| ¿ QUE ES UNA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA? Las actividades que constituyen el pilar dentro de la administración de empresas son, en primer lugar, la dirección; aunada a ésta se encuentran: la producción, las finanzas, el personal y la mercadotecnia, cada cual con una importancia determinante. La dirección es la parte esencial y central de la administración. A través de ella se lleva a cabo lo planeado y organizado para hacer que un negocio opere con éxito. La dirección es la virtud esencial de fijarse una meta y alcanzarla; es el proceso que permite que los propósitos, el conocimiento y la aptitud, se conviertan en acción efectiva. Esto es decisivo y produce las acciones que llevan a lograr el éxito. De ahí se desprende la necesidad de que exista un director y, por ende, una dirección cuyo origen parte de tres requerimientos fundamentales de toda empresa: 1. Determinar objetivos con base en un programa planeado para obtener mejores resultados. 2. Realizar un trabajo conjunto y de común acuerdo con el personal de todos los niveles de la organización, a fin de alcanzar los objetivos planeados. 3. Ejercer el binomio autoridad-responsabilidad desde la cúspide del organigrama hacia todos los niveles y componentes del mismo. Siguiendo estos criterios, es indiscutible que el consejo de administración es responsable de establecer y vigilar que los objetivos se cumplan. Para el consejo de administración debe tomar decisiones: A. Determinación de los objetivos de la empresa. B. Aprobación de las principales políticas. C. Aprobación de la organización de la empresa. D. Nombramiento de los jefes y alto personal directivo. E. Remuneración a la alta dirección. F. Aprobación de los planes y compromisos importantes relacionados con la actuación de la dirección. Es justo aclarar que la lista de funciones no está completa. Sólo se han mencionada aquellas que tienen más relación con nuestro tema, de lo cual se desprende que el consejo de administración debe ser un valladar, un limitante pero, ante todo, un guía del director. Existen muchos directores que desde el momento de desempeñar su puesto y hasta que concluyen sus funciones se sienten investidos por un poder ilimitado; consideran que pueden tomar cualquier decisión e incluso comprometer a la empresa en toda clase de aventuras. Nada más fuera de la realidad, pues una de las obligaciones más importantes del director consiste en informar al consejo respecto de los avances o cumplimiento de los objetivos. Si bien el consejo de administración está para aconsejar, guiar, asesorar y ayudar a dirigir, también tiene como funciones limitar, controlar, corregir evitar, y con frecuencia, prohibir. Respecto a la producción, en todo sistema de control existen tres partes básicas que son: 1. Revisar la planeación de la producción; decir y determinar lo que cuantitativamente se va a producir; en qué departamentos; con qué máquinas y en cuánto tiempo, de tal manera que resulte rápida y económica. 2. Revisar el plan general de producción con el fin de determinar aspectos primordiales en este proceso. Por ejemplo: detectar si una diversidad de productos se le considera como a un todo, o bien si se ha hecho un plan de producción por producto, por cantidad, por tamaño, por color, etcétera. 3. La medida final y verdadera de cualquier sistema de control de producción se basa en los resultados, los cuales se deberían reflejar en un mejor servicio al cliente, en niveles más bajos de inventarios y en una producción más eficiente Esto es en cuanto al volumen y al costo, es decir, en cuanto a medidas fundamentalmente cuantitativas. Sin embargo, no es todo: los productos necesitan tener calidad, la cual puede estar determinada por las necesidades del cliente, por los reglamentos gubernamentales de sanidad, precios u otros factores como la competencia y el prestigio del fabricante. De ahí la importancia de un departamento de control de calidad que realice una eficiente vigilancia administrativa, siempre que la fabrica produzca mediante una comunicación efectiva. Respecto a la producción, cabe mencionar que una de las actividades básicas de cualquier empresa industrial está controlada, en gran parte, por las conocidas como control de producción y control de calidad. Tradicionalmente, el término auditoría se usa para referirse a la revisión de los estados financieros de una empresa con base en: · Los procedimientos de control interno del cliente. · Los registros contables y de las operaciones · Otros registros financieros y no financieros · Evidencias que se obtengan de fuentes externas tales como bancos, clientes, acreedores y otros. Una auditoría contable externa se lleva acabo a través de personas o firmas ajenas a la empresa. Por lo contrario, una auditoria contable interna es aquella que se efectúa con empleados de la misma empresa. Los objetivos de esta actividad se enfocan a permitir que la auditoría contable sirva de directriz a las futuras decisiones relacionadas con los asuntos financieros de una administración, los cuales pueden considerarse como parte de la previsión, la planeación, la administración, el análisis y la información de los aspectos económicos de la empresa. El punto de vista tradicional considera que la auditoría contable es solamente un resumen; sin embargo, los criterios modernos sustentan que no sólo deber ser un mecanismo de alarma para detectar desviaciones, sino que, además debe ser una guía para la dirección de la empresa, sobre todo si esta auditoría se complementa con datos obtenidos del sindicato, de los medios de comunicación, de análisis financieros, consejeros, etcétera. Es evidente que, en este aspecto, nos encontramos con algo similar a lo que ocurre en los campos de la dirección y de la producción y que constituyen un factor limitante que impide detectar los elementos para lograr una producción óptima. La auditoría de personal consiste en un examen minucioso y fundado lógicamente en los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la administración de los recursos humanos; constituyen un instrumento de la función del control. Este tipo de auditorías permite hacer un constante análisis comparativo, así como obtener elementos objetivos de juicio par sugerir mejoras en las actividades y funciones, señalar fallas, detectar las áreas críticas y de escasa acción, a fin de mejorar el funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro del organismo social. Como se puede apreciar, también la administración de recursos humanos tiene, en la auditoría de la propia función, un factor de canalización que no sólo indica hacia dónde dirigirse o cómo proyectarse hacia el futuro sino que, a manera de alarme, detecta las desviaciones, los vicios o errores en los que incurre. He aquí otra función en la que se lleva a cabo la auditoría. La mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende actividades de crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay vente; para que las ventas funcionen se necesita publicidad y promoción de ventas. Cualquier esfuerzo será inútil si no se planea y se promueve el producto en la forma adecuado. ¿ Qué pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y económicamente? En la actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que pagar por la conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los aspectos financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente. Por último, la investigación de mercados establece interrogantes que inquietan: ¿ Se necesita el producto? ¿Responde a una necesidad? ¿Tiene la calidad adecuada? ¿ Se cuenta con la capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida? La incidencia de los costos de distribución es cada vez mayor dentro del costo total. Por ello, los empresarios consideran con más interés la práctica de una mercadotecnia que sea rentable; que produzca como cualquier otra inversión. No sólo en términos de pesos y centavos, sino en términos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una óptima satisfacción y lo coloque en un lugar preponderante dentro del mercado. Cabe preguntar, entonces, acerca de quién debe juzgar, aprobar o reprobar lo que se hace o se deja de hacer. Con anterioridad se ha hecho mención acerca de las actividades pilares de la empresa. Se hizo referencia respecto a que, al evaluar la actividad de la empresa en sus diversos aspectos, se organizan consejos de administración, se contratan servicios especializados y se pagan jugosos honorarios a los asesores. ¿ Que papel juega entonces la mercadotecnia? Con frecuencia, cuando algo falla, ¿nos empeñamos en buscar un culpable? En este caso se suele pensar que los vendedores son siempre los responsables. No importa si el área de crédito o de producción no funciona con eficiencia. Invariablemente el área de ventas será el punto de referencia. Tal aseveración resulta lógica si tomamos en cuenta que la función de ventas es, por así decirlo, la caja de resonancia de todo lo bueno y lo malo que sucede en la empresa: si se maneja mal el crédito, las ventas caen de inmediato; si la calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban. Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideración factores como el impacto que ejercen las campañas de publicidad y promoción; la calidad de la distribución del producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la dirección que puede tomar las finanzas a través de la mercadotecnia; los aciertos en la planeación y el desarrollo de nuevos productos así como la cantidad y calidad de la investigación de mercados, y, desde luego, el desempeño de las ventas. Todos estos factores deben controlarse en forma técnica y planeada con el mismo criterio y con similares exigencias a las que rigen las otras actividades fundamentales de la empresa. Sólo así se podrían deslindar responsabilidades y hacer planes realistas para lograr el progreso de la empresa. Por lo general, la auditoría de mercadotecnia se define como un examen y evaluación de los objetivos, políticas y programas de mercadotecnia, así como del marco ambiental que ha normado su estructura, forma y dirección. Así entendida, la auditoría de mercadotecnia comprende: (a) Un análisis del mercado en el que se mueve la empresa (población, ingresos, tendencias, competencia, etc.) (b) Una revisión sistemática, crítica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia (ventas, planeación y desarrollo de producto, publicidad, etc.) (c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, políticas y procedimientos del área (territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.). (d) Una evaluación de la organización que conforma las relaciones tanto internas como externas, así como de las características del personal que labora en ella (organigrama, personal, adiestramiento, motivación, etc.). Por lo tanto, la auditoría de mercadotecnia, en su más completa expresión, revisa la forma en que se practican las funciones de cada área y realiza un análisis riguroso con respecto a la observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de organización, el personal con el que se cuenta y conforme a las características del mercado en el que se desenvuelve la empresa. De esta manera, la auditoría de la mercadotecnia analiza en forma sistemática e imparcial, las siguientes funciones de la mercadotecnia: 1. Funciones de intercambio: a) Ventas · Promoción · Publicidad. b) Planeación y desarrollo del producto. · Diseño y rediseño de producto. · Marca · Envase · Empaque · Precio · Coordinación con producción c) Exportaciones 2. Funciones de distribución física a) Determinación del canal de distribución b) Almacenamiento c) Transporte 3. Funciones auxiliares a) Financiamiento de la mercadotecnia b) Administración de riesgos c) Investigación de mercados. Ahora bien, al referirnos a una auditoría de ventas o a una de publicidad, por ejemplo, damos pauta para una serie de preguntas, tales como: ¿Qué se audita?, ¿Cómo se audita?, ¿Cuándo se audita?, etc. Para contestar a estas preguntas, debemos atender a las funciones de decisión empresarial, o microfunciones, las cuales centran su atención en la problemática que se desprende del ejercicio de las funciones tradicionales. Este grupo de funciones comprende: 1. La previsión se debe entender como la predeterminación de lo que se puede hacer en el área de la mercadotecnia y que incluye tres aspectos: a) Investigaciones que proporcionen el máximo conocimiento de las alternativas posibles. b) Alternativas entendidas como las diferentes opciones que puede adoptar el director de mercadotecnia para dirigir la función hacia el logro de las metas. De esto se deriva todo el éxito. Las mismas servirá de base para la determinación de los objetivos viables. c) Objetivos, los cuales tendrán gran influencia en la naturaleza total de los mecanismos mercadotécnicos. 2. La planeación fija las características que tendrá los planes de acción mercadotecnia de la empresa, y comprende: a) Determinación de políticas de mercadotecnia, entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarán las políticas de mercadotecnia. b) Fijación de procedimientos, entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarán las políticas de mercadotecnia. c) Especificación de programas: definir el tiempo límite establecido para cumplir objetivos mercadotécnicos. d) Elaboración de presupuestos, estableciendo el costo que generará cumplir sus objetivos. 3. La organización, que consiste en concretar las funciones genéricas más convenientes para desarrollar y alcanzar los objetivos de la mercadotecnia, así como definir la autoridad y responsabilidad asignada a cada una de las personas que tiene a su cargo la ejecución de estas funciones. Este aspecto comprende: a) Análisis de funciones para determinarla asignación de “paquetes” lógicos de tareas generales. b) Análisis de puestos para detallar las tareas concreta que realizará cada jefe y empleado. c) Clasificación de puestos conforme a los niveles de autoridad en el organigrama. d) Determinaciones de líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación, correspondientes a cada uno de los niveles jerárquicos de la organización mercadotecnia. 4. La integración obtiene y coordina tanto los elementos materiales como los técnicos y de personal, necesarios para la planeación y organización de la mercadotecnia y que resultan indispensables para el adecuado funcionamiento de la organización. Por ello, la integración equivale a lo que otros autores llaman coordinación, que se practica mediante el ejercicio de una adecuada dirección de personal que se aplica a la mercadotecnia. En otras palabras, el director de mercadotecnia, al trabajar para integrar la organización, deberá laborar estrechamente con el departamento de personal. Los pasos a seguir consistirán en lograr el reclutamiento, la selección, la contratación, el adiestramiento y la motivación de los mejores elementos que integrarán el área de mercadotecnia de la empresa y que, en última instancia, harán rentables todos los recursos materiales y tecnológicos de la misma. 5. La dirección de la mercadotecnia deberá guiar y supervisar a los subordinados con el fin de lograr efectivamente, lo planeado mediante la autoridad del director del área y a través de las decisiones que éste determine, ya sea en forma directa o bien delegando autoridad, pero supervisando que se cumplan las órdenes por medio de los canales de comunicación establecidos. Por lo tanto, la dirección implica cuatro procedimientos: a) Que se ejerza la autoridad propia del puesto b) Que se delegue esa autoridad, ya que dirigir implica hacer a través de otros. c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se exijan resultados. d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes. Si se toman en cuenta eta fases, seguramente se dirigirá para coordinar y no, por el contrario, se coordinará para dirigir. 6. El control es la suma de los resultados obtenidos en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente. A través de un adecuado control se corrigen, mejoran y formulan nuevos planes. Este aspecto del proceso administrativo de la mercadotecnia persigue: a) Recolectar sistemáticamente, una serie de datos que proporcionen información. b) Medir el grado de realización de planes fijados. Para que se lleve a cabo un control eficaz, es necesario: · Establecer un sistema de control. · Recopilar y concentrar los datos que requiera ese sistema. · Interpretar y valorar los datos recolectados. · Obtener resultados. · Hacer uso práctico de estos resultados. Es indispensable, además, recurrir al elemento humano para que fije un sistema de control que puede ser: · Profesional, que constituya un factor que proporcione información realista, objetiva y clara. · Automático, que por su naturaleza detecte las desviaciones en el área. · Retroalimentador, que proporcione bases seguras para la elaboración de planes que en el futuro proyecten a la empresa. La mercadotecnia es una disciplina cambiante. Todo ejecutivo que se ha involucrado en esta materia reconoce este hecho como un factor constante y de gran peso. En la mercadotecnia cambian el número, la composición, la distribución geográfica de la población; la magnitud de los ingresos y la estructura del gasto. En fin, cambian los hábitos, los gustos y las preferencias o están sujetas a una revolución. Todo ello nos ubica ante un hecho: los mercados actuales son altamente dinámicos. Sin embargo, muy pocos ejecutivos han descubierto y valorado las implicaciones de estos cambios. La gran mayoría no se ha percatado de las grandes mutaciones que se resisten en la relación empresa-mercado, lo que los hace que lleguen hacer, en forma acelerada, obsoletos o inoperantes. En realidad, y no en un sentido estricto, son muy pocos los planes de mercadotecnia que están actualizados. La razón no sólo obedece a los grandes cambios sociales (regeneración de cinturones de miseria, aumento de poder compra de los jóvenes, etc.), sino a los cambios en la psicología del consumidor y nuevos empaque, publicidad diferente y por medio de sistemas innovadores de ventas. Esta situación, cada vez más frecuente en México y en otros países, tiene consecuencias de gran importancia en la mercadotecnia de cualquier empresa, fundamentalmente debido a factores tales como: · La empresa no detecta la situación que prevalece en el merado ni las tendencias del mismo. · Las partes integrantes pierden efectividad en forma constante. · Los métodos, procedimientos y estructuras se vuelven inoperantes · Los objetivos y políticas resultan inapropiados. · Las premisas originales se tornan obsoletas. La auditoría de mercadotecnia sirve a este fin, y es, por consecuencia de considerable importancia para el éxito de la organización, ya que constituye una especia de seguro contra la subversión, que trae consigo el triunfo de una empresa. Sin embargo, la utilidad de una auditoría de mercadotecnia no se limita a estos aspectos. Con anterioridad se ha hecho referencia a que la idea de una auditoria de mercadotecnia no se limita a estos aspectos y a la idea que prevalece los empresarios de establecer un paralelismo entre la auditoría de mercadotecnia y la contable. Afortunadamente y para bien de mercadólogos y contadores, este paralelismo no existe, por las siguientes razones: · La auditoria contable indica el estado financiero de la empresa en un momento dado, la auditoria de mercadotecnia se encarga de analizar el comportamiento comercial de la empresa en una fase específica. · La auditoria contable es como una fotografía instantánea, mientras que la auditoria de mercadotecnia tiene fuerte carácter descriptivo. · La auditoria contable es necesaria para cumplir con los trámites que exigen las autoridades, la auditoria de mercadotecnia es una medida indispensable para los ejecutivos de la empresa a fin de mejorar su actuación. · En la auditoria de mercadotecnia es necesario que además de que el auditor se centre en la realización de la auditoria, propiamente dicho, esté preparado para hacer las recomendaciones que requiere el caso. Esto es un hecho que reviste más importancia de la que aparenta, ya que es fundamental elaborar toda una estrategia de mercadotecnia si la auditoria es integral, o bien hacerla sólo para las funciones en las que fuere a llevar a cabo la auditoria. Los diferentes tipos auditoria de mercadotecnia se han clasificado: 1) Por su alcance (a) AUDITORIAS TOTALES.- Son las que examinan el área integralmente sin pasar por alto algún aspecto de la misma. Este tipo de auditoria tiene la ventaja de presentar una panorámica completa del estado que guarda la mercadotecnia de la empresa; la desventaja es que representa mayor costo. (b) AUDITORIAS PARCIALES.- Son aquellas que examinan una o varias funciones de mercadotecnia, aunque no todas. Este tipo de auditoria es más económica pero, como sólo se analiza una parte del área, en muchos casos resultan incompletas, pues, en general, la problemática de una función tiene implicaciones en otra u otras áreas. 2) Por su frecuencia a) Periódicas.- Son las que se realizan cada determinado lapso. b) Esporádicas.- Las que se efectúan sólo una vez o en intervalos irregulares de tiempo. 3) Por el sistema que se emplea: a) Verticales.- Cuando se separan determinados elementos funcionales y se someten a un proceso de evaluación profundo. Estas auditorias son incisivas y poco costosas, pero con frecuencia no analizan cierto tipo de implicaciones. b) Horizontales.- Aquéllas en que se analizan todos los elementos que entran en juego dentro de un mismo nivel de organigrama. Se conocen también como auditorias a nivel de sistema, pues constituyen un esfuerzo por entender las repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos. c) Descendentes.- Cuando las revisiones se hacen siguiendo las líneas del organigrama de “ arriba hacia abajo”, iniciándose en los niveles mas altos y terminando en los niveles más bajos. d) Ascendentes.- Son aquellas que se realizan en sentido inverso. 4) Por quien las ejecuta a) Externas.- Cuando las realizan elementos ajenos a la empresa, contratando los servicios de un despacho especializado en la materia. b) Internas.- Son aquellas que llevan a cabo los elementos de la misma organización. Los tipos de auditorias internas son las siguientes: Autoauditorias: Algunas empresas suelen realizarlas a través de los ejecutivos, con el propósito de que emitan un autojuicio sobre el desarrollo de sus actividades y de detectar los puntos fuertes y débiles. Este sistema tiene como ventaja que quien realiza la auditoria por lo general es un experto que conoce a fondo su área, además, no es costosa. Sin embargo, son pocos los casos en que una persona que actúa como juez y parte lo haga imparcialmente, por lo que este sistema conduce a errores y a sugerencias poco significativas. Auditorias Cruzada: Son aquellas que se efectúan cuando la empresa da instrucciones a los ejecutivos de las áreas de mercadotecnia en las que se lleve a cabo la auditoria entre unos y otros. Por ejemplo, el gerente de ventas examina la actividad del gerente de publicidad y éste, a su vez, audita la promoción. En otras palabras, ésta es una auditoria horizontal realizada por los mismos elementos de la organización. Tiene la ventaja de ser muy económica sin embargo, a menudo quedan ocultos aspectos débiles que se pretendían auditar debido a las relaciones de amistad o interés mutuo entre el auditor y el auditado. Asimismo, si estas personas se encuentran enemistadas, las críticas pueden ser excesivas y distorsionada. Auditorias desde arriba: Son las que realizan el director del área y los jefes a sus subordinados. Generalmente no hace aportes significativos y resulta difícil distinguir entre lo que es la responsabilidad de controlar las áreas y la auditoria realmente. Este tipo de auditoria también es económico. Auditorias de mercadotecnia por medio de una oficina de la empresa: Esta forma exige la organización de un cuerpo de auditores de la empresa, que se encargan de las auditorías de mercadotecnia; por lo general están ubicados en la división de investigación de mercados, en la planeación, o bien en una división independiente. Una de las ventajas principales consiste en que el auditor de la empresa posee un gran conocimiento de las particularidades de lo auditado y de la materia en particular. Grupo de auditores de la empresa: Esta forma exige que las operaciones de mercadotecnia de la empresa: sean examinadas por un grupo de ejecutivos de la compañía con antecedentes y experiencias distintas. Estas auditorías son similares a las cruzadas, en donde las apreciaciones son más profundas y equilibradas y se examinan los problemas concernientes alas altas políticas y estrategias de mercadotecnia. También quedan al descubierto los conflictos entre los jefes y los diversos departamentos. 5. De acuerdo con las Normas de apreciación: a) Auditorias por métodos cuantitativos: Se realizan usando normas numéricas, no cualitativas y en forma de rutina. Por ejemplo: la revisión constante del costo de la visita. Sin embargo, tienen las siguientes desventajas; son aplicables sólo a la parte de un todo y dependen de la validez de la medida comparativa (el costo de la vista no conduce a una conclusión final respecto al seguimiento o suspensión de estos métodos); por lo tanto, el uso de normas cuantitativas requiere de una pericia; por otra parte, si bien es bueno poseer fórmulas que proporcionen bases de comparación en forma casi automática, éstas no deben usarse en exceso, ni en aspectos que no estén indicados pues ello significaría concederles un valor que no existe. b) Auditorias por métodos cualitativos: Si el programa total de una auditoria de mercadotecnia no puede hacerse en forma integral por métodos cuantitativos, debe aplicarse métodos cualitativos. Esto implica: · Exponer e identificar, en forma por demás explícita, todas las alternativas razonables y prometedoras, lo cual requiere un conocimiento superior y gran dominio de la mercadotecnia. · Analizar los efectos de cada una de esas alternativas para estimar y comprar con objeto de determinar la más ventajosa. En la práctica se requiere de un razonamiento lógico y de conjeturas basadas en pruebas fragmentarias. ORGANIZACIÓN PARA LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA Al practicar una auditoria de mercadotecnia, el auditor se basa en un análisis de: 1. Estados Financieros. 2. Registros que lleven la dirección del departamento y secciones de mercadotecnia (ventas, publicidad, promoción, distribución, etc.). 3. Las evidencias que se obtengan de las fuentes directas internas, por ejemplo la del director de mercadotecnia y todos los ejecutivos y empleados de su área. 4. Las evidencias que se obtengan de fuentes directas externas, por ejemplo de los clientes, proveedores, agencias especializadas, instituciones bancarias, etcétera. 5. Cualquier otra fuente externa indirecta que proporcione evidencia sobre el entorno económico y las tendencias que puedan afectar a la mercadotecnia de a empresa. La auditoria de mercadotecnia es una actividad de gran trascendencia tanto para el auditor como para la parte que se analiza, por que puede ser juzgada por una gran cantidad de personas y provocar consecuencias trascendentes para la empresa relacionada o no con el auditor, y, la parte analizada, por que es independiente o complementaría de la práctica de mercadotecnia en sí. También es muy importante que el auditor cuente con evidencias suficientes que le permitan llegar a conclusiones bien fundamentadas y apoyadas, las cuales pueden obtenerse a partir de: (a) Fuentes internas directas: ejecutivo de la empresa, ya sea que trabajen o no en el campo de la dirección de la mercadotecnia. (b) Fuentes internas indirectas: estados financieros, registros de ventas, de publicidad, estadísticas, e historia privada de la empresa, entre otras. (c) Fuentes externas directas: clientes proveedores, por ejemplo. (d) Fuentes externas indirectas: estadísticas, directorios, boletines y otras fuentes emitidas a través de personas, asociaciones gremiales y gubernamentales especializadas. Las evidencias que posee el auditor deben llevar a determinar los alcances de su trabajo, así como el método que lo conducirá al logro de sus objetivos. Para ello puede auxiliarse de normas como medidas de funcionamiento o, bien, criterios establecidos por consentimiento y autoridad profesional, con base en los siguientes criterios: (a) Generales: La auditoría le llevará a cabo una o varias personas con preparación técnica adecuada en el campo de la mercadotecnia, con capacidad y experiencia como auditores, que mantengan una actitud de independencia intelectual y profesional y en todo momento de la auditoria y en el informe de la misma, deben observar el mayor cuidado y diligencia. (b) De ejecución de trabajo: el trabajo se debe planear en forma adecuada y los ayudantes serán supervisados apropiadamente. Además, se debe contar con información completa para realizar un diagnóstico general que sea el que fije el tipo, el alcance y los procedimientos de la misma. (c) De información: el informe debe indicar las áreas que fueron auditadas, los sistemas o procedimientos que se utilizaron para analizar esas áreas o funciones, el detalle de lo que se detectó a través de la investigación de cada área y por último las recomendaciones pertinentes para que mejore la situación actual. La opinión del auditor en relación con la auditoría de mercadotecnia, se expresa en un informe que establece los alcances de auditoria y el juicio del auditor con respecto al estado de cosas detectado en la empresa que se investiga. Los informes pueden ser: a) Cortos y escuetos b) Largos y profundos. Los informes cortos se proporcionan, por lo general, cuando el auditor ha realzado la auditoria solo a algún respecto del proceso de mercadotecnia. En realidad se podría establecer que el informe será proporcional al número de funciones que se ha pedidos analizar. Cualquier informe debe estar: 1. Fechado 2. Dirigido al cliente 3. Firmado por el auditor. El informe largo se inicia, en todo caso, como un índice que indique el contenido del reporte y la página donde empieza cada aspecto analizado. Esto nos dará la idea clara de los alcances de la auditoría y permitirá encontrar rápidamente lo que se busca. INFORME CORTO DE AUDITORIA DE MERCADOTECNIA Lic. Eduardo Vargas Director de Mercadotecnia, Grupo CIPSA De acuerdo con sus instrucciones, hemos procedido a revisar la determinación del coso bruto de las entrevistas realizadas por los vendedores en el presente año, comparándolo con el del año inmediato anterior. Para hacer esta comparación y guardando la mayor consistencia, se tomó en cuenta todas las visitas realizadas por los vendedores en octubre de cada año. Asimismo, relacionamos el total de gastos fijos y variables que realizaron los vendedores habiendo obtenido los siguientes resultados. 1997 1998 Costo total de las entrevistas realizadas por la fuerza de ventas. $240 000 $200 000 Número de entrevistas $9 983 $9 800 Costo por entrevista $24.04 $20.40 El costo de la entrevista ha descendido en números absolutos, en $3.64 y en porcentaje, en u n16.1%. Es necesario tener en cuenta lo siguiente: 1. La inflación nacional fue de un 28.5% la cual incidió en forma similar, en términos generales, en los costos de la empresa. Si el costo de la entrevista se hubiera elevado al mismo ritmo de la inflación, debería haberse elevado hasta $30.89 2. Esto significa que en el costo de la realización de la entrevista se hicieron economías equivalentes al 34%. 3. Ello se debió a que la gerencia de ventas eliminó un territorio y logró que se hicieran más entrevistas por vendedor, dando por resultado las siguientes: 1997 1998 Número de visitas realizadas 9800 9983 Número de vendedores 10 9 Promedio anual por vendedor 980 1109 A T E N T A M E N T E _______________________________ Woessner y Asociados, S.A Asesores de Mercadotecnia. INFORME LARGO DE AUDITORIA CONTENIDO PAGINA Autorización 1 Objeto de la auditoría 3 Conclusiones 8 El Producto 13 Las Ventas 32 Los canales de distribución 77 Las exportaciones 90 La publicidad 101 Distribución y almacenaje 106 Las relaciones públicas 112 La investigación del mercado 123 El precio 129 Antes de iniciar una auditoria de mercadotecnia deben elaborarse ciertos arreglos preliminares entre el cliente y el auditor; si es la primera vez, que se realiza una auditoria el auditor pedirá al cliente tiempo y amplias facilidades para: 1. Realizar un diagnóstico a fin de determinar la situación actual de la mercadotecnia en la empresa. 2. Analizar los distintos diagnósticos que han elaborado los principales ejecutivos del área. 3. Examinar los objetivos de la mercadotecnia que se ha fijado la empresa. 4. Conocer las estrategias y tácticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, así como quién lo opera y cuándo. Cuando se inicia una auditoria de mercadotecnia es importante respetar el tiempo del cliente. El socio a cargo del proyecto debe tener programas de trabajo para cada uno de los miembros del personal que participará en el trabajo. CARTA PROPUESTA DE AUDITORIA Woessner y Asociados, S.A. Asesores de Mercadotecnia Laja N. 123 Tel. 5-68-08-25 México, D.F. México, D.F. a 25 de junio de 1998. Sr. Gilberto Sosa Gómez, Presidente del Consejo de Administración, Compañía Industrial de Puebla, S.A. Presente. Estimado señor: La presente es para conformar nuestra conversación del 22 de junio de 1998, en relación con la revisión de mercadotecnia que el Consejo de Administración de esta empresa desea que se realice. Esta revisión se llevara a efecto contando con todo el apoyo de dicho consejo, los ejecutivos y el personal de la división de mercadotecnia. Como ya se ha expresado, es preciso tener acceso a todos los estados financieros, registros estadísticos, etc. cuya consulta se haga necesaria con el fin de obtener información que fundamente la investigación y nuestras conclusiones. Esta revisión comprende los siguientes aspectos: a) Los aspectos financieros de la mercadotecnia b) El sistema de mercadotecnia de la empresa c) La mezcla de la mercadotecnia d) Las ventas e) La distribución f) El desarrollo de nuevos productos También de acuerdo con nuestra plática, a más tardar el 1 de julio del presente año será preciso contar con la siguiente información: 1. El balance y estado de resultados al 31 de diciembre de 1997. 2. Manual de organización de la empresa. 3. Los registros f-1 de ventas pesos, por territorio y por los años de 1997 y 1998. 4. Los registro f-2 de ventas en unidades, por territorio y referentes a los años de 1997 y 1998. 5. Los reportes de los señores vendedores por los años de 1997 y 1998. 6. Todos los documentos en los que se asientan las relaciones entre esta empresa y la firma encargada de elaborar sus campañas de publicidad y promoción de ventas. 7. El reporte de la investigación de mercados que se realizó para determinar la aceptación de sus productos Mixy y Vant´s. Nuestros honorarios para eta auditoría son los siguientes: Día socio $ 6 000 00 por día de trabajo de 8 horas Jefe de proyecto $ 3 000 00 por día de trabajo de 8 horas Auxiliares $ 1 000 00 por día de trabajo de 8 horas Estimamos terminar nuestra revisión en 15 días, dependiendo de la disponibilidad y colaboración del personal. A T E N T A M E N T E _______________________ Lic. Adriana Robles Guzmán Gerente. a) Aplicar el Balance General y Estado de Resultados, todas las razones relacionadas con ventas. b) Con base en los F-1 y F-2 de 1997 y 1998, determinar comparativamente: · Configuración de las rutas y las razones que las determinan. · Clasificación de los clientes y criterios en que se basan las mismas. · Cantidad de clientes nuevos. c) Elaborar un cuadro comparativo de ventas por producto y en unidades monetarias por territorio y por pedido. d) Determinar, comparativamente, cantidades en pesos y productos que se vendieron por cada uno de los conceptos que constituyen el renglón de gastos de ventas y por cada uno de los que conforman el de gastos de mercadotecnia. e) Analizar los reportes de investigación de mercados para ver cómo se han aplicado, en la práctica, las recomendaciones y conclusiones de los mismos. El cobro al cliente se puede hacer en varias formas: 1. Cuota Fija: Se concierta entre el cliente y el despacho, atendiendo a las características del trabajo que se va a desarrollar y los costos que implican para el ejecutor de la auditoría. 2. Cuota Máxima: Se utilizan cuotas por día o por hora, entendiéndose que el costo del trabajo no excederá de un máximo fijado con anterioridad, siempre que no se presenten circunstancias imprevistas o se desarrollen durante el curso del trabajo. Hablemos ahora de los papeles de trabajo para la auditoría de mercado. Si partimos de la base de que cada auditoría es diferente, se entenderá que los papeles de trabajo también son diferentes, Cada uno debe ser diseñado conforme a la realidad de la auditoria en cuestión. Como ya hemos dicho, los papeles de trabajo preparados por un auditor independiente sirven de eslabón para unir el informe de la auditoría a los registro s y datos del cliente pues, en cierto sentido, son la prueba de la validez de ambos. También indican el grado de confianza o la falta de ella, en los sistemas de mercadotecnia según se exprese en las conclusiones y recomendaciones del reporte; por otra parte, constituyen fuentes de referencia, ya que durante los años subsecuentes, los papeles de trabajo ayudan al auditor a solucionar los asuntos que se presentan en diversas funciones o actividades propias de la empresa, tales como ventas, distribución y publicidad. Otro propósito que tienen los papeles de trabajo, es, por un lado, el que consiste en servir al auditor como base para revisar la ejecución del trabajo de su personal y por el otro, servir como guía para auditorías subsecuentes al mismo cliente. Finalmente, si los registros del clientes son robados, se extravían, se queman o se alteran, los papeles completos del trabajo probarán su validez en reconstrucción del reporte de la auditoría. Los papeles de trabajo acumulados en una auditoría realizada a una empresa, pueden comprender el balance dictaminado, algunos balances mensuales, uno o varios estados de resultados, así como memoranda, notas, recados, registros de ventas, reportes de vendedores, presupuestos de ventas, de publicidad, de producción, etcétera. También podrán comprender contratos entre la empresa y diversas agencias encargadas de manejar campañas de publicidad, de promoción de ventas o de realizar las investigaciones de mercados que se juzguen convenientes y necesarias. Los principios que fundamentan la preparación de papeles de trabajo por parte del auditor de mercadotecnia, se enumeran a continuación: 1. Incluir todos los datos necesarios para realizar la auditoria en cuestión. 2. Excluir los innecesarios. 3. Enfatizar los datos que apoyen un concepto. 4. Incluir todos aquellos datos que, posiblemente, pudieran ser necesarios en el futuro. 5. Incluir todo tipo de datos necesarios para entender las razones de conveniencia o inconveniencia de los sistemas de mercadotecnia que emplea la empresa. 6. Todas las formas se deberán elaborar con limpieza y exactitud, sobre todo en el caso de manejar datos cuantitativos. 7. Cada papel de trabajo deberá contener una enumeración concisa del trabajo ejecutado, en conexión con la preparación del mismo. Al elaborar los papeles de trabajo, es preciso evitar deficiencias, tales como: · La falta de una investigación exhaustiva de los sistemas de mercadotecnia de la empresa. · No especificar los antecedentes que dieron lugar a la auditoría de mercadotecnia. · Falta de metodología. · Imprecisión al describir procedimientos usados. · Omisión de cualquier tipo de datos que puedan tener alguna relación con el objeto de la auditoría. Una vez que la auditoria ha sido aceptada, se redacta el primer papel de trabajo- la Cédula individual del Cliente, la cual contiene los siguientes datos: · Datos generales e históricos. · Áreas que cubrirá la auditoria de mercadotecnia. · Datos generales tales como: a quién dirigir el estudio; como cobrar; cuánto; quién va a dirigirla; cuándo se inicia; cuándo se acaba; etcétera Cédula Individual del Cliente 1. Indice de papeles de Trabajo de_____________________________________ 2. Dirección________________________________________________________ 3. Teléfono:________________________________________________________ 4. Delegación:______________________________________________________ 5. Estado:_________________________________________________________ 6. Clase del negocio_________________________________________________ 7. Tratar con: ____________________________Puesto:____________________ 8. Y con: ________________________________Puesto:___________________ 9. Los conocimos por: _______________________________________________ 10. Areas que cubrirá la auditoría de mercadotecnia:________________________ 11. Marco Ambiental___________ 12. Aspectos Financieros de la Mercadotecnia_____________________________ 13. Sistemas de Mercadotecnia_________________________________________ 14. Mezcla de Mercadotecnia___________________________________________ 15. Investigación de Mercados__________________________________________ 16. Promoción de Ventas______________________________________________ 17. Publicidad y Relaciones públicas_____________________________________ 18. Precios y Descuentos_____________________________________________ 19. Planeación y Desarrollo del Producto_________________________________ 20. Exportaciones___________________________________________________ 21. Otras__________________________________________________________ 22. Confirmación de la auditoria con carta de fecha_________________________ 23. Dirigir informe a: _________________________________________________ 24. Con: _______________copias. Periodo que cubrirá: _____________________ 25. Facturar a: ______________________________________________________ 26. Honorarios por hora-socio : _______________Jefe de proyecto____________ 27. Lugar donde se realizara la auditoria: _________________________________ 28. Se inicia la auditoria el: ____________________________________________ 29. El informe debe entregarse el: ______________________________________ 30. Comentarios:____________________________________________________ Es conveniente abrir un expediente para cada cliente con objeto de tener a la mano todos los papeles de trabajo y datos necesarios de cada auditoria de mercadotecnia que se realiza, o que se haya realizado. Las “Guías de auditoria “ están formadas por preguntas que se califican en escala del 0 al 10. Todas las calificaciones se suman, para obtener un promedio de la función. Al calificar la auditoria de mercadotecnia, se presenta el mismo problema que en la auditoria administrativa ya que ambas, a diferencia de la contable, trabajan con muchos elementos cualitativos que no se prestan fácilmente a ser calificados. Aun así, es correcto el enfoque se le ha dato a la auditoria de mercadotecnia consistente en un tipo de evaluación con escala numérica de mercadotecnia, pues es la única manera de unificar cualquier tipo de evaluaciones. Actualmente el método que se emplea es bastante simple y consiste en dividir cada función en tantas partes como sea necesario. Para cada función se preparará una guía de auditoría; esta guía estará dividida en tantas partes como se juzgue necesario; cada una de estas partes contendrá un listado de los aspectos que se han de auditar, cuando se hayan terminado, de calificar se sacará el promedio de cada función de 10 o de 0 a 100, entendiéndose que: De 9 a 10 o de 90% a 100% es excelente De 8 a 8.9 o de 80% a 89% es muy bien. De 7 a7.9 o de 70% a 70% es bien. De 6 a 6.9 o de 60% a 69% es regular. De 5 a 5.9 o de 50% a 59% es mal De 0 a4.9 de 0% a 49% es muy mal. Una vez que se ha hecho la calificación para cada una de las funciones se procederá hacer la calificación para la empresa, la cual se obtendrá mediante la calificación de cada una de las funciones y dividiendo ese total, entre el número de las mismas. Grupo X, S.A. Ventas 8.5 Planeación y desarrollo del producto 7.6 Precios 8.9 Exportaciones 4.6 Distribución 7.4 Relaciones interdepartamentales 9.5 Investigación de mercados 6.0 Planeación y decisiones de mercadotecnia 7.0 Mezcla de mercadotecnia 7.5 7.5 De acuerdo con estos datos, se concluye que: 1. Las funciones mejor manejadas son ventas, precios y relaciones departamentales. 2. Están a la media planeación y desarrollo del producto y distribución. 3. Están mal la investigación de mercados y muy mal exportaciones. 4. Como consecuencia de lo anterior, la empresa ofrece al mercado una mezcla mediocre con base en una deficiente planeación y toma de decisiones inadecuadas. CUADRO DE IMPORTANCIA DECRECIENTE DE FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA POR TIPO DE EMPRESA. TIPO DE EMPRESA INDUSTRIALES COMERCIALES DE SERVICIO VentasPlaneación y desarrollo del productoPreciosExportacionesDistribucionesRelaciones Interdepartamentales VentasPreciosPublicidadPromoción de VentasDistribuciónRelaciones Interdepartamentales. VentasPlaneación y desarrollo del servicioPreciosPublicidadRelaciones PúblicasRelaciones Interdepartamentales FUNCIONES DE GESTION Inventario de mercados y marco ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marca ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de la mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marco ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la Mercadotecnia. No todas las funciones de la mercadotecnia tienen la misma importancia, según sea el caso de una empresa industrial, comercial o que venda servicios. Conclusiones Después de realizada la presente auditoria de mercadotecnia a la empresa “X”, ponemos a su consideración las siguientes conclusiones: 1. El actual equipo humano con que cuenta la empresa es aceptable, salvo en el departamento de crédito y cobranzas en donde debe pensarse en una reorganización total El personal se caracteriza por: a) Sus conocimientos, que en materia técnica están dentro de los estándares aceptables. b) Su conocimiento del mercado, el cual ha sido adquirido por lagos años de trabajo, ya sea en esta empresa o en otra que vende artículos similares. c) Su gran cariño y lealtad a la empresa. Para la toma de decisiones recomendamos al grupo de consejeros tener en consideración este aspecto. Además, es preciso tomar en cuenta las siguientes sugerencias con objeto de obtener personal de mayor calidad. a) Que trabajen dentro de un plan muy estricto de equipo de tal forma que se logre la máxima coordinación. b) Proporcionarle adiestramiento dentro y fuera de la empresa. Se sugiere enviar al gerente de ventas, a seminarios por lo menos dos veces al año. Se aconseja hacer lo mismo con los vendedores a quienes se deberá concentrar en algún lugar para capacitarlos en ventas. c) El cuerpo de vendedores es bueno, pero puede mejorar mediante el adiestramiento, la coordinación, motivación y, sobre todo, controlándolos rigurosamente para obtener un mayor partido de su trabajo. 2. Se debe intensificar la política de lanzamiento de nuevos productos, en la siguiente forma: a) Dar apoyo y motivación decidida a la línea extra a todo aquel producto que deje un margen de utilidad neto de un 8%. b) Hacer un estudio total de los costos para determinar aquellos productos con un margen aceptable de ganancias. En productos cuyo margen de ganancias no es el esperado, es preciso hacer un estudio de mercado para determinar las posibilidades de seguir fabricando el producto. En caso negativo, descontinuarlos sin miramientos. c) Mantener una política muy rigurosa de control de inventarios para guardar un equilibrio, lo más exacto posible, entre el almacén y la demanda de mercado. 3. En lo que respecta al sistema general de ventas, es recomendable: a) Propiciar una mayor participación y responsabilidad por parte del departamento de ventas en cuanto a la fijación y aplicación del presupuesto de ventas. b) Hacer un estudio, en su caso una restructuración del departamento de ventas. c) Legitimar la situación de los vendedores que atienden los territorios de Monterrey y Guadalajara para que se conviertan en elementos que estén totalmente al servicio de la empresa. d) Cambiar los criterios relacionados con la fijación de las cuotas, de tal manera que se puedan lograr una mezcla de ventas que deje a la empresa una mayor utilidad. e) Establecer un sistema de información estadística que sirva de guía para el sistema de ventas de la empresa. 4. Por lo que respecta a los canales de distribución: a) La compañía debe seguir con su actual sistema de ventas directas. b) Debe realizar los estudios pertinentes para buscar nuevas personas o empresas que puedan consumir sus productos. c) Es pertinente estudiar la posibilidad de abrir secciones en el departamento de ventas, que se dediquen al medio mayoreo y menudeo. 5. Es preciso que la exportación se atienda con más detalle; para ello será necesario: a) Determinar los productos que pueden ser exportados. b) Realizar una investigación exhaustiva de los mercados de exportación. c) Si los dos puntos anteriores indican la conveniencia de exportar, se debe proceder a montar una organización de ventas para atender este aspecto. 6. Considerando que la publicidad es una función facilitadora de las ventas, y puesto que la empresa necesita mejorar su participación en el mercado, hay que comenzar a planear esta actividad así como la promoción de ventas. 7. A este empresa le urge mejorar tanto su imagen externa, como su imagen interna. Es vital que el negocio desarrolle una campaña de relaciones públicas que destierre la imagen de ineficacia y obsolecencia. 8. El proceso comercial de la empresa funcionará mucho mejor apoyado por investigaciones de mercados. Actualmente se efectúa en forma rudimentario, por lo que sería muy conveniente practicarlo detalladamente y con la debida profundidad. 9. La base para una planeación adecuada de las utilidades, para competir con mayores ventajas en el mercado y lograr mejores ventas, reside en aplicar el precio adecuado. Es indispensable fijar políticas claras y detalladas sobre fijación de precios. 10. En materia de crédito y cobranzas, todo puede reducirse al desarrollo de un triple trabajo: a) Hacer una reorganización total y absoluta del departamento de crédito y cobranzas. b) Determinar si las personas que trabajan en esa área son las indicadas. c) Estudiar la posibilidad de que la compañía trabaje bajo el régimen de factoraje. d) Este departamento es el que necesita más atención y es por donde se debe empezar a resolver la problemática de la empresa como condición para proceder a la reorganización del departamento de ventas. 11. La gerencia de ventas deberá ser el punto de partida de políticas y la planeación de ventas. Por lo tanto, creemos que es conveniente que el ejecutivo que la ocupa dedique más tiempo a las tareas administrativas y un poco menos a ser vendedor. AUDITORIA DEL MARCO AMBIENTAL Entendemos por marco ambiental, simple y sencillamente, el mundo en el que se desarrolla un negocio, el cual, a su vez, se ve vinculado por: a) El mercado y sus características generales, demográficas y económicas. b) El producto. c) Los clientes. d) La competencia. e) El gobierno. |