Asesoramiento de procesos de cambio

El que anda en las huellas de otros nunca puede adelantar.
Confuzius
Cambios en estructuras econ贸micas, como por ejemplo reestructuraciones, externalizaciones y posiciones de mando siempre afectan a personas y sus intereses. Intervenciones de mando, llamadas al pensamiento econ贸mico y lealtad o explicaciones racionales, son al principio intervenciones de mucha ayuda. Si el buen comienzo luego resulta dar fruto depende de un asesoramiento eficaz del proceso. Hay que tematizar contradicciones y llevarlas a soluciones aceptables. Se debe regularizar intereses diferentes, ya que el trato con 鈥渘o-ganadores" puede perjudicar o fomentar la lealtad. Modificaciones de procesos, revitalizaci贸n de estancamientos, desarrollo de equipos con mejora en la comunicaci贸n transversal y culturas de liderazgo adecuadas son aquellos hitos, que al final definen el 茅xito o el fracaso de un proceso de cambio.
 El acompa帽amiento de procesos de cambio es como la construcci贸n de puentes y carreteras. Nunca son id茅nticas, ya que son acopladas a compromisos y necesidades. Siempre son piezas 煤nicas. Intereses diferentes, soluciones econ贸micas y el aprovechamiento eficaz de recursos deben ser combinados adecuadamente, para ejecutar una transformaci贸n, que produce orgullo e identificaci贸n
Se debe de establecer una cultura de aprendizaje y desarrollo. Significa que el conocimiento de un individuo debe ser el conocimiento de todos, 贸sea de la organizaci贸n, a trav茅s de comunicaci贸n. Para garantizar esto hay que establecer mantener y cuidar las redes de comunicaci贸n internas y externas. Adem谩s as铆 se crean efectos de sinergia, que influyen en el rendimiento notablemente. Ser un sensor bueno para desarrollos futuros, debe ser un compromiso propio de todos. Hay que mantener el balance entre estabilidad y consolidaci贸n, 贸sea cambios y tranquilidad.

Coaching
No puedes ense帽ar a nadie, solo le puedes indicar, como descubrirlo el solo. Galileo
Lideres est谩n sometidos a grandes exigencias. Hay que tener en cuenta la falta de tiempo, la situaci贸n mucho m谩s competitiva, los colaboradores con mucho mas autoestima que antes y exigencias mayores al l铆der. Adem谩s se le pide m谩s flexibilidad en tiempos como estos. Mercados globalizados y el cambio continuo de los mercados crecientes, cada vez queda menos tiempo para asuntos propios y reflexionar sobre actuaciones propias. Debido a estas causas muchos lideres escogen la posibilidad de asesoramiento a trav茅s del coaching. Coaching es un m茅todo para el desarrollo personal para personas en posiciones del managment. Suele ser supervisado por un asesor externo. Es una forma individual del asesoramiento y una alternativa respecto al ala forma tradicional del managmenttraining. Es un apoyo para el acoplamiento a exigencias nuevas, para el 茅xito de las tareas laborales y soluciones respecto a crisis. Coaching es un m茅todo de dialogo cualificado, que despierta potenciales y aprovecha recursos. Un objetivo importante es el incremento de la competencia de liderazgo en sentido conceptual y social.
Coaching esta dise帽ado para temas profesionales, pero hay que enfocar tambi茅n en el desarrollo personal. Es para aprender nuevas facultades y evaluar experiencias.
Coaching reflecta aquellos aspectos de procesos organizativos, pero dejan un gran efecto, que son dif铆cil de captar.
En el tenis el coaching durante el partido esta prohibido, podr铆a ser una ventaja.
Una de las caracter铆sticas del coaching es la adaptaci贸n del asesor a las necesidades del cliente. Se trata de una formaci贸n on the job. De este modo aumenta la probabilidad que las soluciones transfieran y sean integradas en el 谩mbito laboral. Un buen coaching es un procedimiento muy eficaz y al mismo tiempo un ahorro de costes. Lleva la cultura empresarial y acompa帽a lideres y colaboradores en procesos de cambio.

Empresas familiares y familias empresarias
 Lo que he dicho lo sabr茅 cuando conozca la respuesta.
 Norbert Wiener

Como empresa familiar se entiende aquellas que se encuentran al menos en la mayor parte en posesi贸n de una familia y normalmente tambi茅n bajo mando de las mismas. Esta peculiaridad puede ser bajo circunstancias favorables una buena posibilidad (al mismo tiempo ventaja en el mercado!); bajo circunstancias menos favorables trae dificultades elementales. Una diferencia importante ante otras empresas esta en que en estos casos muchas veces no se puede diferenciar entre vida privada o laboral. Por esto en muchas ocasiones las influencias reciprocas entre empresa y familia son mucho m谩s directas y estrechas. Dos sistemas sociales con formas completamente diferentes de relaciones entre personas se juntan. Mientras que en la empresa se tematiza, se hace referencia a trabajos comunes y se intenta fomentar la identificaci贸n con los objetivos de la entidad, la familia ideal se orienta seg煤n las necesidades psicol贸gicas y sociales de sus miembros.
Si se mezclan mucho los dos sistemas puede que el balance necesario entre las obligaciones profesionales y los asuntos privados no se mantenga. Si no se separan lo suficiente estos dos mundos o se definen bien las conexiones entre ellos, los problemas, como son conflictos de inter茅s u objetivos y tambi茅n maletendimientos, contradicciones, est谩n programados. Sin embargo si todos los recursos familiares influyen en la empresa, se obtiene una fuerza, que otras no pueden tener.
 El afecto reciproco puede influir positivamente al desarrollo. En empresas en manos de una familia no hay necesariamente una desventaja. Las ventajas dominan, si el potencial se usa constructivamente.
Nuestra oferta de asesoramiento junta las perspectivas contrarias conscientemente para crear la posibilidad de usar los recursos de la familia. En 茅l dialogo con el cliente se formulara una oferta de asesoramiento, que tiene en cuenta las necesidades y el desarrollo individual de la empresa familiar.

Equipos y su desarrollo
El desarrollo de un equipo sin liderazgo es como un r铆o sin ribera. Liderazgo sin desarrollo del equipo es como una ribera sin agua.
El Pucheno

El trabajo en equipos exige mucho de sus colaboradores. Es necesario cooperar, para aprovechar la riqueza de ideas en un equipo. Equipos no son ni organizaci贸n, ni grupo. Por la densidad de sus interacciones se nota su interposici贸n: se genera una demanda de interacciones y por lo cual m谩s comunicaci贸n, que una gesti贸n en l铆nea de organizaciones puede facilitar. De esto resultan probabilidades y riesgos. La posibilidad aumentada de interacciones permite m谩s creatividad; aunque tambi茅n puede generar problemas nuevos entre los colaboradores del equipo. Debido a esto el liderazgo de equipo significa sobre todo, gesti贸n adecuada de comunicaci贸n, abrir espacios para el dialogo y protegerlos. En ocasiones se puede observar en equipos desechos falta de liderazgo y una cultura de comunicaci贸n, que no deja lugar a trabajo orientado a resultados.
Se encuentran mon贸logos en vez de di谩logos y luchas por llevar la raz贸n antes que cooperaci贸n. Condiciones restrictivas tambi茅n pueden dificultar el trabajo exitoso en equipo.
El desarrollo del equipo tiene como objetivo, la mejora de las facultades de trabajo en el equipo. El desarrollo del equipo se dirige al mismo conjunto y debe crear puntos de corteza y comunicaci贸n transversal que asegura la incorporaci贸n de las necesidades de la organizaci贸n completa.
El desarrollo del equipo debe inflamar aquel fuego, con el que el equipo resulte ser m谩s que la suma de sus miembros. No se debe cambiar personas, sino apoyar las de tal manera, que se establezca una cultura cooperativa duradera con animo de 茅xito.
K鲁-Beratergruppe tiene como una de sus competencias centrales el desarrollo de equipo con sus conceptos sistemicos y evolucionarios. El dise帽o de comunicaci贸n. Para esto poseen ideas e instrumentos. La amplia experiencia experimentar con puntos de vista nuevos. Se practican e instalan procesos de interacci贸n 煤tiles.

 

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