EL DIRECTOR Y EL LIDERAZGO
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Existen un gran número de definiciones de liderazgo, las cuales datan desde los principios de la Administración hasta nuestros días, a saber:
Liderazgo es la capacidad que tiene una determinada persona para lograr que otra lo siga entusiastamente en el logro de determinados objetivos y que se coordine eficazmente basándose en la confianza que les infunda su habilidad para persuadirlos.
Existe poder cuando "A" logra que "B" haga algo que no realizaría si "A" no influyera en ello, es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960).
French, en 1971, define al líder como un maestro, un formador de personas, un inspirador de hombres y mujeres que generan sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos.
Para lograr que el subordinado realice lo que se requiere, se debe mantener condiciones especificas, tales como:
a) Que el subordinado vea que la función que se desea desarrollar es parte de aquello que acepta hacer.
b) Que vea la acción congruente con el fin que busca.
c) Que no impida gravemente el logro de sus intereses Particulares o que sean afines a estos.
d) Que el acto que va a desarrollar no sea superior a sus fuerzas naturales.
"Liderazgo es ser un agente de cambio" (Siliceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y lo promueve no al cambio por sí mismo sino como una mejora continua y como un reto inexorable de le evolución humana.
Para Warren Bennis, ser líder es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten. El liderazgo es un asunto del futuro ya que se sigue a una persona que habla de lo que se pudiera cambiar en beneficio de los progresos del mañana.
Para Peter Drucker, (1964) y Kenichi Omahe (1983), como especialistas en planeación estratégica, líder es ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados.
Blanchard, en su ponencia en el Congreso de San Francisco, California, en 1998, se explayó:
En el concepto de que "ser líder es servir"', lo cual significa que el dirigente tiene como responsabilidad poner todas sus cualidades, energía y talento en la tarea de lograr que sus seguidores obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si ello tiene éxito, el líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución. Integran en su definición un sentido ético trascendental y el proceso de delegación.
Krisnamjurti (1980), hace una comparación entre el líder y un maestro, en donde considera a los dos en la obligación de Instruir' capacitar' ayudar y apoyar a sus seguidores o alumnos, por lo cual sostiene que lo que más puede dar un maestro a sus alumnos es el amor por la materia, es decir, inspiración, entrega, cariño por lo que se hace. En este sentido se puede decir que el verdadero dirigente es un inspirador y un estimulador del trabajo y de las metas. Esta definición es la que más se apega a los efectos del presente trabajo.
El líder es un administrador de energías y recursos que se dirigen a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunicarlo, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados son aquellos que generan riqueza, material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad humana integral.
El líder es el que facilita el proceso de integración, superación y sublimación de los intereses y necesidades para forjar un equipo humano solidario, que respetando al individuo crea una nueva identidad, ya sea de grupo, de organización o de país.
El liderazgo cobra sentido en la creación de un esfuerzo comunitario. Es el aglutinado de energía, de necesidades de expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí que el líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y simbólico, el líder es el que mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y que propone nuevos valores trascendentales, de aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo, organización, nación, etcétera. Cuando el líder fracasa, todos fracasan. Cuando triunfa todos triunfan.
Líder-seguidores, es una relación dual, en la que los grupos con mayor madurez, educación y responsabilidad se proyectan en su rechazo a la imposición y a la dictadura, A mayor madurez
y responsabilidad existe mayor democracia. La madurez del grupo genera el estilo de liderazgo necesario. Hersey y Blanchard, (1981), afirman que cada pueblo o grupo tiene el gobierno que merece. Por lo cual a mayor preparación y capacitación, se requieren guías más cercanos a la democracia.
PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA DEL LIDERAZGO
Cartwright y Zander (1971), elaboraron la primera definición psicologica-social, la cual nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente. En la dinámica de grupos, concebir al líder como aquel que, independientemente de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misión para alcanzar. El líder ayuda a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.
También consideran a las influencias o conductas de liderazgo que pueden ser de dos tipos:
A las primeras las denominan influencias de tareas, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que definen metas, que programan actividades, que proporcionan información relevante para facilitar la obtención de los objetivos. También se refiere a las actividades que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual del equipo en relación con las metas, al control de actividades; en resumen son todas las influencias que dan dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano.
El segundo tipo lo constituyen todas las intervenciones de liderazgo que denominamos influencias de mantenimiento, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro de grupo que fortalecen la integración y cohesión de dicho equipo. En esta categoría se cuentan todas las intervenciones que proporcionan el entendimiento de los miembros entre sí, la comunicación y la retroalimentación. También son influencias de mantenimiento aquellas que buscan el consenso y la valoración dé las ideas y las aportaciones de los miembros del grupo. Asimismo, las que ayudan a resolver las diferencias y los conflictos entre los miembros. Son aquellas que proporcionan la identidad1 la motivación, la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un grupo humano.
Tanto la intervención de tarea y mantenimiento son esenciales y complementarias. Incluso la dinámica de grupos sostiene que éstas son independientes al puesto o nivel jerárquico y que difícilmente una persona es sobresaliente en los dos. Un equipo maduro recibirá influencia de mantenimiento y de tareas de diversos miembros, es decir, tendrá un liderazgo compartido. (French 1998).
La psicología sostiene que la dinámica de liderazgo se inicia en la familia, en la relación padres-hijos. La primera influencia y el primer liderazgo lo ejercen los padres, en el cual los padres promueven en los hijos una acción positiva de confianza en sí mismos, de colaboración, de responsabilidad social, generando en los hijos la base que les permitirá repetir esa influencia, por lo que el liderazgo de los sistemas sociales, es el resultado de estilos de liderazgo que se iniciaron en las familias. padres autócratas, producen un liderazgo autócrata.
En México, el estilo de educación de los padres, principalmente del varón, ha sido autoritario paternalista y así han sido el gobierno y el mando empresarial, se fusionan con una obediencia absoluta al machismo del padre, tanto a los hijos como hijas se les pedirá la sumisión total, el padre no tiene que rendir cuentas a nadie y su palabra es ley, las normas eran para los hijos y la madre, dentro de un marco de incongruencia entre la ética paterna y su propia conducta personal, este patrón se ha repetido de generación en generación. (González Pineda, 1992>.
En un gran número de casos el padre abdica a su responsabilidad, abandonando la familia por lo que la madre e hijos deben de salir adelante sin apoyo del padre, la madre educa a los hijos con exceso de protección, convierte a los varones como el centro del hogar, a las mujeres les delega gran responsabilidad en las labores el hogar y las educa para trabajar. Estos patrones de comportamiento también se ven en situaciones políticas, donde campesinos, obreros, etcétera no cuentan con un apoyo del gobierno real y deberán salir adelante como puedan, también se tiene incongruencia en normas, individualismo y falta de responsabilidad social, por esto la política es considerada para satisfacer las necesidades personales, se ven muy pocas mujeres dentro de esta ya que son relegadas a un segundo plano.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Se considera que el papel que desempeña el Líder en sus diferentes roles, es decir, como maestro, director, expositor, mediador, etcétera, es la clave del éxito.
Su influencia es incuestionable, dice, y tal como decía Platón, él preexiste desde su origen en las almas humanas, y el guía es un facilitador del logro de metas.
Las características de liderazgo que debe poseer todo director:
Ser capaz de señalar un objetivo común.
Señalar el camino por el cual se va a lograr ese objetivo común.
Tener los conocimientos necesarios; Estar al día en su especialidad.
Ser un agente de cambio.
'Despertar atención, interés y deseo de logro hacia las metas que se van a buscar.
Lograr la plena involucración del grupo en los objetivos y crear un ambiente tal que sirva para la automotivación del grupo.
*Propiciar un ambiente de informalidad y ofrecer su sincero apoyo y amistad.
El éxito de un plan depende tanto de la forma en que éste se planee y prepare, como de la forma en que sea conducida la actividad de los participantes para llegar a los objetivos.
La motivación es una de las herramientas más importantes para todo líder. En general, motivación significa aquello que nos impulsa a movernos hacia determinados objetivos. La motivación es una condición principal de aprendizaje, por lo cual se debe tener en cuenta al valorar al participante en una tarea determinada.
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También se entiende como motivación el proceso que provoca cierto comportamiento, mantiene la actividad o la modifica.
Se busca:
· Despertar interés
· Estimular el deseo de superación
· 'Dirigir esfuerzos para alcanzar metas definidas
Se han identificado tres formas de estudiar el liderazgo; el enfoque de rasgos, del comportamiento y de contingencias.
El enfoque del comportamiento se ha centrado en las funciones y estilos del liderazgo Una de las más conocidas en este sentido, es la de David Mcclelland, quien determina tres tipos de liderazgo básicamente, los cuales son:
1.-Lider Autócrata.- Determina las políticas a seguir dentro del grupo, sin pedir opinión, ni participación del grupo. Da órdenes sin importar si las quieren hacer o no. No da a conocer al grupo la meta. Sólo da los pasos sin decir el objetivo.
Este líder no permite la participación activa del grupo, ya que él define las tareas y con quién deban trabajar. Ridiculiza y alaba frente al grupo. Elimina al grupo y trata de captar todo el trabajo, impone su voluntad, el grupo queda pasivo y cuando el dirigente falta, nadie es capaz de continuar su trabajo.
El líder es inseguro, por lo que el grupo también es inseguro, sin iniciativa, sin creatividad, con miedo a todo y en especial a quedarse sólo.
2.- Líder Demócrata.- Pide la participación del grupo, el grupo colabora, el líder comparte opiniones, responsabilidades, y todo el grupo participa, se moviliza en forma entusiasta. El líder anima a los demás a superarse y no dejar vencerse por las dificultades, es solidario en las victorias como en las derrotas.
Respeta la opinión de la mayoría.
El líder demócrata forma otros líderes, desarrolla el espíritu de unidad; siembra ideas de superación. Fortalece la organización, trabaja con todos y para todos, porque confía en los demás y respeta su dignidad. Informa al grupo y acepta la superación del mismo. Cuando el dirigente demócrata se ausenta, muchos podrán continuar con su trabajo y perfeccionarlo.
Sugiere las órdenes pidiendo participación, da a conocer los objetivos y el fin de la tarea. Los pasos a seguir los sugiere, para que el grupo elija lo que cree conveniente y apto. No asigna tareas al grupo, decide cómo y con quién trabaja. El líder participa como un miembro más. Alaba en público y corrige en privado.
Se tiene un grupo que trabaja de acuerdo a aptitudes e intereses de cada uno. Las metas se alcanzan por la participación de todos, tiene iniciativa, creatividad.
3,. Líder Laisser Faire (Dejar Hacer).- Da libertad completa para las decisiones del grupo, no da instrucciones ni solicita cooperación. No participa en lo absoluto con el grupo, por su propia iniciativa. Nunca va a saber si las metas se alcanzaron o no. Nunca alaba o critica, hasta que se le pide su opinión. No le importa el grupo, sólo le interesa su status.
Este grupo carece de organización. Es un grupo que no trabaja por lo tanto no sabe qué hacer, ello da por resultado que los lideres natos, comienzan a manipular al grupo. La dificultad de aislar rasgos o comportamientos de liderazgo eficaces en cualquier situación, hizo que los investigadores trataran de determinar las variables situacionales que harán que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. Algunas de las principales variables situacionales que descubrieron son: la personalidad y experiencia del líder; las expectativas y comportamientos de los superiores; las características, expectativas y conducta de los subordinados; las exigencias de la tarea; la cultura y políticas organizacionales. Y las expectativas y comportamiento de los colegas.
Es así como este enfoque del liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a aquellos que consideran que les ofrece los medios para cumplir con sus deseos personales Por tanto, el líder es la persona que reconoce estos deseos y hace cosas, o emprende j programas diseñados para cumplirlos. Por lo anteriormente expuesto, doy el presente trabajo especial énfasis a los enfoques de las variables situacionales descritas, por considerar que son los más apegados a la materia que nos ocupa.
ENFOQUE DE LIDERAZGO DE FIEDIER. BASADO EN LAS CONTINGENCIAS
Según esta teoría, las personas se convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo.
Con base a sus estudios, Fiedier describió tres dimensiones criticas de la situación del liderazgo que ayudan a determinar qué estilo será el más eficaz:
1. Poder del puesto- Es la medida en que el poder de un puesto, separado de otras fuentes de poder como la personalidad o experiencia, permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con instrucciones; en el caso de los gerentes, se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Como dice Fiedier, un líder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más fácilmente.
2.- Estructura de la tarea.- Con esta dimensión1 Fiedier tenía en mente la medida en la que las tareas pueden ser claramente definidas y es posible responsabilizar a las personas por ellas. Cuando las tareas son claras (en contraste con situaciones que son vagas y poco estructuradas), es más fácil controlar la calidad del desempeño y es posible responsabilizar más definitivamente a los miembros del grupo por el resultado.
3.- Relaciones líder-miembro.- Esta dimensión, que Fiedier consideró como la más Imperante desde el punto de vista del líder ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarán en buena medida bajo el control de una empresa tiene que ver con la medida en que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están dispuestos a seguirlo.
Existen ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situación de trabajo: las relaciones entre líder y miembros pueden ser buenas o malas; las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas; y el poder del puesto puede ser débil o fuerte.
La situación propicia fue definida por Fiedíer como la medida en la que una situación permite a un líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta esencialmente a la tarea, Fiedíer utilizó una técnica de pruebas poco común. Basó sus resultados en dos tipos de fuentes: 1> calificaciones sobre el compañero de trabajo menos apreciado; se trata de calificaciones elaboradas por las personas en un grupo con respecto a aquellos con los que menos desearían trabajar y, 2) calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos; Calificaciones basadas en el grado en el que los lideres consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos con base en la suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideran más parecidos a ellos mismos.
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En sus estudios basados en éste método, corroborados también por otros estudios, Fiedier descubrió que quienes daban mejores calificaciones a sus compañeros (es decir, en términos fávorables), eran quienes obtenían una mayor satisfacción de las relaciones interpersonales cordiales. Las personas que calificaban a su "compañero de trabajo menos apreciado" en términos desfavorables, obtenían mayor satisfacción del desempeño de sus labores.
Es así como usando esas ocho categorías de situaciones de liderazgo y sus dos tipos de liderazgo descritos anteriormente, Fiedier revisó los estudios de más de ochocientos grupos para ver qué tipo de líder era el más eficaz en cada situación. Fiedíer observó que los líderes con una baja calificación en el compañero de trabajo menos preferido (los que estaban orientados a la tarea o que eran autoritarios), alcanzaban la máxima eficiencia en situaciones extremas donde el líder tenía mucho poder e influencia o bien muy poco. Los líderes con alta calificación en el compañero de trabajo menos preferido (los que estaban orientados a los empleados) lograban un éxito máximo en situaciones donde el líder contaba con poder e influencia moderados.
Así pues, el modelo de Fiedíer señala que una adecuación apropiada entre el estilo del líder (medido por la puntuación obtenida en el compañero de trabajo menos preferido> y la situación (determinada por la interacción de estas variables), favorece un buen desempeño gerencial.
Este modelo se ha utilizado con éxito como base de un programa de adiestramiento en el cual a los gerentes se les muestra cómo modificar las variables situacionales para ajustarías a su estilo de liderazgo y no a la inversa.
Aunque se ha puesto en tela de juicio la validez del modelo de Fiedíer, generalmente se acepta que ha hecho una notable aportación al conocimiento de cómo podemos adecuar los lideres y las situaciones para lograr un desempeño eficaz.
ENFOQUE DE TRAYECTORlA-META DE LIDERAZGO
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El modelo del liderazgo basado en la trayectoria-meta nos ayuda a entender y predecir la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El modelo, formulado por Martin G. Evans y Robert J. House, representa un enfoque nuevo y renovador.
Se basa en el modelo de expectativas, el cual afirma que la motivación del individuo depende de sus expectativas de recompensa. Trata de predecir cómo los diferentes tipos de recompensa y de estilos de liderazgo afectan al desempeño, a la motivación ya la satisfacción de los subordinados.
Los gerentes cuentan con varias formas de influir en los subordinados. Según Evans, las más importantes son su capacidad de proporcionar recompensas y explicarles lo que deben hacer para ganarlas. Por consiguiente, los Directores determinan la disponibilidad de las "metas" (recompensas) y aclaran los "caminos" que conducen a su obtención.
Evans afirma que el estilo de liderazgo de un gerente influye en qué recompensas estarán al alcance de los subordinados, lo mismo que en las percepciones de éstos respecto a lo que han de hacer para conseguirlas. Así, un gerente orientado a los empleados ofrecerá una amplia gama de recompensas a ellos: no sólo sueldo y promociones, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Además, ese gerente seria sensible a las diferencias individuales entre los subordinados y hará que las recompensas correspondan a las necesidades y deseos de cada subordinado. En cambio, un gerente orientado a las tareas ofrecerá un conjunto más estrecho y menos individualizado de recompensas.
Sin embargo, según Evans, ese gerente casi siempre tendrá más éxito en vincular el desempeño de los subordinados a la recompensa que un gerente orientado a los empleados. Los subordinados del primero sabrán exactamente qué nivel de productividad o desempeflo deberán alcanzar a fin de ganar los bonos, los incrementos salariales o las promociones.
Evans piensa que el estilo de liderazgo que mejor motive a los subordinados dependerá de los tipos de recompensa que más desean.
Por otra parte, House y sus colegas han tratado de ampliar la teoría de la trayectoria al Identificar las variables que ayudan a determinar el estilo de liderazgo más eficaz. Las dos variables que descubrieron son las características personales de los subordinados y las presiones experimentadas y exigencias en el lugar de trabajo que han de afrontar.
El estilo de liderazgo preferido por los subordinados dependerá, según House, en parte de sus rasgos personales. Cita estudios que indican que las personas que piensan que su comportamiento influye en el ambiente optan por un estilo participativo. Los que creen que los acontecimientos se deben a la suerte o al destino tienden a considerar más idóneo el estilo autoritario.
La evaluación de los subordinados sobre su capacidad influirá también en su preferencia por uno u otro estilo. Aquellos que se consideran muy hábiles y capaces rechazan a un gerente demasiado centrado en el control, cuyas directivas serán juzgadas contraproducentes. Los que se creen menos hábiles o capaces preferirán al gerente cuya conducta más directiva les permitirá efectuar bien sus tareas y, en consecuencia, les posibilitará la obtención de recompensas organizacionales.
House distingue tres factores ambientales que ayudan a determinar el estilo de liderazgo preferido por los subalternos:
1.-La naturaleza de las tareas de los subordinados afectará el estilo de liderazgo en varias formas, Por ejemplo, el que ejecute una tarea estructurada, como el mantenimiento de equipo, o una tarea repetitiva, como la carga de un camión, tenderá a considerar redundante un estilo demasiado directivo, pues ya está claro qué es lo que hay que hacer. De manera análoga, cuando la tarea es intrínsecamente muy satisfactoria, la consideración mostrada por el gerente tendrá poco efecto en la motivación de un subordinado. Pero si la tarea es desagradable, una expresión de apoyo por parte del líder intensificará la satisfacción y motivación del subordinado.
2.. El sistema formal de autoridad de la organización suele aclarar a los subordinados qué acciones serán desaprobadas (exceder los presupuestos1 por ejemplo) y cuáles suelen conducir a la obtención de recompensas (gastar menos de lo presupuestado).
3.- El grupo de trabajo de los subordinados también influye en la naturaleza del estilo del liderazgo de diversas maneras. En efecto, en los grupos que no son muy cohesivos, un estilo de comprensión y ayuda puede mejorar resultados. En general, el estilo del líder motivará a los subordinados en la medida en que compense lo que ellos juzgan deficiencias de la tarea, del sistema de autoridad o del grupo de trabajo.
La teoría de la trayectoria-meta se considera sumamente prometedora, en especial porque procura explicar por qué un estilo particular de liderazgo es más eficaz en una situación que en otra. Algunas investigaciones parecen corroborar la validez de las predicciones hechas a partir de esta teoría.
