاه ساعات العمل التي يؤديها ونوع الإشراف الخاضع له وسياسات الأفراد التي يتبعها المشروع وغير ذلك من ظروف العمل .
تتركز الروح المعنوية للفرد على أهمية تكيف الفرد في عمله وعلاقات العمل المحيطة به مما أدى إلى القيام بدراسات حول حاجات الفرد مثل الاستقرار الاقتصادي والرغبة في المشاركة ، والتعيين والتنمية الذاتية وقد اختلفت الدراسات حول هذه الحاجات من حيث عددها وترتيب وأهميتها من وجهة نظر الفرد .
ثانيا / الروح المعنوية للجماعة :
فهي تصف ردود الفعل الاجتماعية للمجموعة وتركز على المشاعر اتجاه القيم الاجتماعية وليس القيم الفردية وتعطي اهتماما اقل لبعض ظروف العمل المعنية واهتماما اكبر للمشاعر الجماعية ، والاهتمامات والإنجازات التي تقوم بها المجموعة مما يجعل الفرد بأن يضع مصلحة الجماعة فوق مصلحته وتكون الروح في هذه الحالة هي مجموع حالات الشعور بالرضا التي يحصل عليها الأفراد عن طريق مشاركتهم في المجموعة ** التدريب ومدى تأثيره في تنمية الروح المعنوية :
يعتبر التدريب الذي يخطط وينفذ بشكل سليم أداة فعالة في تحسين مهارة الأفراد عند أدائهم لأعمالهم ، فالتدريب الجيد يحقق فائدتين رئيسيتين بآن واحد فهو يزيد إنتاجية المنشأة ويساعد في تحقيق أهدافها من جهة ومن جهة أخرى يرفع الروح المعنوية للعاملين وذلك نتيجة إلهامهم بأبعاد عملهم وزيادة دخلهم على أساس وجود علاقة بين الإنتاج والدخل .
(1) د.عمر وصفي ، إدارة القوى العاملة / د.صلاح الشرنوبي ، إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية .
** الأهداف التي يمكن أن يحققها التدريب :
(1) ضمان أداء العمل بفعالية وسرعة وسد الثغرات التي توجد بين معايير الأداء التي يحددها الرؤساء وبين الأداء الفعلي .
(2) ترغيب الفرد في عمله مما يؤدي إلى رفع مستوى الإنتاج .
(3) زيادة مهارات وقدرات الفرد .
(4) رفع الكفاية الإنتاجية للفرد .
(5) توفير الدافع الذاتي للفرد لزيادة كفاءته وتحسين إنتاجيته .
(6) خفض معدل دوران العمل وتقليل حوادث العمل .
** القيادة الإدارية السليمة وتأثيرها على معنوية العاملين :
يقصد بها توفير قيادة إدارية تتناسب مع المواقف على كافة المستويات الإدارية وهذه القيادة تكون قادرة على التوجيه والإشراف السليمين ومساعدة المرؤوسين في تخطي العقبات التي يصادفونها في أعمالهم وعلاقاتهم مع الآخرين ودفعهم إلى الأمام والسماح لهم بالمشاركة في اتخاذ القرارات ، فلتوفير مثل هذه القيادة لا شك في انه سيحدث تأثيرا إيجابيا في الروح المعنوية ، إذ يشعر الأفراد أن هناك من يهتم بهم ويوجههم الوجهة الصحيحة في تنفيذ أعمالهم المحاطة بهم ويساعدهم في تطوير أدائهم وتحقيق أهدافهم ويشعرهم بدورهم في العمل . وان هناك معاملة حسنة أخوية تقدم لهم من قبل رؤسائهم .
الاتصال ومدى تأثيره في تنمية الروح المعنوية للعاملين :
فلقيام علاقة طيبة بين الرؤساء والمرؤوسين وتنمية الروح المعنوية للعاملين يتطلب وجود نظام سليم لنقل المعلومات والأوامر والتوجيهات بين المستويات الإدارية وذلك من خلال اتجاهات الاتصال المفتوحة ووسائل اتصال تسمح بنقلها بسهولة ويسر وبشكل سريع مما يجعل العاملين متفهمين لها وتصلهم بالوقت المناسب وهذا ما يساعدهم على أدائهم لإعمالهم بنجاح وكفاءة اكتر وتجعل نفسيتهم في العمل اكثر ارتياحا . (1)
** المقاييس التي تعبر عن الروح المعنوية :
نظرا لأهمية الروح المعنوية فيجب على الإدارة أن تشعر بالحاجة إليها والى قياسها بغرض الرقابة عليها والتعرف على ما إذا كانت تحتاج إلى اتخاذ إجراءات معينة لتحسينها أي أن الأمر يحتاج إلى عملية قياس ثم إلى عملية تقييم وسيتناول الباحث مزايا الدراسة التي تجري حول الروح المعنوية .
(1) د.عمر وصفي عقيلي ، إدارة القوى العاملة .
** مزايا الروح المعنوية :
(1) التعرف على ميول ونفسية الأفراد .
(2) تمكن الإدارة من التعرف على نفسها من خلال نظرة العاملين إليها .
(3) التعرف على شعور الأفراد اتجاه الأعمال التي يحبون القيام بها والأعمال التي لا يحبون القيام بها .
(4) العمل على التخلص من الكبت النفسي الذي قد يتولد لدى الأفراد .
(5) شعور الأفراد باهتمام الإدارة بهم .
(6) الكشف عن الحاجة إلى القيام بأنواع معينة من التدريب .
تصميم ومنهجية البحث
الطرق والأدوات المستخدمة في تجميع البيانات :
أولا / الطريقة الوصفية :
تجميع معلومات من المراجع العلمية ذات التخصص في مجال دراسة البحث وذلك عن طريق استعراض كافة آراء الكتاب ، وحصر كافة المعلومات المتعلقة في الدراسة .
ثانيا / الاستبيان :
وتم أيضا الاعتماد في تجميع المعلومات اللازمة لإتمام البحث على الدراسة الميدانية والتي تمت من خلال توزيع الاستبيان على عينات من مجتمع البحث .
** عينة البحث :
تم إجراء هذا البحث باختيار عينة من مجتمع البحث بطريقة عشوائية .
** معالجة البيانات إحصائيا :
عند تحليل الاستبيان وتفريغه قام الباحث باستخدام القانون التالي :
P =( F * 100 ) / N
F عدد المرات التي بها تكرار نفس الحاجة وإجراء حصر لهذه الإجابات .
N حجم عينة البحث الكلية .
P النسبة المئوية ويتم الحصول عليها بقسمة التكرار على حجم العينة مضروبة في المائة .
R الترتيب حسب النسبة ، إعطاء رقم (1) لأعلى نتيجة في الجدول (2) النسبة التالية .
** المشاكل التي واجهت البحث :
(1) صعوبة الحصول على المرجع العلمية .
(2) الفترة المحددة لإتمام البحث قصيرة جدا .
** أهمية البحث :
يعتبر أهمية هذا البحث من المهام الأساسية التي يجب أن تأخذ بالاعتبار والاهتمام بالروح المعنوية والحوافز لا يقتصر على المدراء فحسب بل تشمل جميع العاملين في المؤسسة فهم أساس نجاح المشروع لما لها دور هام في تطوير الأداء لدى العاملين ويؤدي إلى إنتاجية افضل واستمرارية المشروع وتحقيق النجاح والأرباح المطلوبة .
** أهداف البحث :
(1) توضيح أهمية الحوافز ودورها في رفع الروح المعنوية للعاملين ورفع أداؤهم .
(2) تحفيز الأفراد على التعاون والتنسيق من اجل زيادة فعالية الأداء .
(3) التعرف على أساليب الحفز التي تعمل على رفع الروح المعنوية .
(4) توضيح للمدراء دورهم في تنمية الروح المعنوية للعاملين .
* المشكلة الرئيسية :
إهمال المدراء للحوافز لدى العاملين في المؤسسة .
* فرضية البحث :
يفترض الباحث أن الاهتمام بالحوافز يؤدي إلى تنمية الروح المعنوية لدى العاملين وبالتالي يؤدي إلى رفع أداؤهم .