RESUMO

"NEGOCIAÇÃO", HABILIDADE IMPRESCINDÍVEL NA FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR.

 

RICARDO ROBERTO BEHR

Mestre em Administração pela UFPR.

Universidade Federal do Espírito Santo.

Rua Almirante Lamego, 803, Aptē 307 A, Centro, Florianópolis, Santa Catarina, 88015-600.

Telefone: (048)225-6871 - E-mail: behr@mbox1.uscf.br

AFONSO AUGUSTO TEIXEIRA DE FREITAS DE CARVALHO LIMA,

Mestre em Administração pela UFSC.

Universidade Federal de Viçosa

Rua Deputado Antonio Edu Vieira, 1620 Aptē 206 E, Pantanal, Florianópolis, Santa Catarina, 88040-000.

Telefone: (048)234-8195 - E-mail: afonsoli@mbox1.ufsc.br

 

 

RESUMO

O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador. A "negociação" neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos.

Dentro dessa perspectiva, é necessário superar o "modelo de ensino de negociação" que enfatiza somente as habilidades para realizar operações de compra e venda, migrando para um modelo que privilegie um espectro amplo de relações interpessoais.

A implementação de disciplinas dedicadas a negociação é imprescindível, uma vez que os administradores praticam a negociação diariamente, em função da sociedade atual estar baseada em trocas de toda natureza.

A multiplicidade de habilidades e conhecimentos específicos relacionado ao tema também parece contribuir com os argumentos a favor da inclusão de disciplinas específicas de negociação no currículo do administrador.

ABSTRACT

The organization environment appears to be more and more challenging. Business in this globalized context has became a organizational phenomenon present in all stages.

Through this perspective it’s necessary to over come the "business teaching model" that emphasis only the abilities to deal with operations of buying and selling, leading to a model that privileges a wider spectrum of interpersonal relationships.

The implementation of subjects dedicated to business is necessary since administrators do business daily, because the present day society is based on exchanges of different nature.

The multiplicity of abilities and specific knowledge related to the topic seems to contribute the arguments in favor of the inclusion of specific subject of business in the administrator curriculum.

 

ÁREA TEMÁTICA : 3 . Matérias Básicas, Profissionalizante e Concentrações em Habilitações.

"NEGOCIAÇÃO", HABILIDADE IMPRESCINDÍVEL NA FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR

1 - INTRODUÇÃO

A origem do termo negociação remonta ao latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação, combinação, ajuste.

Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo equivalente negociate tem apenas o significado de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar, transacionar. Oliveira (1994).

Acreditamos que cabe, no entanto, uma critica à perspectiva meramente econômica freqüentemente associada ao termo negociação. Na realidade, numa perspectiva ampliada, o termo negociação representa um processo a ser considerado tanto do ponto de vista social quanto econômico. O aspecto social é representado pela necessidade de solução pacífica dos conflitos de relacionamento gerados no âmbito da organização social, inclusas aí as relações familiares, políticas e diplomáticas. O aspecto econômico refere-se à realização de transações que envolvem produtos, serviços ou idéias.

2 - A NEGOCIAÇÃO NO CONTEXTO ATUAL

O ambiente das organizações contemporâneas apresenta-se cada vez mais desafiador. Uma importante característica ambiental é o fenômeno da globalização, o qual parece acelerar o movimento das empresas em todos os sentidos. Desta forma, o ambiente organizacional toma dimensões globais e demanda respostas dinâmicas.

Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez que as mudanças organizacionais advindas da globalização modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizações.

A negociação neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos, na organização e na vida, seja na relações de compra/venda, entre patrão/empregado, entre sindicatos, entre chefe/subordinado, entre gerentes, entre aluno/professor ou entre duas pessoas de uma mesma família.

Assim, parece conveniente adotar uma definição de negociação que traduza a amplitude de possibilidades que o termo encerra: "Toda relação humana é, de certo modo, uma negociação, pois envolve compromissos e são estabelecidas condições. Qualquer que seja a situação, alguém está assumindo uma responsabilidade em função de determinadas condições, o que importa em negociação." Matos (1983, p.11).

Dentro dessa perspectiva, parece necessário superar o modelo de ensino de negociação cuja perspectiva enfatiza o conhecimento de técnicas e o desenvolvimento de habilidades para realizar operações de compra e venda, migrando para um modelo que privilegie um espectro amplo de relações interpessoais e inter-organizacionais.

Um exemplo disso é que as novas configurações organizacionais já não podem valer-se apenas do rigor da autoridade para solucionar os conflitos. Freitas (1994, p. 13) observa que "A medida que as sociedades se tornam mais abertas; o poder mais questionável; as pessoas, mais reivindicativas, a participação das pessoas passa a ser considerada como um direito, não só dos cidadãos, mas também dos membros organizacionais."

Uma decorrência desse novo arranjo social é que as empresas, cada vez mais comumente, estão selecionando profissionais cujas habilidades e conhecimentos permitam que a negociação se torne uma atividade cotidiana bem-sucedida.

3 - A NECESSIDADE DO ENSINO DA NEGOCIAÇÃO NA FORMAÇÃO DE ADMINISTRADORES

A perspectiva de que os conhecimentos e habilidades para ser um bom negociador transcendem as meras operações de compra e venda, parece justificar a inclusão de disciplinas dedicadas a esse assunto nos currículos de graduação em Administração.

Considerada como uma das melhores escolas de Administração do país, a FEA/USP, contempla o assunto em seu currículo de graduação desde 1989, sob justificativa que os administradores terão que praticar a negociação diariamente, em função de a sociedade atual estar baseada em trocas de toda natureza. Além disso, é clara a tendência para uma força de trabalho mais móvel e diversificada, maior ênfase na reestruturação empresarial e a crescente importância do setor de serviços. Mathias et all (1994).

A multiplicidade de habilidades e conhecimentos específicos relacionados ao tema também parece contribuir com os argumentos a favor da inclusão de disciplinas específicas de negociação no currículo do administrador. Segundo Junqueira (1990), o desenvolvimento de habilidades de negociação pressupõe a abordagem de pelo menos três áreas:

- Conhecer e mostrar suas forças;

- Administrar (não mostrar suas fraquezas);

- Solucionar conflitos;

- Conhecer a outra parte e suas necessidades;

- Apresentar argumentos de forma diferenciada, de acordo com as características

comportamentais do outro negociador;

- Desenvolver comportamentos que gerem confiança, evitando aqueles que causem

desconfiança;

- Saber ouvir, comunicar;

- Criar um clima de cooperação entre os negociadores;

- Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do

outro) de aceitar mudanças etc.

 

- Planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma seqüência lógica e pré-

determinada;

- Utilizar certas idéias que possam tornar sua argumentação mais atraente e sensibilizar

a outra parte (estratégias/táticas);

- Desenvolver a habilidade de fazer concessões e superar impasses.

- Maiores informações sobre o que será objeto de negociação (características e soluções

do produto, serviço ou idéia);

- Dados relativos a mercado, concorrência, ações governamentais, aspectos financeiros

que possam afetar o que está sendo negociado;

- Benefícios potenciais à clientela.

É possível identificar, também, similaridades entre as habilidades a serem desenvolvidas durante a formação do administrador e do empreendedor (ênfase cada vez mais presente no direcionamento dos cursos de administração) e as necessárias para que um negociador possa desempenhar bem suas atividades, conforme podemos observar no quadro nē 1.

Quadro nē 1

COMPARAÇÃO ENTRE HABILIDADES CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR, NEGOCIADOR E EMPREENDEDOR

Administrador

Negociador

Empreendedor

Comunicação

Comunicação

Relacionamento humano, habilidade de comunicação

Raciocínio lógico, crítico e analítico

Período de braistorming

(momentos informais para discutir idéias, raciocínios)

Avaliador de riscos

Compreensão do todo administrativo

Compreender o interesse da outra parte e do negócio

Controlador

Capacidade de inovação

Ser criativo

Inovador, criativo

Capacidade de ser flexível

Flexível

Flexível

Capacidade de ordenação

Eficácia

Eficaz

Capacidade de selecionar estratégias

Elaborar e implementar estratégias

Orientado por metas

Fonte: Relatório INEP-MEC (1996).

Fonte: HSM Management nē 5, p.24, 1997.

Academy Management Review, nē 2, 1984.

Fonte: Adaptado por Ricardo R. Behr.

A similaridade das características e habilidades básicas entre administradores, negociadores e empreendedores pode facilitar a tarefa de criar disciplinas na área de negociação nos cursos de graduação em administração, visto que muitos conteúdos poderiam ser adaptados às especificidades de uma pedagogia específica para a negociação.

A esse respeito, é possível fazer algumas digressões sobre o que a literatura preconiza a respeito dos estilos dos negociadores e a Teoria Geral da Administração.

Os estilos de negociadores, muitos semelhantes aos estilos de administradores, estilos de líderes, tão discutidos na literatura de administração e de psicologia organizacional, são como modismos. Para cada teoria de administração temos um modelo de homem e toda vez que surge uma nova abordagem de uma velha teoria de administração, surge um novo estilo de administrador, de gestor, de líder. MATOS (1983) apresenta os estilos básicos do negociador, como se pode ver no quadro nē 2.

Quadro nē 2

ESTILOS BÁSICOS DO NEGOCIADOR

ESTILOS ð

Racional

Sociável

Metódico

Decidido

Centrado

Em idéias

No esforço em equipe

No processo da discussão

Na solução mais rápida possível

Características

Preocupado em orientar-se para os objetivos estabelecidos.

Quer discutir a filosofia das questões colocadas, levantar e discutir idéias e colocar fatos como elemento de convicção

Motivado para relacionamento, deseja estabelecer previamente laços afetivos, confraternizadores

Atento para os regulamentos, a legislação específica, os métodos de discussão, a tradição, os usos e os costumes. Sem-do pouco flexível às mudanças, quer a observância es-trita das "regras do jogo"

Não quer perder tempo em deta-lhes e ques-tiúnculas, ata-cando os pontos sensíveis da ques-tão na esperança de solucioná-la prontamente

Riscos

Risco maior é o de cair em pragmatismos que limitam a visão mais ampla dos problemas ou em subjetivis-mos que le-vam a diver-gências pu-ramente se-mânticas

Há o risco de a conversação desviar-se para assuntos a-leatórios, com perda de tempo, ameaça de saturação e desgaste

 

A discussão pode se desviar dos o-bjetivos e dos re-sultados para a estrutura formal da comunicação e para os aspectos rigorosamente le-galistas da matéria negociada. Ë o comportamento típico do tecnocrata

O excesso de objetividade pode induzir ao risco da omissão de pontos importan-tes, por falta de adequado dimen-sionamento do problema, per-cepção truncada e diagnóstico, com-seqüentemente, imperfeito

Táticas

Estar atento à fixação de pontos com-vergentes que dêem objeti-vidade à discussão e conduzam ao acordo

Há o risco de a conversação desviar-se para assuntos aleatórios, com perda de tempo, ameaça de saturação e desgaste

 

Preservar o tempo inicial, cronometrado, para a discussão dos aspectos formais, findo o qual passa-se a objetivar o pro-blema em essên-cia, com propos-tas claras e incisivas

Recomenda-se, já no início da conversação, a apresentação de um confiável quadro-diagnóstico da situação, com as várias alternativas solucionadoras.

Fonte: Adaptado de MATOS(1983)

Para as Teorias de Administração, Clássica de Fayol e Científica de Taylor, o homem é o "o homo economicus" visto como um ser indolente, vadio, avesso ao trabalho e motivado por incentivos materiais e financeiros. Neste caso o estilo de gerente é o autoritário.

Já na Teoria da Burocracia de Weber "o homem organizacional" é visto como aquele que deve ter um comportamento padronizado, impessoal, que deve seguir as rotinas e características do cargo que ocupa. Neste caso o gerente deverá ser do estilo burocrático, o legalizador.

Para a Teoria de Relações Humanas, onde "o homo social" é visto como àquele basta um ambiente feliz e harmonioso para satisfazer suas necessidades. O estilo de gerente para administrar este tipo de homem neste ambiente harmonioso é o humanista.

Na Teoria comportamentalista (behaviorismo), "o homem administrativo" é visto como um ser participativo, que busca o desempenho satisfatório do trabalho que realiza. O Estilo de gerência é o democrático, participativo.

Na Teoria de Sistemas "o homem funcional" é visto como um ser que se interrelaciona com as outras pessoas através de um sistema aberto. O estilo do gerente neste caso é o de gerente planejador-ambiental, que coordena os diversos papéis de diversos atores organizacionais que se interrelacionam intra e entre os ambientes.

E na Teoria Contingencial "o homem complexo" é visto como um homem que têm iniciativa, inteligência e criatividade e o estilo de gerência é o democrático, mediador, incentivador, que oferece condições para o desenvolvimento da criatividade.

Nas abordagens de Administração, principalmente as que buscaram inspiração na Teoria Behaviorista vamos encontrar exemplos de estilos de gerência do tipo Grid Gerencial de Blacke e Mouton, e a Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

Na teoria sobre negociação, os estilos de negociadores apresentados pelos autores são semelhantes aos estilos de gerentes vistos ao longo da literatura sobre psicologia organizacional, tal qual os estilos apresentados por Blacke & Mouton e Hersey e Blanchard, Além do que todos os autores que tratam de negociação vão inspira-se em Maslow e MacGregor para justificando suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higiênicos.

Com esta base teórica os autores crêem ser possível identificar no negociador oponente um tipo de negociador, "catalizador, apoiador, controlador e analítico " conforme JUNQUEIRA (1990, p.56) ou "racional, sociável, metódico, decidido" conforme Matos (1983).

Quadro nē 3

ESTILOS DE GERENTES/NEGOCIADORES

TEORIAS DE ADMININISTRAÇÃO

MODELOS DE HOMEM

ESTILO DE

GERENTE

ESTILO DE NEGOCIADOR

MATOS

ESTILO DE NEGOCIADOR

JUNQUEIRA

Clássica/cient.

Economicus

Autoritário

Decidido

Controlador

Burocracia

Organizacional

Burocrático

Metódico

Analítico

Relações Humanas

Humanista

Humanista

Social

Apoiador

Behaviorismo

Administrativo

Participativo

   

Sistemas

Funcional

Planejador

Racional

Catalizador

Contingencial

Complexo

Situacional

   

Fonte: Adaptado por Ricardo R. Behr

A Comparação dos estilos de gerentes com os estilos de negociadores a partir dos modelos de homem, mostra que os tipos de negociador se assemelham muito aos tipos de gerentes encontrados na literatura sobre administração.

Vários modelos de negociação são encontrados na literatura.

4 - A VARIEDADE DE MODELOS DISPONÍVEIS

OLIVEIRA (1994) analisou as obras de inúmeros autores da área. Karras, Nieremberg, Schoonmaker, Junqueira, Cohen, Zajdsznajder, Matos, Laurent, Ury, Reck & Long, Maubert, Pinto, Sparks, Freund, Marcondes, Mills e Dias & Costa são alguns deles.

Embora a variedade de abordagens seja praticamente igual ao número de autores que se possa encontrar, é possível depreender que todas elas, embora apresentado diversos níveis de aprofundamento e forma de apresentação, giram em torno de uma dicotomia básica:

Orientação Distributiva (win-lose) - o negociador quer encontrar, ou impor, uma solução que lhe seja favorável, sem respeito pelos interesses da parte contrária. No limite, estes não são levados em conta ou são totalmente negados. O problema é o da divisão pura e simples do bolo. Qualquer concessão vem em detrimento da parte que concede. A relação de forças é a principal alavanca para fazer o adversário ceder.

Orientação Integrativa (win-win) - cada negociador vê a outra parte como um parceiro legítimo que tem direito a trabalhar em prol de seus interesses, mesmo se eles não são convenientes para os seus próprios. Ë mais do que atitude conjuntural, tratando-se da adoção de uma tomada de postura ética, porque implica admitir a diferença de perspectiva, a diferença de pensamento e a diferença de interesses dos indivíduos, ao contrario da adoção do princípio totalitário que considera uma aberração tudo o que é diferente. Dentro dessa perspectiva, passa-se a considerar os conflitos como fatos inerentes à vida humana.

Não é difícil, portanto, ao professor de administração, transmitir ao aluno os conteúdos da uma disciplina dedicada ao tema "negociação". É preciso logicamente, conhecer as teorias de administração, evoluir para a teoria que trata dos modelos de homem, de que trata Ramos (1984), utilizar-se das abordagens que tratam dos estilos de gerente e relacioná-las com as habilidades necessárias para um negociador e demonstrar os diversos modelos de negociação encontrados na literatura. A partir da apropriação teórica é preciso utilizar-se de técnicas de ensino que ultrapassem a forma expositiva de apresentação dos conteúdos programáticos.

5 - TÉCNICAS APROPRIADAS AO ENSINO DA NEGOCIAÇÃO

É possível encontrar facilmente na literatura da área de educação, referências ao baixo índice de assimilação de conteúdos quando a técnica de ensino utilizada é a exposição, pura e simplesmente.

Considerando que a experiência ensina e a verificação das condições de oferta dos cursos de administração nos têm mostrado que este é o método mais comumente utilizado para a transmissão de conteúdos nos cursos de administração, cabe recomendar que, no caso específico do ensino da negociação, seja adotada uma metodologia multitécnica. Tal cuidado se deve especialmente às características do conhecimento da negociação e das habilidades que se quer desenvolver nos alunos, que dizem respeito, principalmente, à mudança de comportamento.

Mathias et all. (1994), sugerem um elenco de técnicas para facilitar a aprendizagem de negociação que, combinadas, podem surtir um efeito bem mais satisfatório que na prática convencional:

As variadas combinações possíveis de duas ou mais das técnicas propostas, dependendo dos recursos e do tempo disponíveis e do preparo do instrutor, produzirão resultados diferenciados, mas sempre melhores do que a abordagem monotécnica.

6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Adaptando-se o conteúdo da literatura disponível, pode-se sugerir que uma disciplina básica sobre negociação poderia conter a seguinte estrutura mínima:

Aparentemente, não é viável que os cursos de administração do país pretendam formar administradores generalistas, empreendedores, voltados ao marketing, a gestão de pessoas, sistêmicos, estratégicos, holísticos e que não tenham em seus currículos disciplinas que abranjam conteúdos de negociação.

Faz-se necessário que as práticas pedagógicas sejam inovadoras e busquem um equilíbrio entre a teoria e a prática, utilizando-se dos meios inovadores para o ensino. Além das técnicas propostas por Mathias et All (1994), é recomendável o uso de programas de computadores e de jogos empresariais que auxiliem na simulação de situações próximas da realidade.

7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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