Ya son una tendencia. Se multiplicaron con la recesión y ocupan a miles de empleados. Cuatro casos de empresas autogestionadas

PABLO CALVI

Es eso o nada. Un galpón lleno de yuyos al norte de Rosario, algunas máquinas medio destartaladas, un poco de dinero (pero muy poco), la experiencia de treinta años de trabajo en lo mismo y una quiebra irremontable.

Eso o quedar en la calle en una ciudad con índices salvajes de desocupación. Eso, o transformar los restos de la quebrada DIC Sociedad Anónima, una de las fábricas de carrocerías para micros y colectivos más grande de la Argentina, en una cooperativa con, tal vez, algún futuro.

"No había demasiado que pensar", recuerda Alicia Esquivel, una de las nuevas administradoras de la empresa. "O nos animábamos a manejarnos solos, sin empresarios, o nos quedábamos sin nada; y todos sabemos que, como está hoy el país, un puesto de trabajo perdido no se recupera más".

Esquivel y Carmen Ríos, esposas de dos de los trabajadores de la fábrica de carrocerías, se pusieron al frente de los reclamos para mantener abierta la empresa cuando DIC quebró en febrero de 2000. Golpearon puertas en Rosario, en Buenos Aires, y finalmente llegaron hasta la Secretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (SEPYME), en donde se les encendió la esperanza de mantener viva su fuente de trabajo, al menos por algún tiempo.

Hoy, las dos esperan que el Estado les preste un poco más de atención, que las empresas privadas de transporte vuelvan a confiarles las reparaciones de sus colectivos y sus micros de larga distancia, y que, al fin, la crisis les dé un mínimo respiro.

"Entre el 91 y el 94, algunos de nuestros operarios llegaron a ganar más de 2000 pesos por quincena", recuerda Ríos. "Además, había premios de hasta 800 pesos. Después, de golpe, se empezó a caer todo. Ahora por lo menos seguimos trabajando, ganamos, a veces, hasta 500 pesos al mes, la fábrica es nuestra y mantenemos nuestra dignidad de trabajadores".

Desde los primeros síntomas de la recesión, en el último trimestre de 1998, la Argentina de la crisis empezó a abonar el terreno para un nuevo tipo de compañías: las reconvertidas.

"El fenómeno lo empezamos a notar con mucha fuerza en 1999", explica a Clarín José Sancha, asesor del Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES). Las reconvertidas son empresas que nacen por una quiebra o el abandono de los empresarios. A la deriva y con la amenaza del cierre como fantasma, comienzan a ser manejadas por los propios trabajadores, que forman una nueva sociedad para no perder su trabajo.

Aunque no hay un registro detallado de cuántas reconvertidas nacieron en los últimos años, los especialistas no dudan en afirmar que este nuevo tipo de sociedades ya marca una tendencia.

"No existe un registro público de cuántas o cuáles son las experiencias de este tipo a nivel nacional", dice Sancha. "Sin embargo, sabemos que este proceso de recuperación se está desarrollando en al menos 33 empresas en todo el país, y que el fenómeno mantiene hoy cerca de 5.000 puestos de trabajo, y una cantidad equivalente de familias".

Las PyMEs reconvertidas, agrega Sancha, no siempre asumen la forma de cooperativas —aunque en la mayoría de los casos es así— y en general aparecen en viejos polos industriales en decadencia desde que comenzó la recesión, zonas en las que constituyen casi la única esperanza frente al desempleo.

"En esos lugares, las reconvertidas podrían salvar cerca de 30 mil puestos de trabajo en los próximos dos años", explica. "Este es un fenómeno que se da en áreas suburbanas, en los antiguos cinturones industriales, en polos que antes albergaban la mayor concentración fabril en la Argentina y que hoy están simplemente en retroceso".



Por un puñado de dólares

Le hicieron una oferta que no podía rechazar: 20 mil pesos por mes. Mucho más en su cuenta de banco con cada sueldo que lo que ganaba hasta entonces en dos años de trabajo. Muy pocos hubiesen dejado pasar una propuesta tan jugosa, sólo para quedarse en la mano con el manejo de una cooperativa de futuro incierto y un sueldo por retiro de excedente de 700 pesos por mes, poco más, poco menos. Daniel Flores, sin embargo, lo hizo.

Flores, un ex operario de 49 años devenido en administrador, hoy está al frente del frigorífico cooperativo Yaguané, en el partido bonaerense de La Matanza y no sabe quién sacó a la luz ese secreto tan celosamente guardado por él desde 1999. El secreto es, entre otras cosas, una de las varas con las que se puede medir el valor de Flores como conductor de la nueva empresa autogestionada.

"La cooperativa se creó en 1995", cuenta él con aire de volver por milésima vez sobre la misma historia. "La idea era resistir a la quiebra a la que nos empujaba (el controvertido empresario de la industria de la carne Alberto) Samid, entonces dueño del frigorífico, luego de haber engrosado salvajemente las deudas de la empresa".

A partir de la quiebra, explica Flores, el que comprara o alquilara la planta podría hacer con ella y con los obreros lo que quisiese. "Por eso se nos ocurrió formar una cooperativa para seguir trabajando en la fábrica luego de denunciar a Samid. Con todo ese proceso logramos uno de nuestros primeros éxitos, que fue el de mantener nuestras fuentes de trabajo".

La cooperativa empezó a funcionar en 1997 y durante cuatro o cinco meses los entonces más de 500 trabajadores del frigorífico, ahora también sus dueños, sólo se llevaban a casa una bolsa con carne a la semana y, de vez en cuando, algunos pocos pesos.

Al principio, recuerda Flores, todos, vestidos de blanco y listos para empezar a trabajar, se sentaban en el vallado amarillo y negro de la entrada de la planta, esperando que llegase algún camión con animales para faenar.

Pero en esa época todavía nadie creía que Yaguané se pondría en marcha otra vez. Casi cuatro años más tarde, la planta produce y compite, aunque no está rindiendo todavía al 100% de sus posibilidades. Claro está, ahora la culpa es casi exclusivamente de la crisis económica generalizada.

"Hoy no estamos funcionando al tope de nuestra capacidad y creemos que el mismo problema se da en todo el sector frigorífico", dice Flores. "Pero si la situación mejora, nosotros estamos listos para operar al 100%; podríamos hacerlo".

La capacidad ociosa de Yaguané, sin embargo, no impacta excesivamente en los salarios de los operarios, que figuran entre los más altos del ramo.

"En Yaguané tenemos un sueldo promedio de 500 pesos, casi 200 pesos más que la media del sector", dice Flores. La paga depende del tiempo de trabajo y del tipo de tarea que cada operario realice.

"Nuestros sueldos más bajos están en 340 pesos, y los más altos rondan los 750 y hasta los 800 pesos. Pero todo depende del trabajador. Yo, por ejemplo, gano lo que gana un obrero especializado de primera. Mi sueldo es de 560 a 580 pesos, más un viático de 200 pesos". Además, explica, los socios pueden llevarse carne gratuitamente, tienen transporte desde sus casas hasta la planta, disponen de un servicio de asistencia médica, y no tienen que pagar las cargas sociales, que asume íntegramente la cooperativa.

La facturación anual de Yaguané es de alrededor de 85 millones de dólares. Lograrla y mantenerla es parte del reto diario que asumen los socios de la cooperativa. A cada instante, cada trabajador debe estar pendiente de reducir los costos y mejorar el empleo de recursos, y además proponer soluciones a los problemas generales en las asambleas.

"Cuando nos hicimos cargo de la empresa, por ejemplo, Yaguané tenía gastos por electricidad del orden de los 70 mil pesos mensuales; y eso era algo que nosotros no podíamos pagar", recuerda Flores.

"Los electricistas de la fábrica, que son trabajadores de la cooperativa, nos dieron la solución: cambiar las bombitas de luz por tubos, y ahorrar en agua mejorando las válvulas de la planta. Hoy redujimos el gasto a casi la mitad. Estamos pagando 38 mil pesos, y todo lo hicimos sobre la base de una política de cuidar lo que es nuestro".

Pero no todas son rosas en Yaguané, que también enfrenta dificultades muy severas. A pesar de algunas victorias parciales, los costos del mantenimiento de la planta siguen siendo altísimos. El frigorífico fue concebido como una mega empresa, con la playa de faenamiento más grande de América del Sur. Y los gastos que genera están a la altura de aquel proyecto monumental. "Entre combustible, herramientas y luz solamente, gastamos cerca de 300 mil pesos por mes, que no es nada poco", dice Flores.

Además, la precaria situación legal de la empresa genera algún grado de inestabilidad, y su continuidad depende de varios factores. "Los frigoríficos son tipos de empresas intensivas en mano de obra, y uno como Yaguané puede incluso ser competitivo en un ambiente dominado por empresas de capital", explica Sancha.

"Pero siempre es necesario un componente de decisión jurídica y política para que, con una quiebra a cuestas, este tipo de empresa pueda seguir adelante", agrega

Así y todo, tanto Flores como los 480 socios actuales de Yaguané mantienen las esperanzas en su nivel más alto, y confían en que la economía les dará la oportunidad de apuntar a la exportación, a la que consideran como su tabla salvadora.

"El dinero que ganamos en Yaguané lo reinvertimos casi totalmente, porque tenemos en vista ingresar al Mercado Común Europeo", explica Flores. "Necesitamos que SENASA nos habilite; y, aunque va a pasar todavía un tiempo —porque está el problema de la aftosa—, y hoy nosotros todavía no estamos en condiciones de exportar, tenemos confianza en que lo podemos lograr. En poco tiempo, seguro, vamos a estar mandando nuestra producción a Europa".



Todo de cero

La lluvia torrencial fue el colmo de lo que les podía pasar. Aquel viernes, todos los operarios de G.I.P. Metal, una empresa de la localidad de Avellaneda, se habían quedado hasta tarde; algunos, incluso, hasta las cinco de la mañana del día siguiente, para terminar una producción especial. El sábado, al llegar a sus casas, se encontraron con los telegramas de despido por quiebra. Y el martes, con esa cortina de lluvia, que sólo les permitía hablar a los gritos bajo el puente del ferrocarril, en la esquina de Spurr y Mujeres Argentinas. El panorama sólo tenía matices de negro.

"La empresa no venía bien hacía rato", cuenta Rubén Jaimez, el actual encargado de la cooperativa Unión y Fuerza, que nació en un parto tortuoso tras la quiebra de G.I.P. "No es que fuésemos ingenuos, o que no hubiésemos visto que todo se venía abajo. Lo que pasa es que, hasta último minuto, nosotros queríamos que las cosas salieran bien; queríamos que la empresa siguiera en pie para mantener nuestra fuente de trabajo".

La quiebra de G.I.P. Metal, asegura Luis Caro, asesor jurídico de la Federación de Cooperativas de Trabajo de la Argentina (FECOTRA) estaba teñida de irregularidades. "Cuando supimos de esas maniobras extrañas, le informamos al juez y los trabajadores iniciaron una causa contra el empresario por tentativa de estafa".

"El dueño de la fábrica quería vaciarla para volver a poner todo en funcionamiento con un testaferro", explica Jaimez. "Nos decía que iba a tomar a la mitad del personal, y no nos dejaba ninguna opción. Los que quedaran iban a perder la mitad de su sueldo, su antigüedad; íbamos a tener que empezar todo de cero".

Sin embargo, las resoluciones judiciales y el apoyo político permitieron la reconversión de G.I.P. La mayoría de los más de 50 socios de la ahora cooperativa tienen entre 25 y 30 años de antigüedad en la compañía. Muchos, además, ya acusan problemas de cintura, muy habituales en los trabajadores metalúrgicos de cierta edad.

"De no haber podido funcionar como cooperativa, el panorama para nosotros hubiese sido completamente negro: sin posibilidades de encontrar un nuevo trabajo, sin obra social; en la calle", enfatiza Jaimez.

La metalúrgica es hoy una empresa en marcha. "Al principio, la facturación era baja", recuerda el encargado. "La primera venta la hicimos a partir del 8 o 10 de enero de 2001, y cerramos el mes con 10 toneladas y media vendidas, unos 40 mil pesos".

Pero con la estabilidad, las metas de la empresa se fueron elevando, y en el segundo mes de operaciones, con la idea de producir 20 toneladas, la cooperativa pudo llegar a las 16 toneladas de metal.

"En marzo duplicamos la apuesta", recuerda Jaimez. "Nos propusimos hacer 30 toneladas, nos pusimos las pilas, y llegamos a 37 toneladas. Ahora bajamos a 30 otra vez, pero es sobre todo por la situación del país. Ya estamos consolidados y nos sentimos seguros. Podríamos estar en mucho más, si supiéramos que vamos a poder colocar todo lo que producimos".

Para los sueldos, Unión y Fuerza tiene una política especial. "Todos cobramos lo mismo: 750 pesos por mes", explica Jaimez. "No importa qué tarea le toque a cada uno en cada momento, porque todos podemos desempeñarnos en todas las funciones. Por eso, nuestra cooperativa es saludable. Acá todo es equitativo. Y también queremos ser igualitarios en el tema del dinero", enfatiza. "Claro que siempre apuntamos a más, porque sabemos que todo depende de nosotros. Y creemos que lo podemos lograr. La empresa es nuestra, tenemos muchas esperanzas y estamos con ganas de seguir haciendo cosas".



Tercerizar

Todo empezó en el puerto. Ese cañadón altísimo justo frente al Paraná, que la mitad del mes está tapado de barcos y la otra mitad sólo deja ver algunos botes, a lo lejos, perdidos entre el marrón del río.

"Fue casi de común acuerdo", explica Dehelmar Elvio Maritano, que dirige Cooperar junto a Damián Pinto. La empresa, una cooperativa subcontratada por Acindar en Villa Constitución, Santa Fe, tiene alrededor de 140 socios.

"A Acindar no le convenía tener una cantidad fija de gente para trabajar medio mes, y a nosotros sí nos convenía formarnos en cooperativa para cubrir ese servicio eventual de carga y descarga de buques, más algún otro servicio que le pudiésemos ofrecer a la empresa", dice Maritano.

"Tenemos la anuencia de Acindar gracias a que cumplimos requisitos de calidad, de seguridad, y somos competitivos", agrega. "Y nuestra idea es ser cada vez más competitivos".

Pero no es sólo voluntad lo que ponen los socios de Cooperar. "Tienen equipamiento, son profesionales y están preparados para desempeñar las tareas de carga y descarga de buques", asegura Gustavo Pittaluga, asistente de la presidencia de Acindar. "En la empresa estamos conformes con el funcionamiento de Cooperar; imagínese que lo que nosotros buscamos es calidad y precio en los servicios que contratamos".

De hecho, el precio por tonelada cargada en buque bajó notablemente desde que Cooperar empezó a trabajar para la metalúrgica.

"Poner la mercadería en el puerto de San Nicolás le costaba 15 dólares por tonelada a Acindar", calcula Pinto. "Ahora, gracias a Cooperar, le sale sólo 10,5 u 11 dólares la tonelada; y estamos hablando de unas 140 mil toneladas por año. Es mucha plata".

Es claro. La metalúrgica ahorra dinero. Pero la cooperativa también se nutre de la relación, y si bien sólo distribuye el 20% de las utilidades y destina el 80% a capitalización, los sueldos en Cooperar no bajan de los 750 pesos por mes. Y esas sumas suenan mucho más abultadas mientras más lejos se está de Buenos Aires.

"En valor, además, tenemos 280 mil dólares en equipos: grúas, palas mecánicas y otras herramientas", agrega Pinto.

La edad promedio de los asociados en Cooperar es, curiosamente, mucho más baja que en otras cooperativas. Ronda los 31 años, aunque también hay algunos socios que superan ya los 60. "Esto es así porque el año pasado incorporamos a setenta trabajadores más, y tenemos la perspectiva de incorporar otros 100 antes de fin de año, si se encamina un proyecto que estamos impulsando", asegura Pinto.

En general, a Cooperar se incorporan mayoritariamente los familiares de los socios. "A ellos les damos prioridad, sobre todo por un tema social: si tienen trabajo el padre y el hijo, ya se cubren las necesidades de toda una familia", explica Maritano.

El alto volumen de incorporaciones en la cooperativa es el resultado de las expansiones de la empresa a la sombra de Acindar. "De a poco, ellos fueron tomando otras actividades relacionadas con el armado de los pedidos para exportación o para el mercado interno", explica Pittaluga.

"Y. desde todo punto de vista, a la empresa le conviene que sea la cooperativa la que tome el trabajo", concluye Pinto. "En primer lugar, saben que somos competitivos y exigentes con nosotros mismos, porque trabajamos para nosotros; por eso les convenimos más que una empresa de servicios temporarios. Además, les baja el nivel de conflictividad social, porque nosotros trabajamos con una base, pero si el mes que viene la cooperativa gana menos, es un problema de la cooperativa. Y, en tercer lugar, la plata que nos pagan a nosotros se queda en la zona y la mantiene viva; se crean muchos empleos secundarios a partir de nosotros".

A pesar de que se muestran conformes con los logros de Cooperar, tanto Pinto como Maritano reconocen que hasta ahora sólo se cumplieron algunas pocas de las metas que se habín fijado para Cooperar.

"Acindar es hoy nuestro principal cliente, al punto de que si la metalúrgica se resfría, a nosotros nos agarra pulmonía", grafica Maritano.

"Por eso, si bien tenemos cumplida la primera etapa, que es la de llegar a los salarios dignos, con nuestra propia empresa, y llevando adelante ideas propias, todavía nos queda un segundo paso", agrega Pinto. "Tenemos que encontrar muchos más clientes fuera de Acindar, y estamos seguros de que lo vamos a conseguir pronto".



Modelo crisis

Si bien el modelo de las nuevas cooperativas florece en un período en el que casi todos los demás modelos parecen fracasar, la posibilidad de que este tipo de empresa abra una esperanza en la economía argentina es bastante remota, incluso para los más fervientes admiradores del cooperativismo.

"Creo que las cooperativas pueden ser competitivas, pero en la situación actual argentina parece que hablar de competitividad es bastante aventurado, sobre todo porque este tipo de empresas reconvertidas se maneja con estructuras obsoletas", opina Sancha.

"Sin embargo, sobre todo aquellas empresas que puedan aprovechar al máximo su capital humano podrían, en teoría, generar un vuelco en competitividad", agrega el especialista.

En el mismo sentido, aunque con una visión más optimista, opina Eduardo Walger, socio de la cooperativa de televisión Con la Misma Red. Walger sostiene que siempre es posible encontrarse con sorpresas. "Un caso curioso es el de Fagor, una de las fábricas de lavarropas y heladeras más importantes de Europa, que le pertenece a la cooperativa del pueblo español de Mondragón".

Sin embargo, para la mayoría de los expertos, las empresas reconvertidas son un esquema de subsistencia que casi siempre debe ser apoyado desde el Estado. "La alternativa es: desempleo. o apoyo al crecimiento de estas nuevas PyME de subsistencia, que son empresas viables pero con bajo nivel de rendimiento", opina Sancha.

El gran problema es que el INAES ya no da abasto para apoyar activamente a estas empresas. Con un presupuesto cercano a los 8 millones de pesos, y sólo 700 mil para destinarle a los subsidios, el instituto también cayó bajo el peso del déficit cero.

"Ahora sólo podemos dar asesoramiento a las empresas en formación", explica Sancha. Y el asesoramiento sabe a poco después de tres años de desempleo creciente y recesión feroz.