| GILBERTO EDUARDO HAZAS G.
GUIA DEL PROGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA Continuación tema 7 TEMA 2 Diagnóstico Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. El diagnóstico es el procedimiento con el que se identifica una enfermedad. Elementos de un diagnóstico Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos: La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseño de procedimientos para el proceso de la información. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación. La auditoría administrativa como herramienta de diagnóstico La Auditoría Administrativa se concidera una herramienta del Diagnostico ya que permite analizar y valorar la situación de una organización con el propósito de precisar en dónde está determinar hacia dónde va (análisis del ámbito producto-mercado y del vector de crecimiento, que implica conocer la situación real y las alternativas que tiene para crecer y competir) de acuerdo a la administración actual; lo cual permitirá revisarla y, en su caso, modificarla. La Auditoría Administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución. Objetivo: Explicar los elementos de un diagnóstico Formular y exponer un diagnóstico: Preventivo y/o correctivo de una empresa Actividades en clase: Presentación del trabajo de investigación de los elementos de un diagnóstico Sesión de preguntas y respuestas Sobre la auditoria administrativa TEMA 3 Elementos de un diagnóstico Análisis del medio ambiente Visualizar, analizar y actuar ante las condiciones de los diferentes escenarios económicos y multiculturales para detectar oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades de la organización. Detección de oportunidades y amenazas Análisis de fortalezas y debilidades Objetivo: Identificar las estrategias de negocios que se llevan a cabo en las empresas donde trabajan en equipo y analizar experiencia y participación llevadas en la empresa, así como exposición y discusión de sus planes de vida Actividades en clase: Reporte de la visita a una empresa establecida Elaborar un diagnóstico de dicha empresa y del plan de vida que han venido realizando CASOS PRACTICOS DE LOS TEMAS 1,2,3 ENSAYO DE LO QUE ES MISIÓN, VISION, FILOSOFIA, VALORES, ASI COMO DE LOS ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO, DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS REPORTE DE LECTURAS EN CLASE PARA DISCUTIR MAPAS CONCEPTUALES DE LOS CONCEPTOS MAS RELEVANTES TEMA 4 Estrategia de la unidad de negocios y corporativa. Unidad estratégica de Negocios El concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres características: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañia. Tiene sus propios competidores. La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados Trabajo en equipo Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que ésto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz. "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile). "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas. Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. Se logra la integración de metas específicas en una meta común. Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato. DESVENTAJAS: Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. CARACTERISTICAS: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos." REQUISITOS: PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa. ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos. DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos. COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo. OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo. EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar Conformación del equipo Al igual que muchas cosas en la vida, un equipo, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son: CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o más personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu nombre? ¿A qué te dedicas? ¿Dónde vives? etc. INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo más probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas. A raíz de ésto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán reuniéndose para trabajos futuros. PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso contrario, dejará de existir. De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central Portafolio de productos y servicios Curva de experiencia La curva de experiencia. La misma desempeña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la experiencia. La curva del experiencia se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”. Matriz de experiencia- participación La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG) Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participación. La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características: • Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañia. • Tiene sus propios competidores • La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados. La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos: • La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. • El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez lider en costos totales bajos. La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes: Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s. Objetivo: Discutir la importancia de las alianzas comerciales y las estrategias de diversificación dentro de las empresas Actividad en clase: Cuadro sinóptico de su plan de vida. Mapa conceptual de lo que son los principales elementos en la unidad de negocios y corporativa. Ensayo sobre el trabajo en equipo. TEMA 5 ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia es el conjunto de decisiones y acciones que, tras adaptar los recursos existentes a la evolución prevista del entorno, pretenden, a medio o largo plazo, alcanzar unos objetivos. Partiendo de la existencia de objetivos estratégicos a alcanzar a medio plazo, el proceso de elaboración de una estrategia o planificación estratégica incluye las siguientes actividades: Análisis de la información interna y externa para elaborar el DAFO. Previsión de evolución de los entornos (elemento básico de riesgo). Identificación y evaluación de alternativas estratégicas con las acciones a tomar para conseguir el objetivo previsto. Revisar la factibilidad de los objetivos. Selección y formulación de la estrategia básica. Elaboración de políticas y estrategias funcionales. Preparación de planes tácticos de acción que incluyen una serie de decisiones sobre los recursos de la empresa Análisis del sector Campo de acción Identificación del Segmento del mercado Estrategias genéricas Liderazgo Enfoque de costo Diferenciación Objetivo: Identificar y analizar las estrategias corporativas y del mercado Actividades en clase: Trabajo de investigación Ensayo sobre la competencia y la mercadotecnia. TEMA 6 DECISIONES ESTRATEGICAS A nivel de unidad de negocios y corporativo El ser humano está permanentemente obligado a tomar desiciones. En el plano personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o desacieros. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso. Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la desición en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las desiciones. Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación. Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los negocios de hoy a los de mañana). Después de lo investigado podría decirse que este método consta esencialmente de las siguientes actividades: Objetivos (referente a cuales son los objetivos o fines que se persiguen). Formulación de estrategias (Que es un proceso de desiciones secuenciales que indica la guía de acción para conseguir los objetivos de la organización). Proceso de implementación (Cuando se implementa una estrategia es fundamental concebir una estructura organizacional y un sistema de rutinas y prácticas administrativas adecuadas). Proceso de evaluación estratégica (Es aquella fase en que los altos ejecutivos determinan si su elección estratégica, tal como se ha implementado, está alcanzando los objetivos que la empresa se ha prefijado). En definitiva, podemos decir que la planificación estratégica es un método para desarrollar las aptitudes y procedimientos necesarios para la eficaz administración de los negocios futuros, permitiendo así el camino óptimo que va de los negocios de hoy a los de mañana. Integración vertical y horizontal La integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción. Contrasta con la integración vertical. Un monopolio creado a través de integración horizontal se llama monopolio horizontal. La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Contrasta con la integración horizontal. El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detal de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte. Un monopolio producido a través de integración vertical se llama monopolio vertical Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia delante y compensada. En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilísitca puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros. En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados. Estrategia de diversificación La diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas. . Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito productomercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo productomercado de la empresa. 2 Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable. . Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas. . Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación. Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, la estrategia de diversificación comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en nuevas líneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una empresa de distribución comercial a iniciar una estrategia de diversificación pueden concretarse en las tres siguientes (Muñiz, 1995, pp. 2022): . Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangibles como conocimientos del personal de la empresa; activos tangibles como redes de distribución; sinergias en la comunicación; aprovisionamiento más voluminoso que otorga un mayor poder de negociación; imagen de marca de la empresa, etc.). Búsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las empresas de distribución detallista de alimentación. De esta manera se reduciría la dependencia de este sector cuyo futuro es incierto. En este sentido, en todos los países europeos, y a medida que el desarrollo económico permite un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en alimentación representa sobre el gasto total del consumidor es decreciente. El incremento de la renta se destina a necesidades menos básicas (actividades más lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.) . Todo ello puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo crecimiento y rentabilidad, y aumento de intensidad de la competencia. Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas fórmulas comerciales. En este sentido, la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista limita la apertura de grandes superficies en nuestro país de forma general, así como determinadas legislaciones autonómicas, que aún ponen más trabas para la expansión de determinadas fórmulas comerciales. La diversificación comercial de una empresa de distribución puede tener diferentes niveles en función a la proximidad o alejamiento de su negocio básico. En este sentido, se pueden distinguir tres niveles de actuación: Diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico. Diversificación en otros sectores comerciales. Diversificación en sectores no relacionados (no comerciales). El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas de las que representa su fórmula originaria. En esta situación el riesgo inherente al cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran proximidad al negocio básico. En este sentido, las principales empresas de hipermercados asentadas en España se han introducido en el formato del descuento y del supermercado en los últimos años . El segundo nivel consiste en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas comerciales con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como por ejemplo, la introducción de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, deporte, bricolaje, juguetes, hogar, etc. En este sentido, se pueden citar como ejemplos en el sector deporte a Decathlon de Alcampo, en el sector de bricolaje a Bricoma de Carrefour y en el sector de accesorios de automóvil a Feu Vert de Carrefour y a Norauto de Alcampo. Debido al alejamiento del negocio básico, la diversificación en otros sectores comerciales diferentes al negocio básico supone asumir un riesgo más elevado por parte de las empresas. Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuidora en este nuevo ámbito. Las empresas de distribución comercial que operan en España han utilizado esta última estrategia de forma limitada. La diversificación menos relacionada con el negocio básico en las empresas de distribución comercial que operan en España se encamina principalmente hacia actividades complementarias a la puramente comercial o hacia actividades de apoyo. En este sentido, una empresa de distribución minorista podría diversificarse hacia actividades de apoyo, introduciéndose en el sector mayorista (Punto Cash, de Carrefour), en el sector financiero, fundamentalmente para gestionar tarjetas de compra (Financiera El Corte Inglés, del grupo El Corte Inglés); en el sector inmobiliario (Centros de Neorestauración, de Carrefour), en el sector de embalajes (Ecoembalajes España, de Carrefour); y también podría diversificarse hacia actividades complementarias, como agencias de viajes (Viajes Alcampo; Viajes Eroski; Viajes Carrefour) o restauración (Restaurantes Gofy, de Carrefour; Flunch y Pizza Thai, de Alcampo). Redes y relaciones interorganizacionales Las redes interorganizacionales (RIOs) se constituyen en la actualidad como una nueva práctica empresarial que pretende agrupar empresas y formar en ellas alianzas estratégicas que se basen principalmente en la negociación permanente. A rasgos generales, podríamos afirmar que el potencial éxito de este tipo de estructuras se basa en una sinergia nacida entre empresas y ya no entre personas, llevando los beneficios de la misma, a un nuevo nivel. El hecho de que las empresas se encuentren en red, no genera la posibilidad de que pierdan su autonomía. Si bien las redes interorganizacionales, en muchos casos, adoptan la estructura de una cadena de valor (Red Vertical), en muchos otros, se generan sobre empresas competidoras, con el mismo producto e inclusive con el mismo mercado (Red Horizontal). En este último caso, no cabe duda que las empresas se siguen manteniendo independientes y optan por conformar una red debido a los acuerdos, estrategias, estructuras y operaciones que surgen de la misma y que les pueden resultar beneficiosas en materia de conseguir sus objetivos empresariales. Es así entonces, que una red interorganizacional (RIO) puede quedar definida como: Una estructura sistémica formal, integrada por un conjunto de organizaciones que interactúan y conforman, mediante la transferencia de información y tecnología y el intercambio de bienes y servicios, un armazón base para el funcionamiento coordinado y equilibrado de las mismas, el cual permita su evolución y el completo desarrollo de la región en la que operan. Existen diferentes grados de interrelación entre las empresas que conforman una red. En primer lugar, tenemos el Grado 1, caracterizado por la creación de una sede o empresa común. En segundo lugar, tenemos el Grado 2, caracterizado por la creación de enlaces ad hoc entre las socias. Por último, el Grado 3, caracterizado por llegar a una integración independiente total, en el que las actividades, procesos, etc de las socias se encuentran muy relacionados. Una red interorganizacional no sigue un proceso que la lleve del Grado 1 al Grado 2 y de éste al Grado 3, sino que puede partir de cualquier tipo de interrelación. Empero, el grado de interrelación más recomendable es el Grado 3. FORMACIÓN DE REDES INTERORGANIZACIONALES (RIOs) La formación de redes interorganizacionales no es una tarea sencilla, pues se deben tomar en consideración una serie de factores exógenos (fuera de la empresa) y endógenos (dentro de al empresa) que determinan el éxito o el fracaso de la estructura. Los Condicionantes Son cuatro elementos externos que influyen fuertemente en el surgimiento de una red interorganizacional: Estrategia.- Influye en la red interorganizacional facilitando la creación de una estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses de cada socia. A partir de la sinergia que se crea en la estructura, las empresas podrán dedicarse mejor a las actividades que realizan mejor. Ambiente.- Influye en la red interorganizacional a partir de los continuos cambios que se vienen dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes, sindicatos, etc. Tecnología.- Influye en la red interorganizacional mediante la tecnología de la información y las comunicaciones (TICs), la cual brinda la estructura necesaria para la red y el dinamismo de las relaciones de sus socias. Cultura.- Influye en la red interorganizacional a partir de la premisa de que toda organización tiene su propia cultura, entonces, es indispensable para el éxito de la red, la conciliación de las diferencias culturales entre las socias. Los Componentes Son ocho elementos internos que influyen fuertemente en diseño y operacionalización de una red interorganizacional: Departamentalización.- Busca la adopción de un agrupamiento por procesos de negocio. En este sentido, se deben establecer aquellos procesos más importantes y su jerarquía, aquellos que deban ser responsabilidad de toda la red y aquellos responsabilidad de la empresa misma. Actividades de Línea Asesoría.- Busca la interacción de las empresas de la red a partir del uso de células de procesos de negocios caracterizadas principalmente por ofrecer un alto grado de integración y flexibilidad. Se debe asignar competencias a las células y determinar los roles de las socias en cada una de ellas. Descripción de Actividades.- Busca incrementar la flexibilidad y el empowerment de las células de procesos de negocios. Asimismo, plantea la creación de indicadores de desempeño para medir los resultados de las tares, actividades, etc realizadas en la célula. Cadena Jerárquica.- Busca la creación de una estructura jerárquica plana que de privilegio no a las funciones mas sí a la integración de procesos de negocios. Tiene que ver con el establecimiento de una jerarquía dentro de la red y la relación formada entre sus socias Centralización/Descentralización.- Busca una descentralización de la toma de decisiones asignando responsabilidad y autonomía a las células. En este sentido, sólo las decisiones de nivel estratégico serán tomadas en la central y el resto de decisiones tácticas y operativas recaerán sobre los encargados para ello. Amplitud Administrativa.- Busca una estructura en red que sea dinámica, en la cual, la jefatura de las células sea temporal y rotativa. Comunicación.- Busca una comunicación integrada a todo nivel, basada en el soporte de las tecnologías de la comunicación e información tipo intranet o internet, lo que permite actuar al instante. Capacidad decisoria.- Busca una toma de decisiones de mayor frecuencia, rapidez y complejidad en ambientes cambiantes. En una red, la toma de decisiones debe realizarse conjuntamente con clientes, proveedores, competidores, etc. De esta manera, serán de carácter más flexible e integrado. Alianzas estratégicas La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad. La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir. Estrategia de desinversión La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización. Objetivo: Identificar las ventajas competitivas que se llevan en la empresa, así también las ventajas de su plan de vida en cuanto a competencias con los demás para tomar decisiones adecuadas que permitan el logro eficaz de los objetivos. Actividades en clase: Mapa conceptual Sesión de preguntas y respuestas Ensayo de la lectura del libro Comentarios de la lectura de la revista por internet de gestiopolis Reporte del caso práctico |