MODELO DE DECISIÓN DEL LOTE ECONÓMICO DE ORDEN El modelo de decisión del lote económico de orden (LEO) calcula la cantidad óptima de inventario que debe ordenarse. La versión más sencilla de este modelo incorpora en los cálculos sólo los costos por ordenar y los costos de manejo. Supone que: 1. Se ordena la misma cantidad fija en cada punto de reorden. 2. La demanda, costos de ordenar y costos de manejo son seguros. El tiempo de anticipación de la orden de compra –el tiempo entre la colocación de una orden y su entrega también es cierta. 3. Los costos de compra por unidad no se afectan por la cantidad ordenada. Este supuesto vuelve irrelevante los costos de compras para determinar el tamaño óptimo del lote económico. 4. No se presenta el agotamiento. Una justificación para este supuesto es que los costos de un agotamiento son excesivamente elevados. Suponemos que, para evitar estos costos potenciales, la administración siempre mantiene un inventario adecuado, de manera que no puedan ocurrir agotamientos. 5. Al decidir el tamaño de la orden de compra, la administración toma en cuenta los costos de calidad sólo hasta el grado en que estos costos afectan los costos por ordenar o de manejo. Dados estos supuestos, pueden pasarse por alto los costos de compra, de agotamiento, y de calidad. El total de costos relevantes para determinar el LEO óptimo son la suma de los costos por ordenar y los costos de manejo: Total costos por ordenar relevantes + Total de costos de manejo relevante TOTAL DE COSTOS RELEVANTES FORMULA LEO (EOQ, por sus siglas en inglés) La fórmula del modelo LEO es LEO = 2DP C Donde LEO = Lote económico de orden. D = Demanda en unidades durante un período específico P = Costos por realizar una orden de compra C = Costos por manejar una unidad en existencia durante el período utilizado para D Ejemplo: Una compañía que efectúa trabajos de garantía para un importante fabricante de videograbadoras . Supóngase que los siguientes valores aplican a una parte que se usa a la reparación de los aparatos. D = 25, 000 unidades Q = 500 unidades P = $40 por orden C = $2 por unidad Dividir D entre Q da la cantidad de ordenes por año, que es de 50(25000/500). La multiplicación da la cantidad de ordenes por año por el costo de colocar y recibir una orden (D/QxP )lleva al total de costo de ordenar de $2000(50x$40). El costo total de manejo para el año esta dado por CQ/2,expresión equivalente a multiplicar el inventario promedio a mano (Q/2) por el costo de manejo por unidad (C). Para una orden de 500 unidades con un costo de manejo de $2 por unidad, el inventario promedio es de 25(500/2) y el costo de manejo para el año es de $500($2x250). Con la ecuación 1.1 el costo total es de $2500 (2000+$500); pero un lote de orden de 500 con un costo total de $2500, puede no ser la mejor opción, quizá otro produzca un costo total mas bajo. El objetivo es hallar el lote que minimice el costo total de la orden, el cual se llama lote económico de la orden (LEO). El modelo LEO es un ejemplo de un sistema de empujar inventarios . En este sistema la anticipación e inventarios se inicia en anticipación de la demanda futura, no como reacción a la demanda actual. Cálculo del LEO Puesto que LEO es la cantidad que minimiza la formula 1.1 es fácil obtener una formula para calcularlo. Q = LEO =Ö(2 DP /C) Con la información del ejemplo anterior, el LEO se calculo usando la formula 1.2: LEO = Ö(2 x 25000 x 40)/2 = Ö1 000 000 = 1000 Se sustituye 1000 como el valor de Q en la formula 1.1 y se obtiene un costo total de $2000. La cantidad de ordenes colocadas sería de 25 (25 000/1000); de modo que el costo total de ordenar es de $1000( 25 x $40). El inventario promedio es de 500(100/2), con un costo total de manejo de $1000(500 x $2). PUNTO DE REORDEN El sistema LEO contesta la pregunta de cuánto ordenar o producir. Saber cuándo colocar una orden o montar la producción también es parte esencial de una política de manejo de inventarios. El punto de reorden es el momento en que debe colocarse una nueva orden o comenzar un montaje o el nivel del inventario disponible que dispara una nueva orden. El tiempo de anticipación y la tasa a la cual se agota el inventario son funciones del sistema de LEO. El tiempo de anticipación es el que se requiere con objeto de recibir el pedido una vez que se coloca éste ose inicia un montaje. A fin de evitar los costos de agotamiento de existencias y minimizar los costos de manejo, una orden debe colocarse para que llegue exactamente cuando se esta utilizando el ultimo articulo de inventario. Conocer la tasa de uso y el tiempo de anticipación permite calcular el punto de reorden que satisfacerá estos objetivos: Punto de reorden = tasa de uso x tiempo de anticipación. El punto de reorden es lo más sencillo de calcular cuando tanto la demanda como el tiempo de anticipación son seguros, es decir, cuando se supone que hay certeza: Punto de reorden =Ventas por unidad de tiempo x Tiempo de anticipación de orden de compra. EJEMPLO: Lote económico de la orden 500 paquetes Ventas por semana 200 paquetes Tiempo de anticipación de orden de compra 2 semanas Si se aplica la formula, obtenemos que el punto de reorden es de 400 paquetes (200x2), donde si el tiempo de anticipación de la orden de compra es de 2 semanas, se colocará una nueva orden cuando el nivel de inventario llegue a 400 paquetes. Incertidumbre en el punto de reorden Si no se conoce con certeza la demanda para la parte o producto , es posible que se agoten las existencias; por ejemplo, si la refacción de las videograbadoras se utiliza una tasa de 120 por día en lugar de 100, la empresa habría utilizado 400 después de tres días y un tercio, como la nueva orden arribará sino hasta el final del cuarto día, la actividad de reparación no podrá efectuarse durante dos tercios de un día, para evitar este problema las organizaciones cuentan con un inventario de seguridad. Se calcula multiplicando el tiempo de anticipación por la diferencia entre la tasa máxima y promedio de uso. Con la presencia del inventario de seguridad el punto de reorden se calcula : Punto de reorden = (tasa promedio de uso x tiempo e anticipación) + inventario de seguridad INVENTARIO DE SEGURIDAD Cuando los vendedores al menudeo no están seguros de la demanda, el tiempo de anticipación, o la cantidad que pueden proporcionar los proveedores, frecuentemente tienen inventarios de seguridad. EL inventario de seguridad es el inventario amortiguador que se tiene como protección contra aumentos inesperados en la demanda o reducción en el tiempo de anticipación , o una inesperada falta de existencia de los proveedores. Los cálculos del inventario de seguridad dependen de las proyecciones de la demanda. EJEMPLO: La empresa Video Galore tiene una demanda esperada de 200 cajas por semana, pero sus administradores creen que puede presentarse una demanda de 320 cajas porsemana. Si los administradores de Video Galore deciden que los costos de un agotamiento son prohibitivos, pueden decidir tener una inventario de seguridad de 240 cajas. Esta cantidad es la demanda máxima en exceso de 120 por semana, por las dos semanas de tiempo de anticipación de la orden de compra. La cantidad de 240 cajas se basa en la demanda proyectada. Los administradores tendrán alguna noción – generalmente basada en la experiencia – de los límites de la demanda semanal. Los principales costos relevantes para mantener un inventario de seguridad son los costos de manejo y de agotamiento. Suponga que un cliente llama a Video Galore para comprar 5 cajas de cintas de video. La tienda no tiene ninguna en existencia al momento, pero puede proporcionarlas dentro de 24 horas con un pago extra al proveedor de $4 por caja. El cliente está dispuesto a esperar las 24 horas. Los costos de agotamiento en este caos son un mínimo de $4 por caja. El nivel óptimo de inventario de seguridad es la cantidad de inventario de seguridad, donde los costos por manejar una unidad extra están contrabalanceado exactamente por los costos esperados del agotamiento. Éste sería el nivel que reduce al mínimo el total de costos anuales de agotamiento y los costos anuales de manejo. Una distribución de frecuencias basado en los niveles diarios o semanales de demanda registrados previamente proporcionan los datos para calcular los costos por mantener un inventario de seguridad. COMPRAS JUSTO A TIEMPO Las organizaciones están prestando mayor atención a las ventajas potenciales por colocar órdenes de compra más pequeñas y mucho más frecuentes; y reestructurar su relación con los proveedores. Estas dos ventajas están relacionadas con el sistema de Justo A Tiempo (JAT). Las compras Justo a Tiempo son las compras de productos o materiales de manera que su entrega precede inmediatamente a su demanda o uso. En un caso extremo, no se tenderían inventarios (productos para venta, en el caso de un vendedor al menudeo; y materiales, producción en proceso o productos terminados para un fabricante). Las organizaciones que utilizan compras JAT a menudo enfatizan los costos ocultos que se relacionan contener altos niveles de inventarios. Estos costos escondidos incluyen mayores cantidades de inventario, espacio para almacenamiento y cantidades considerables de desperdicios. Los vendedores al menudeo han reconocido durante largo tiempo estos costos en relación con los artículos perecederos. Las reducciones en los costos de cada orden de compra y los aumentos en los costos de manejo de inventario reducen el lote económico de la orden, este efecto es positivo para las compras JAT. No suponga que una política de compras JAT siempre estará guiada por un modelo de decisión LEO. Como mínimo, el modelo LEO supone una cantidad constante en la orden. Si la demanda fluctúa, una política de compra JAT bien puede requerir una cantidad diferente para cada orden. Además, el modelo LEO toma en cuenta sólo los costos de manejo y orden. La calidad de materiales y productos y las entregas oportunas son motivaciones importantes para utilizar las compras JAT, y los costos de agotamiento son una preocupación importante. CONCLUSIÓN Según los sistemas JIT y teoría de las restricciones, los inventarios resultan costos y esconden problemas fundamentales que necesitan corregirse para que las organizaciones sean mas competitivas. JIT utiliza los contratos a largo plazo y el establecimiento continuo de niveles de inventarios y el intercambio electrónico de información, para eliminar los costos de ordenar y abatir los costos de montaje. Una vez que los costos de ordenar y de montaje se llevan a sus niveles mínimos, es posible reducir los costos de manejo disminuyendo los niveles de inventario. La producción esta conectada a la demanda de mercado, si ocurre una interrupción, podría perderse el rendimiento presente. Aunque el rendimiento futuro tiende a incrementarse por los esfuerzos para mejorar aspectos como calidad, productividad y tiempo de anticipación. La teoría de restricciones reconoce y explota las restricciones de la organización para maximizar el rendimiento y minimizar inventarios y costos de operación. Se identifica la mayor restricción obligatoria o limitante y se usa para establecer la tasa de producción para la planta. El embarque de materia prima al primer proceso esta regulado por la restricción tambor. Al frente de las restricciones criticas se localiza un amortiguados de tiempo, con las dimensiones adecuadas para proteger el rendimiento de cualquier interrupción. A diferencia de JIT, el amortiguador de tiempo sirve para proteger el rendimiento, Además, toda vez que los amortiguadores se localizan sólo al frente de las restricciones críticas, la teoría de las restricciones podría producir inventarios más pequeños que JIT. BIBLIOGRAFÍA HORNGREN, Charles T., FOSTER, George, DATAR, Srikant M.,Contabilidad de Costos:Un Enfoque Gerencial, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 8ª edición, México 1996, 970 pp. HASEN, Don R.. MOWEN, Maryanne M. Administración de costos: Contabilidad y control. Ed. Tomson, México 1996. 502 pp. Administración del ciclo de vida del producto. 2.1. Características y estrategias del ciclo de vida. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ESTRATEGIAS ETAPA DE INTRODUCCIÓN: Es el momento en que se lanza el producto bajo una producción y programa de comercialización. Aquí se dan las etapas del tamizado de ideas, modelo piloto y prueba. Esta etapa se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales. Esto se debe a las necesidades de: · Informar a los consumidores potenciales sobre el producto. · Estimular la prueba del producto. · Lograr su distribución en las tiendas de menudeo. Las características más importantes de la etapa de introducción son: · Pocos competidores. · Ventas a grupos de ingreso elevado. · Líneas limitadas. · Distribución reducida. Conservación de la demanda principal. ESTRATEGIA DE ALTA PENETRACIÓN Se lanza el producto nuevo a un precio elevado con el propósito de recobrar el beneficio bruto de cada unidad. Al mismo tiempo se gastara mucho en promoción con la finalidad de convencer o atraer al mercado sobre los beneficios y excelencias del producto, no importando su alto precio. La promoción facilitara o acelerara la penetración del producto en el mercado; esta estrategia se explica con las siguientes suposiciones: a. Una gran parte del mercado potencial no conoce el producto. b. Los que se enteran de que ya existen y están impacientes por comprarlo lo hacen al precio establecido. c. La firma tendrá que hacer frente a una competencia potencial y necesita crear la preferencia de marca. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN SELECTIVA. Radica en lanzar el producto a un precio elevado y con escasa promoción. El propósito es recuperar la mayor cantidad de beneficios por unidad, y por otra parte, mantener bajos los gastos de mercadotecnia; de esta manera se espera percibir mas utilidades. Esta estrategia se explica con base en los siguientes puntos: a. El mercado es de proporciones relativamente limitadas. b. Casi todo el mercado conoce el producto. c. Los que deseen el producto lo pagaran a precio alto. d. Poco peligro de competencia potencial. ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN AMBICIOSA. Consiste en lanzar un producto a bajo precio y con una fuerte promoción, intentándose una rápida penetración en el mercado y por ende mayor participación del mismo. Esta estrategia se explica por las siguientes circunstancias: a. El mercado es grande. b. El mercado relativamente desconoce el producto. c. El consumidor en general es más sensible a los precios. d. Hay fuerte competencia potencial. e. Los costos de elaboración por unidad disminuyen con la escala de producción y la experiencia de producción acumulada. ESTRATEGIA DE BAJA PENETRACIÓN Se lanza el producto a un bajo precio y con poca promoción para estimular la aceptación rápida en el mercado y al mismo tiempo mantener bajos los costos de promoción para percibir una utilidad mayor. Esta estrategia supone lo siguiente: a. El mercado es grande. b. El mercado esta perfectamente enterado del producto. c. El mercado es sensible a los precios. d. Hay poca competencia potencial. ETAPA DE CRECIMIENTO. En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizándose principalmente por: · Un aumento de la competencia. · Un manejo de calidad de los productos. · Acaparamiento de otro segmento de mercado. · Mejores canales de distribución. La promoción de otros usos para el producto. ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE CRECIMIENTO. Durante esta etapa se intenta sostener el índice rápido del mercado y se logra mediante las siguientes medidas: a. Mejorar la calidad del producto e incorporar nuevos valores. b. Estudiar y buscar verdaderamente nuevos sectores del mercado. c. Encontrar nuevos canales de distribución posibles (con objeto de que el producto tenga una mayor exposición). d. Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e incremento en las compras. e. Determinar cuando es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles a estos. Sin embargo, esto acarreara más costos en las mejoras promocionales y distribución pudiendo alcanzar posición predominante, pero perdiendo a cambio el máximo de beneficios. ETAPA DE MADUREZ. Las tácticas de mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas durante esta etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan mas a os costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa). Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten: · Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa. · Incitar a los usuarios de otras marcas a probar esta. · Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella. En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del mismo, mayor segmentación del mercado. Por esto este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades. ESTRATEGIA DE LA ETAPA DE MADUREZ. En esta etapa existen tres estrategias básicas: a. Modificación del mercado: Se refiere al hecho de buscar y estudiar oportunidades para localizar nuevos compradores; también se buscan nuevas formas para estimular el uso del producto, o bien se renueva la marca para lograr mayores ventas. Esta estrategia requiere primeramente de estudios sobre los nuevos mercados y sectores del mercado que desconozcan el producto. b. Modificación del producto: A esta etapa se le llama también "relanzamiento del producto", y se trata de combinar las características del producto para atraer nuevos usuarios y para aumentar las compras por parte de los consumidores. c. Modificación de la combinación de mercadotecnia: Esta estrategia se refiere a modificar las estrategias de precios, distribución y promoción y dar una nueva combinación que permita hacer resurgir el producto. ETAPA DE DECLINACIÓN. En la ultima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos. La mayor parte de las firmas y marcas de productos experimentan al correr del tiempo un periodo de declinación en las ventas; este puede ser rápido o lento. Las empresas utilizan diferentes estrategias durante este periodo: muchas abandonan precipitadamente el mercado para dedicar sus recursos a fines más productivos; otras siguen operando, con la ventaja de que, al tener menos competencia tienen utilidades positivas Hasta mayores. Por lo tanto, este periodo se caracteriza por: · Una reducción en él numero de empresas que produce él articulo. · Una limitación en la oferta del producto. Un retiro de pequeños sectores del producto. ESTRATEGIAS DE LA ETAPA DE DECLINACIÓN. Las estrategias mercadolóicas en esta etapa de declinación de las ventas son: a. Estrategia de continuación: se sigue con los mismos sectores del mercado, canales, precios, promoción, etc. b. Estrategia de concentración: La empresa concentra sus recursos exclusivamente en los mercados y canales más fuertes, desistiendo en los demás. Estrategia de aprovechamiento: Se aprovecha hasta él ultimo momento la imagen y la marca de la empresa modificando o adicionando algo nuevo al producto; también se aprovecha la lealtad de los clientes al reducir los gastos promocionales y de publicidad que de otra manera serian indispensables. Ejemplos de la etapa de introducción. "A veces hay que esperar a que el cliente nos conozca" Cuando Livia abrió su salón de belleza, al principio no se paraban "ni las moscas". Había días en los que no sacaba ni lo de la renta, el teléfono y la electricidad. Livia sabia que la competencia de otros salones de belleza era dura, así que para ofrecer algo diferente a sus clientas ofrecía cortes más modernos que los otros salones en la vecindad. Livia era tan buen estilista y su local estaba tan bien montado y ubicado que poco a poco sus clientes empezaron a recomendarla con sus amigas y su clientela empezó a crecer. "Es difícil darse a conocer" Cuando Carlos Jiménez abrió su negocio de pinturas, los clientes se negaban a comprar sus productos porque no lo conocían. Hubo meses en los que Carlos tuvo que pedir prestado a su padre para poder pagar la renta. Su primer pedido importante fue de una empresa extranjera de mucho prestigio a la que le vendió un recubrimiento antioxidante que Carlos había formulado con algunas resinas especiales. Carlos era el único que fabricaba este tipo de recubrimiento. Cuando otros clientes se enteraron de esto empezaron a hacerle pedidos grandes. "Buscando nuevos métodos de venta" Cuando Gerardo Casavin abrió su negocio de distribución de material eléctrico, los grandes contratistas se negaban a comprar en la "Chispa". Gerardo decidió hacer un esfuerzo adicional, levantaba pedidos por teléfono y entregaba los pedidos en su propio coche. De esta manera, los contratistas poco a poco se acostumbraron a hacer negocios con Gerardo y el negocio empezó a "despegar". Existen otras consecuencias de entrar en una industria joven y en proceso de crecimiento. Los clientes potenciales no saben que nuestro producto existe y la mayoría de las veces no entienden para que sirve el producto y como podría resolver sus problemas. Veamos algunos casos de compañías que desarrollaron productos completamente nuevos y como manejaron esta primera etapa desde el punto de vista del producto. La mayoría de nosotros conocemos Post-it, los papelitos amarillos engomados que encontramos en la mayoría de las oficinas. Sirven para mandar mensajes cortos, y se pegan en papeles, expedientes, documentos, etc. Antes de que existiera Post-it, utilizábamos papeles pegados con un clip. Las desventajas de esto eran que los documentos, se traspapelaban fácilmente, y los clips suelen llevarse pegados con otros papeles y documentos. Los primeros productos de la línea de Post-it eran productos básicos, eran papeles de color amarillo en varios tamaños y no eran productos baratos. Ejemplo de la etapa de crecimiento: "Las ventas comienzan a crecer, también las utilidades" Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto mencionado en la etapa anterior. Mientras que la primera generación de Post-it fueron productos básicos: hojas de papel amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su mercado si elaboraba otros productos dentro de la línea, que dieran beneficios adicionales. Así, se desarrollaron Post-it preimpresos con formas para pasar recados telefónicos y circular documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc. Ejemplo de la etapa de madurez: "Durante la madurez debemos concentrarnos en las mejoras al producto" Aun cuando no existe competencia directa para Post-it, 3M de México continua mejorando su producto. Recientemente, inicio un servicio por medio del cual las empresas pueden mandar imprimir pequeñas formas engomadas para usos específicos y lanzo al mercado una línea de productos dirigida al mercado juvenil con mensajes personalizados parecidos a los utilizados en las tarjetas de felicitación. Ejemplo de la etapa de declinación: "Muchas empresas retiran el producto del mercado" En este punto se debe tomar en cuenta que el tiempo que tarda el producto en crecer y llegar a la madurez y a la declinación; varía mucho dependiendo de los productos y servicios. Por ejemplo, ciertos artículos de moda para damas solo duran un año, de la misma manera que los juguetes para niños. Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para cocinar que duran mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, podemos hacer pequeñas modificaciones a nuestros productos que mejoren ligeramente los beneficios a los clientes y prolonguen la vida de nuestro producto. Por ejemplo: Uno de los mercados mas competidos puede ser el de los talleres especializados en cambio de aceite. Esta es una operación que tarda un máximo de media hora. Para la mayoría de los clientes esto representa una perdida de tiempo. Un taller puede hacer que el cliente no sienta que pierde el tiempo si se preocupa por poner una pequeña sala de espera con café y el periódico del día para que el cliente descanse un poco y se entretenga. |
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