| “El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas” Jack Nicklaus Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente, que lo había extendido a otras áreas, generando un movimiento de calidad de servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez mejorada la calidad en lo tangible, girando el círculo de Deming -"plan, do, chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier área de actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora de servicios. Justamente por ese carácter abarcador del proceso de calidad total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se haya incorporado el tema a los planes estratégicos de las empresas que privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de calidad total. Tampoco es fácil en la Argentina: si bien muchos trabajan en calidad, reconocen estar aún en pañales. Cargill empezó su trabajo de capacitación con Crosby & Asociados a partir del puntapié inicial de la casa matriz, tres o cuatro años atrás. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo Krajnc, compartió con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el sentido común, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la primera vez, pero que uno recupera después de haberse acostumbrado a ignorarlo durante mucho tiempo". Otros están ocupados en el tema desde hace más años: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cerámicas San Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba más del 20 por ciento de sus tractores al final de la línea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la empresa está empeñada en bajar todavía más la cifra. En el área de servicios, el Banco Francés se destaca por su preocupación por "la sonrisa"; Luncheon Tickets, que entregaba más del 20 por ciento de los cupones fuera de término, gracias al esfuerzo de calidad logró que el mes pasado todos llegaran en fecha. El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesión de Enrique Braun -presidente de la empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace dos años inició la implementación del concepto de "Calidad Total de Servicio", cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Está basado en la comunicación con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llamó "los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y débiles de la compañía. Braun explica que progresan a través de encuestas entre clientes. “Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quiénes somos.” Tobias Wolff En la última, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de participación, que superó el 25 por ciento. Pero el éxito no está asegurado: Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa según Peter Wickens, en algún punto de la cadena muestra cierta debilidad. Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibió con absoluta normalidad un vehículo para completar el service obligatorio de los 1.000 kilómetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor, pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garantía- que debían reemplazarse no habían sido sustituidas porque "el encargado de autorizar esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclamó al management, con resultado insólitos: el gerente le recomendó que llevara el auto a otro concesionario. El problema se resolvió, pero dejó a la vista que la filosofía de la calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que, sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a mejorar el output. Se puede, también, mejorar la productividad, lograr el "cero defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo útil, aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con lo que podría llamarse una primera fase histórica del desarrollo del concepto de calidad total -las décadas del '70 y del '80-, en la que se insistía en producir más rápido y a menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no sólo de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema, chairman de la International Academy for Quality, sintetizó esa evolución cuando sostuvo que, además, "los procesos de calidad hacen viable la satisfacción de quien trabaja porque le permiten tomar su función como un juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligación". El castigo bíblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad de vida, y transformar la alienación del trabajo en cadena en participación creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes. “Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos.” John Sculley Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios años de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total "express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesoría que emplean las consultorías especializadas. Las estrategias van desde "tocar y salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec, director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que está dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia al cambio y porque la influencia externa aporta una visión global distinta del mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le preguntó a Deming si las empresas podían cambiar por sí mismas, sin ayuda externa, el pope respondía: "Nunca aprendí nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o renovándose, gran parte del mundo empresario está entrando en contacto más estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "¿por qué?" Más de una herramienta de trabajo válida se ha deteriorado con el uso y abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron como recetas mágicas y universales a las que había que adecuar la realidad. Ocurrió y ocurre con el planeamiento estratégico o la dirección por objetivos. Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovación sólo para diferenciarse de los demás empresarios en las reuniones sociales. La gran mayoría transita apenas por la etapa de "ver de qué se trata", y en los dos extremos están, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S 4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minoría que busca resultados reales. La línea de espumado de una empresa mediano-chica en "proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a 10,8 por ciento, y el número de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35 mensuales a 6, sobre un total de 735. “Recuerda siempre que tu propia resolución de triunfar es más importante que cualquier otra cosa.” Abraham Lincoln Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, según el caso, nada significan a los fines de la calidad total si no están inmersas en una movilización más profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el área de ventas. En síntesis, si no se transforma la filosofía de la empresa. PAPEL Y LAPIZ. Ese hálito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la calidad total, hace que muchos número 1 desprecien el concepto o no sepan cómo manejarlo. De todas formas, su decisión es el comienzo del proceso, independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por designar un gerente de calidad, moviéndose dentro de esquemas que le son familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager más, a quien la organización ve como "el hombre" que diseña la calidad. Y, por ende, el único responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero sí en las organizaciones pequeñas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad específica, y que los demás perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces, una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist- Crédit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfacción del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidió "hacer calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le planteó el tema a su presidente Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien después de una semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que trabaja la institución. Una vez sensibilizados los líderes, la segunda etapa genérica en calidad total es el diagnóstico: "saber dónde estamos para ver hacia dónde vamos". Así Terlato "atacó" con 1.000 horas de investigación para definir el cuadro de situación, tanto interno como externo. Se hicieron exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquías pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de establecer qué barreras encontraría frente a la noción de calidad. Si le conceden un solo deseo, pida una idea. Percy Sutton También intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el área externa investigaron el nivel de satisfacción respecto del servicio, de la precisión operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la técnica del "mystery shopper": un comprador típico, un ingeniero y un sociólogo salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un análisis exhaustivo que incluyó curvas de temperatura ambiente, grados de hacinamiento, medidas de luminosidad. Prácticamente, todo. Este fue el antecedente más remoto del proceso de calidad en el que hoy están trabajando y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permitió, entre muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de allí elaborar un plan estratégico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo, puso en evidencia algunos detalles, o pequeñas disfuncionalidades, que hasta entonces no habían tenido muy en cuenta. Al definir los parámetros para determinar la dotación de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una sucursal se caminaban 60 kilómetros por mes en traslados de papelería innecesarios; que los escritorios no tenían perfiles ergonómicos; que los cajeros debían trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas: hoy están trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cuánto tiempo tardará en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 llegó a la Argentina el número uno mundial del Crédit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el "cuadradito" de calidad, se asombró; y pidió que le mostraran qué se hacía en la Argentina. Crédit Lyonnais había empezado en 1988 y el antecedente más remoto que se tenía de calidad en bancos era el del First Chicago, en los Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en París con la dirección general de calidad del grupo. De allí trajo el método para la "maitrise de la qualité totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien, de Chorivit Systemes-, asesora del Crédit Lyonnais en su proceso de calidad total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby Associates, otro gurú en la especialidad. “Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.” Gail Sheehy Se trataba de un cambio cultural en toda la organización al que, según Crosby, se llega en tres etapas: la concientización; una segunda de transición, en la que hay que estar en condiciones de capear la situación, y una tercera, de reconversión, en la que el miembro de la organización no puede entender siquiera cómo podía funcionar antes de la transformación. Para DACS, el secreto está en lograr una modificación duradera de las actitudes de los comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la integración de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente asignación de tiempo, dinero y hombres, más el diseño de un Plan de Calidad. Colaboran en la preparación del entorno, es decir la redefinición de la estructura funcional y la sensibilización del personal. En un seminario de cuatro días se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad para el manejo detallado de conceptos, métodos y herramientas que deberán poner en práctica, una vez implementado el proceso. También se prepara para el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o facilitadores, quienes serán los encargados de transmitir a las personas que dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez áreas de acción: determinación de exigencias, medición, valuación y erradicación de los incumplimientos, comunicación, estimulación, reconocimiento y, por último pero no menos importante ya que la mejora continua es fundamental. Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una organización, debemos convencernos también de la importancia que tiene su personal; solo con su participación y compromiso se podrá lograr el objetivo fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. Así se incrementara el nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad. La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo estilo de gestión y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal. “El éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía. “ Charles Luckman En relación con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve declaración de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses, durante un viaje realizado a Inglaterra. "Para ustedes la esencia de la gestión consiste en tomar las ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito." Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que existen en una organización se refieren a defectos en los sistemas, y solo el 10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas desaparecerán los problemas con el personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecerán. Es la gente quien produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que en buena cuenta como, lo ha señalado un estudioso en esta materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente. Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de Gestión; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su trabajo. El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta manera se podrá lograr el involucramiento integral del personal. Todo esto exige una labor de capacitación y entrenamiento a todos los niveles de la organización, donde el papel del liderazgo se torna vital. “El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se obtiene.” Ralph Waldo Emerson Algunos aspectos básicos del desarrollo de personal relacionados con la selección e inducción, la capacitación y entrenamiento así como en relación a la creación de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del personal. El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con: * capacidad creativa y de liderazgo, * polivalencia para desempeñar mas de una función, * habilidad para trabajar en equipo, * habilidad para comunicarse e interrelacionarse y * capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil mas exigente pero mas interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. “La derrota suele ser pasajera. Es la claudicación lo que la vuelve permanente.” Marilyn vos Savant Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc. La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: "El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez." “Nosotros mismos ponemos límites al universo con las estrictas normas morales que creamos en nuestra mente.” Richard Gere Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben: * Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; * Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; * Desarrollar habilidades de liderazgo y * Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas mas avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento. La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo. “Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregúntale a un fracasado.” Michael Levine Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- practica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a: -Políticas, normas y procedimientos inadecuados. -Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. -Salarios con falta de equidad. -Inestabilidad laboral. -Políticas de control inadecuadas. -Temor y búsqueda de culpables. -Sobrecarga de trabajo. -Inapropiada evaluación del desempeño. -Procesos deficientes y engorrosos. -Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación. “Suele ser más fácil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del éxito.” Michael Eisner Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se lograra el verdadero desarrollo de personal. A continuación se propone algunas acciones para generar esta motivación y compromiso: Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos. Sentido de Pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos. Participación. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas. Delegación y Autonomía. Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. “Lo más importante que se aprende cuando se gana es que se puede ganar.” Dave Weinbaum |
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