Resumo
 
 

Este texto introduz uma discussão sobre Diagnóstico Organizacional, buscando reafirmar a competência técnica do Administrador e tentando justificar ou argumentar em favor do estudo tal assunto em nível de um Curso de Graduação Universitária em Administração, autonomamente. A importância para o administrador de tal matéria e alguns fundamentos do conceito em si, dos princípios e das práticas vigentes, foram abordados com o intuito de tornar o conteúdo interessante para um disciplina no currículo.

Foi elaborado a partir de revisão da literatura tanto sobre modelos de intervenção quanto sobre diagnóstico organizacional mais especificamente, além da vivência de um dos autores em processos de consultoria organizacional e em ensino da matéria ao longo de alguns anos. Os dois autores, de posse de uma série de informações sobre o assunto, proveniente de investigações de campo e de documentos, procederam uma sistematização conceitual, de forma a apresentá-lo, didaticamente.

De forma parcial, a partir das análises efetuadas sobre a matéria – fundamentos do diagnóstico organizacional, modos em que eles são desenvolvidos e orientações para construção de um esquema – foi possível concluir ser imprescindível à formação do Administrador o estudo de tal assunto, pois que, é indispensável para o entendimento da realidade organizacional. Em vista disto, é apresentada uma proposta de um curso sobre a matéria, para formandos em Administração.
 
 

Área temática: Matérias Básicas, Profissionalizantes e Concentrações em Habilitações

Resumo

Este texto introduz uma discussão sobre Diagnóstico Organizacional, buscando reafirmar a competência técnica do Administrador e tentando justificar ou argumentar em favor do estudo tal assunto em nível de um Curso de Graduação Universitária em Administração, autonomamente. A importância para o administrador de tal matéria e alguns fundamentos do conceito em si, dos princípios e das práticas vigentes, foram abordados com o intuito de tornar o conteúdo interessante para um disciplina no currículo.

Foi elaborado a partir de revisão da literatura tanto sobre modelos de intervenção quanto sobre diagnóstico organizacional mais especificamente, além da vivência de um dos autores em processos de consultoria organizacional e em ensino da matéria ao longo de alguns anos. Os dois autores, de posse de uma série de informações sobre o assunto, proveniente de investigações de campo e de documentos, procederam uma sistematização conceitual, de forma a apresentá-lo, didaticamente.

De forma parcial, a partir das análises efetuadas sobre a matéria – fundamentos do diagnóstico organizacional, modos em que eles são desenvolvidos e orientações para construção de um esquema – foi possível concluir ser imprescindível à formação do Administrador o estudo de tal assunto, pois que, é indispensável para o entendimento da realidade organizacional. Em vista disto, é apresentada uma proposta de um curso sobre a matéria, para formandos em Administração.
 
 

Em verdade, a partir da Reformulação do Curso de Administração, no Brasil, normalizada pelo Conselho Federal de Educação, estudiosos sobre o assunto passaram a preocupar-se mais incisivamente com o processo de formação do Administrador, preocupação esta, traduzida nas diversas tentativas de mudanças curriculares, que vem sendo procedida pela Escolas de Administração – exemplos disto podem ser observados em textos contidos nos Anais dos ENANGRAD – Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração/Encontros da Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. Abriram-se novas perspectivas no trato do assunto; está claro que os preceitos anteriores não eram mais válidos – os quais estavam associados a formação de um Técnico de Administração. Entretanto, não se tem muito claro quais novos preceitos deverão dominar. Cada instituição universitária, nos vários pontos do país, está tentando encontrar caminhos que possam expressar um ideal de muito desejado – há tempo já se defendia a idéia de formação de um Administrador.

Nesse contexto, indubitavelmente, a ANGRAD – Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração – tem tido o papel de agregar as diversas idéias a respeito, através dos seus encontros anuais, assim como outras formas de comunicação interinstitucional – mais ainda, agora, em que a ANPAD – Associação Nacional dos Cursos de Pós-Graduação em Administração – extinguiu de seus encontros a área temática de Treinamento e Desenvolvimento de Administradores. Enfim, quais disciplinas devem estar contidas neste ou naquele projeto pedagógico – ou que devem constituir o conteúdo de formação do administrador – não é uma questão fechada, mesmo porque, nem acreditamos que algum dia será!

Com o novo projeto pedagógico do Curso de Administração da Universidade Estadual de Maringá, iniciado em 1991, resolveu-se discutir em separado o assunto Diagnóstico Organizacional, apesar de já haver propostas em andamento para integrar tal assunto à disciplina Diretrizes e Práticas Administrativas ou até mesmo no início da disciplina Estágio Supervisionado. Mas, temos lutado pela independência na discussão de tal assunto, o que tentaremos justificar. Buscando levar alguns esclarecimentos a comunidade de estudiosos de Administração, em particular, da Universidade Estadual de Maringá, é que nos propomos, neste texto, ensaiar um discurso sobre a matéria, caracterizando o que seria um diagnóstico organizacional e seus elementos essenciais na perspectiva de quem administra; seus modos possíveis, alternativos e complementares de desenvolvimento, e os resultados, as amplitudes e as limitações que se pode esperar do processo, assim como uma proposta, a partir de vivência educativa, para uma disciplina autônoma.

Após estas poucas considerações que demonstram parte de uma preocupação mais acentuada com a matéria, é que sugerimos, então, discutir o assunto, aqui neste texto, através de três itens: (1) Fundamentos do diagnóstico organizacional: do significado geral ao significado que interessa ao administrador; (2) Desenvolvimento do diagnóstico organizacional: dos diversos modos possíveis à tendência de cada um; e (3) Modelo organizacional e aspectos de um modo de diagnóstico: do modo de pensar a organização ao modo de intervir/diagnosticar. Além disto, nas considerações finais, pretendemos, a partir de uma experiência que está sendo vivenciada, indicar uma estrutura disciplinar para o assunto.

Em tempo, como pudemos observar pela bibliografia indicada, diversos textos já foram desenvolvidos por pensadores de diversas linhas de pensamento administrativo. O texto que ora colocamos para a comunidade destacada diferencia-se dos mesmos no sentido de que ele procura não só apresentar um método de desenvolver um diagnóstico, como trazer a baila algumas reflexões importantes que facilitaria ao administrador encontrar um modo que lhe fosse próprio, e não, torná-lo apenas um replicador de esquemas de outros.

Não pretendemos, por ora, esgotar o assunto, nem mesmo aprofundarmo-nos em todas as particularidades, mas sim, abrir um novo espaço de debate, permitindo que avancemos no instrumental inerente a quem administra. Ainda, a limitação de nosso discurso se prende ao fato de apenas tratarmos o assunto de uma forma geral. Todavia, isto não nos parece uma restrição para esclarecer o mesmo; muito pelo contrário, apresenta-se com a vantagem de introduzir a questão, além de provocar uma angústia necessária a quem está envolvido – seja como estudioso, seja como praticante – neste processo que tentamos demonstrar como inerente ao próprio ato de administrar organizações com ou sem fins lucrativos, de grande a micro empresas, e em contextos de natureza diversa.
 
 

A questão do diagnóstico organizacional como uma fase do processo administrativo não se apresenta apenas nos tempos atuais. Mesmo antes da década de 50, apesar de não ter tal denominação, vamos encontrá-la nos primórdios dos estudos formais em administração, como por exemplos, em TAYLOR (1911), FAYOL (1916), FOLLETT (1933, in Graham, 1997), BARNARD (1938) e SIMON (1945), que discutem uma fase durante o processo de solução dos problemas que envolveria o administrador. É possível que tal conceito tenha tomado maior proeminência a partir da Abordagem de Desenvolvimento Organizacional, em que ele é claramente especificado – ver SCHEIN (1972), por exemplo – significando uma fase do processo global de intervenção organizacional, voltado para uma mudança planejada. Vamos, também, encontrar em alguns neoclássicos, após a década de 50, uma preocupação com tal fase, para eles, do processo decisório da Administração – por exemplo, em NEWMAN & WARREN (1980).

A dinâmica organizacional justifica o diagnóstico periódico, permanente e contínuo. Pois, considerando (1) o conjunto de variáveis que constituem a realidade organizacional - multiplicidade; (2) a natureza das variáveis constituintes da referida realidade - complexidade; (3) a interação das variáveis em apreço – interatividade; e assim por diante, tudo nos leva a crer que a Organização, por princípio, compreende uma entidade em permanente processo de mudança – definindo esta como a variação de um estado para outro. Ou seja, nas palavras de LÉVY (1994:113), "... a mudança é concebida como um processo irreversível e descontínuo, cujo momento central é constituído por um ato de decisão". Entretanto, nada nos assegura que tal variação ocorra de um estado organizacional não satisfatório para outro satisfatório. Então, a mudança se nos apresenta em três sentidos: (1) de um estado organizacional menos satisfatório para um estado mais satisfatório; (2) de um estado mais satisfatório para um menos satisfatório; e (3) de um determinado estado para um outro semelhante ou análogo. Daí, perguntarmos: Os modelos atuais para conhecimento da realidade organizacional tem assegurado a possibilidade de medidas administrativas que possam garantir a sobrevivência a longo prazo da organização? Pelo menos, que as medidas administrativas consigam a mudança de um estado organizacional menos satisfatório para um mais satisfatório? O diagnóstico é um instrumento de conhecimento!

Surge a idéia de intervenção organizacional. A questão de base é a sobrevivência organizacional a longo prazo. Inevitavelmente esta sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da Organização com seu ambiente ou das relações organizacionais, ou seja, a obtenção de um desempenho que seja compatível com as exigências de sobrevivência. Justificando a função do administrador, este ajuste, nas organizações, se dá através de medidas administrativas – estratégias, estruturas, políticas e procedimentos. Assim dito, o ato de administrar é um ato de intervenção; e o ato de diagnosticar é um ato de intervir, administrativamente.

É perceptível que o administrador, no seu dia-a-dia, tende a decidir com a base de dados que lhe é disponível. Esta base de dados, por vezes, se apresenta não ordenada, não sistematizada, provocando certas dificuldades de apreensão inequívoca da situação organizacional – pois, é em vista de tal situação que ele toma as decisões de ajuste que devem melhorar o estado atual (e futuro) da organização. Ilustrando, vejamos o comentário de KEPNER & TREGOE (1980):

O que é o diagnóstico organizacional na perspectiva de quem administra ainda guarda certo empréstimo de outra área. Apesar da generalidade que podemos atribuir ao conceito de diagnóstico, em geral, o mesmo tem sido associado a área médica - pelo menos, em vista da definição apresentada no dicionário: "conhecimento ou determinação de uma doença pelos sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinação". Apropriando-nos destas notas, por extensão, entendemos que o diagnóstico organizacional poderia ser definido como o exame da organização para verificação de sua saúde Outrossim, de acordo com COOPERS & LYBRAND (1996:118-119),

Ratificando, o diagnóstico na perspectiva, em que estamos tratando o assunto, serve para construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relações organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos práticos, na linguagem do cotidiano administrativo, CAVALCANTI & MELLO (1981:14) observaram que

Como examinar a situação organizacional? Esta é uma questão de importância basilar. Não temos um só modo de apreensão da realidade; mais ainda, em verdade, temos múltiplos modos. Por que assim? Por hipótese, a leitura, a análise e a interpretação da realidade está estritamente associada a perspectiva do examinador, conforme estudos anteriormente realizados. Acreditamos que cada um de nós compreende tendências, repertórios conceituais e vivências, distintos uns dos outros, que irão conformar nosso modo de pensar, decidir e agir. Desta forma, resultarão modos diversos de apreensão da realidade.

Nossos estudos permitiram que isto fosse reafirmado. Vários modos são característicos nas diversas abordagens administrativas conhecidas nos discursos dos pensadores nesta área de conhecimento. Entendemos abordagem como um modo de tratar determinada questão; chamamo-la de administrativa porque nossa atenção se prende ao comportamento de quem administra ou de quem esteja tratando o problema organizacional com tal natureza. Mais ainda, definimos comportamento como o pensar, o decidir e o agir; no caso da administração, como o pensar, o decidir e o agir na mediação de pessoas associadas no trabalho intencional, produtivo e coletivo, que definimos como organização.

Então, repetindo, de acordo com discussões que temos efetuado, diversos modos se nos apresentam. Considerando que o diagnóstico é um dos componentes desses modos, é observável, também, que os modos de diagnósticos são distintos, em conformidade com o modo geral de intervenção. Todavia, vejamos um modelo geral que pudesse identificar uma intervenção organizacional. Tomemos a intervenção organizacional – aspecto comum a toda e qualquer abordagem – como um processo inerente ao ato de administrar. Como processo, o mesmo compreende algumas etapas, independentemente do modo particular com o qual cada administrador tratará a questão administrativa. É sobre uma dessas etapas que queremos falar: o diagnóstico organizacional. A título ilustrativo, propomos o seguinte esquema geral:

efetivação da mudança organizacional proposições de mudança organizacional

Figura 1 - Um esquema geral de intervenção organizacional voltado para uma mudança intentada
 
 

Iremos perceber modos com ênfase em um ou outro aspecto da realidade. A grosso modo, ou por hipótese, teremos modos que tenderão a focar sua atenção em aspectos físicos da realidade organizacional - por exemplos, KEPNER & TREGOE (1980), DEMING (1990) e HAMMER & CHAMPY (1994) - e modos que enfatizarão aspectos humanos - por exemplos, WALTON (1972), SCHEIN (1972) e BENNIS (1972). Enfim, a questão não se restringe a qual modo é certo e qual é errado, mas sim, qual modo, em vista da perspectiva do próprio administrador, é mais compatível. Do contrário, supomos que a própria ação diagnóstica não seria efetiva, dado que, o administrador com certa constituição que lhe conduz a uma determinada maneira de ver o mundo, como poderia ser efetivo, comportando-se de outra forma?

Podemos ver que os modos com ênfase em aspectos físicos salientam o saber fazer – procuram saber objetivamente o que está ocorrendo e o que é preciso ser feito diante da situação; já os modos que enfatizam os aspectos humanos salientam o saber compreender – procuram entender porque que as coisas ocorrem como estão ocorrendo, um saber subjetivo da situação em pauta. Estes referidos modos apresentam aspectos peculiares que os identificam. Os modos fisicalistas focalizam-se: (1) no objetivo, no prescritivo, no normativo; (2) nos processos físicos; e (3) na relação do indivíduo com seus instrumentos de trabalho; os modos humanistas : (1) no subjetivo, no explicativo, no orientativo; (2) nos processos humanos; e (3) na relação das pessoas.

Em síntese, entendemos que o examinador tenderá, de acordo com sua perspectiva, a focar: (1) a relação pessoa-coisa ou (2) a relação pessoa-pessoa. Não é, por conseguinte, uma questão de livre escolha, mas sim de tendência, de domínio conceitual e de histórico de vida - sobre tendência, além do trabalho de SEIXAS & GRAVE (1998), o de JASON & McMAHON (1980) sobre tendências dominantes: o mapa dos caminhos de nossa mente, apresentam alguns esclarecimentos a respeito.
 
 

Operacionalizemos nossa concepção de organização, pensando em um todo que se beneficia dela: estes são os participantes organizacionais - o público em geral e os representantes do Estado (participantes externos indiretamente envolvidos com a organização); os concorrentes, os fornecedores de recursos e os clientes (participantes externos diretamente envolvidos); os proprietários ou associados (participantes internos indiretamente envolvidos), administradores e administrados (participantes internos diretamente envolvidos). Logo, a Organização compreende um conjunto de relações (de interesse) que se desenvolvem entre os mencionados participantes. A estas relações resolvemos denominar de relações organizacionais, de determinada natureza.

Neste instante, insistimos que, a leitura, a análise e a interpretação - processos inerentes ao desenvolvimento de um modelo - da realidade organizacional é subjugada a perspectiva do modelador. Assim sendo, o próprio modelo organizacional se pronuncia como um elemento diretivo do modo de diagnóstico que será desenvolvido pelo diagnosticador. Fica-nos claro, portanto, uma das razões que explicam a diferença entre os diversos modos de diagnóstico: a visão da realidade organizacional entre os diagnosticadores são diferentes.

Destarte isto, vemo-nos, então, diante de um requisito ou precedência no desenvolvimento do diagnóstico: a do modelo organizacional. Ao diagnóstico da organização, precede o modelo organizacional. À propósito, HESKETH (1978:13) comentou, e concordamos, que "para compreender-se o significado do diagnóstico organizacional é necessário o conhecimento do esquema lógico dentro do qual se insere bem como do modelo teórico que lhe serve de sustentação". Vejamos o que pode ser entendido como modelo: uma tentativa intelectual de representação, abstratamente, de uma realidade, ou melhor, a redução desta realidade, em termos simbólicos, para fins específicos - tentar apreendê-la, prever o comportamento de seus componentes e intervir com provável segurança de haver compreendido as suas relações essenciais.

A termo, considerando que a Organização se presta a ser uma arena de interesses individuais e coletivos, estes se desenvolvem através de uma grande rede ou teia de relações entre os participantes organizacionais, que denominamos relações organizacionais. Desta forma, um modelo organizacional é uma tentativa de representação da realidade da organização – ou seja, para nós, do conjunto destas relações.

A questão que se abre neste tópico é que a toda e qualquer ação administrativa, e o diagnóstico é uma delas, precede uma realidade organizacional ou um esquema conceitual da organização, que orientará a leitura, a análise e a interpretação do administrador da própria realidade organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se confundem - eis o sentido que estamos dando a modelo organizacional: uma realidade concebida ou percebida a anteriori pelo administrador. Esta concepção se dá segundo conjuntos de princípios, preceitos e valores a respeito do assunto, de domínio do examinador (quem diagnostica).

Por exemplos, WEISBORD (1976, in Preziosi, 1980) entendeu a realidade organizacional através de seis componentes ou variáveis interatuantes, denominados Objetivos, Relacionamentos, Estrutura, Liderança, Mecanismos de Apoio e Recompensas, caracterizando um modelo organizacional; já COOPERS & LYBRAND (1996) parece entender que a realidade organizacional de interesse do administrador pode ser explicada através de três variáveis, a saber: Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial. Enfim, cada examinador pressupõe uma determinada estrutura explicativa, em conformidade com suas vivências anteriores, seu quadro conceitual e sua tendência de abordagem

A título ilustrativo, vejamos um modelo possível e que nos é próprio. Repetindo, a organização é uma forma de associação humana para determinado trabalho intentado, produtivo e coletivo, buscando atender interesses dos diversos participantes organizacionais - interesses convergentes e divergentes. Este conceito define uma rede de relações organizacionais em diversos níveis de abrangência. Levando em conta que a Administração é o elemento institucional de mediação destas relações entre as pessoas numa situação de trabalho intentado, produtivo e coletivo, poderíamos simplificar a ambiência de interesse do administrador: (1) Sobrevivência Organizacional e Desempenho - representando o indicador de sucesso e o foco do problema que interessa a quem administra; (2) Condições Externas e Internas - as condições dadas ou causais no problema organizacional; e (3) Modelo Administrativo (Administrador, Decisões e Modo de Decidir) - elemento causador no problema.
Objetivando o problema, teríamos, em primeira instância, que o foco do problema organizacional de natureza administrativa se restringe ao desempenho organizacional; este associado a sobrevivência da organização a longo prazo (em princípio, última instância superior). Este desempenho pode ser mensurável através de seus níveis de resultados, sejam econômico-financeiros, sejam de outra ordem, que, alcançados, assegurariam a sobrevivência. Tais resultados podem ser especificados através de indicadores de desempenho - mas, desempenho de quem? Da organização como um conjunto de participantes.

Melhor dizendo, estes resultados indicarão o nível de ajuste das relações organizacionais: melhor ajustadas, melhor desempenho; pior ajustadas, pior desempenho. Este desempenho ocorre em vista de condições tanto externas e internas, variáveis interatuantes, que refletirão no processo administrativo, exigindo determinado comportamento dos administradores, manifestado em termos de seu pensar, decidir e agir nas questões organizacionais. Considerando que a ação administrativa consiste, em essência, planejar e gerenciar a aplicação dos esforços humanos no trabalho, estas se concretizam através de decisões: de Estratégicas a Operacionais. Estratégicas, representando medidas de ajuste das macro relações organizacionais; Operacionais, das micro relações organizacionais. Na prática, tais decisões serão expressas pelo administrador por intermédio de Estratégias, Estruturas e Políticas & Procedimentos, no sentido de mediar as relações entre os participantes organizacionais.

Precisamente, diagnostica-se para especificar o problema organizacional. O que é este problema? A diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças - que se apresentam em vista de condições externas; e restrições, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições internas, onde o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instância.

Isto posto, o diagnóstico compreenderia o seguinte núcleo de procedimentos e de resultados esperados: (1) exame do desempenho organizacional para identificação de desvios que possam estar comprometendo a sobrevivência da organização; (2) exame das condições causais, externas e internas, para verificação do contexto em que os desvios estão ocorrendo; e (3) exame do modelo administrativo para averiguação das causas associadas aos referidos desvios, pressupondo-os fruto de ações administrativas de várias ordens. Estes exames seriam precedidos de ações preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de relatórios sobre a situação, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho, causas prováveis e conseqüências futuras.
 
 

O que o administrador pode esperar do diagnóstico organizacional? Na pior das hipóteses, um banco de dados limitado a respeito da realidade organizacional; na melhor, uma indicação efetiva sobre aquilo que o administrador deverá focar sua atenção, convergir esforços, para melhorar o desempenho organizacional. Assim o diagnóstico não é um instrumento em si de solução do problema, mas um instrumento necessário para o encontro desta referida solução, a partir de identificação precisa do problema, favorecendo um conjunto de informações que podem orientar para a solução.

Concretamente, o diagnóstico organizacional é um processo (e resultado deste) que examina a situação organizacional em dado tempo e espaço, a fim de definir o problema organizacional, ou seja:

- especificar os desvios significativos de desempenho que pressupomos serem conseqüências de reflexões, decisões e ações administrativas inadequadas ao contexto em que a organização está inserida;

- analisar e interpretar as condições externas e internas que podem estar favorecendo tais desvios; e por fim

- determinar as possíveis, as prováveis e, por refinamento, as mais prováveis ações administrativas que adequada ou inadequadamente estão levando a organização ao desempenho vigente.

Outrossim, o diagnóstico tem seu início em sintomas: (1) alguma coisa está errada; (2) algo vai mal; ou (3) as coisas poderiam estar melhores. Assim sendo, repetindo NEWMAN & WARREN (1980:245), poderíamos concluir que o diagnóstico começa com o sentimento de uma oportunidade de melhoria. Logo, diagnosticar a organização na perspectiva do administrador é examinar uma dada situação vigente, a fim de determinar o que é satisfatório ou insatisfatório na referida situação - situação esta associada ao desempenho organizacional que esteja vinculado às medidas de natureza administrativa. Acreditamos que, sem conhecimento de causa - o diagnóstico nos permite isto mesmo que parcialmente - é muito pouco provável que se gere medidas efetivas na solução de problemas. O diagnóstico amplia o conhecimento organizacional do administrador!

Estas indicações podem ser obtidas através do exame do desempenho - foco do problema organizacional; das condições contextuais ou dadas - foco das condições causais; e do modelo administrativo - foco do elemento causal. O exame do desempenho organizacional deverá indicar, em termos precisos, os desvios relevantes da organização, em vista de algum padrão. Das condições causais, indicar os componentes de influência sobre o comportamento organizacional, evidenciando um panorama que define a posição relativa da organização no complexo das forças interatuantes. Do modelo administrativo, indicação das causas efetivas dos desvios organizacionais significativos, dado que, na perspectiva em que estamos tratando o assunto, o desempenho organizacional é conseqüência direta de ações administrativas face a ambiência em que se situa a organização.

Sentimo-nos muito à vontade para dizer que, sem este exame, seja formal, sistematizado, racional ou não, o administrador se depara com perguntas de diversas ordens, impossibilitando-o de medidas efetivas no sentido de um desempenho necessário para manter a organização em estado de sobrevivência duradoura. Entretanto, não somos ingênuos o suficiente para ter a ciência de que, o diagnóstico é um dos múltiplos instrumentos de que o administrador precisaria servir-se para tomar medidas efetivas; e mais, um instrumento com sérias limitações como (1) há perigo de estreitamento da visão do administrador; (2) refere-se a algo que já sucedeu e não necessariamente perdura; e (3) fala do futuro apenas através do passado. Mesmo assim, é muito provável que o diagnóstico se identifique como um instrumento que, apesar de suas profundas limitações:

- estimule a reflexão em um cotidiano inexorável com que se depara todo e qualquer administrador;

- focalize a atenção de quem administra, ordenando o seu modo de pensar a respeito da realidade organizacional; e

- apresente um critério tendentemente objetivo para quem decide.

Está em jogo, portanto, maior compreensão da realidade organizacional; uma compreensão mais sistematizada quanto possível. O que nós observamos é a dificuldade do administrador em apreender a realidade organizacional. Note que, todo e qualquer administrador detém, a priori, uma compreensão mínima e subjetiva da realidade, evidenciada pelos seus esquemas próprios de explicação do que seja uma organização. Neste instante, aparece-nos uma distinção interessante entre o diagnóstico da área médica e o organizacional na perspectiva do administrador: o diagnóstico na área médica está diretamente preocupado com problemas de saúde; enquanto que, o organizacional, com a apreensão e compreensão da realidade organizacional, seja parcial ou totalmente.

Assim sendo, o diagnóstico para o administrador tem uma função mais ampla do que teria para o médico. Parece-nos que, para o administrador, os problemas em si são focos específicos, desculpas para buscar o entendimento do problema maior que é a compreensão da própria realidade organizacional, realidade esta composta por inúmeras forças interagentes que irão constituir as relações organizacionais, objeto de estudo da administração, em nosso entendimento.

Embora, o diagnóstico organizacional seja para o administrador muito mais um instrumento de apreensão sistematizada e compreensão da realidade, vemo-nos diante de como isto possa ser feito. Iremos encontrar uma diversidade de modos, coadunantes com a perspectiva de leitura, análise e interpretação do examinador. Daí, ser aceitável a diversidade de modos com os quais a administração conta para apreender e compreender a referida realidade. Modos que variam - uns tentando uma apreensão total – por exemplo, DEMING (1990); outros, parcial – por exemplo, SCHEIN (1972).

Sem dúvida, todos tentando compreender a realidade, procurando construir um conhecimento sobre ela. Em tempo, observamos que: (1) os modos fisicalistas pressupõem uma abordagem integral, enquanto que os humanistas, uma abordagem parcial; (2) nos modos fisicalistas, as ações de diagnósticos tendem a ser desenvolvidas por especialistas, enquanto que nos humanistas, pelos próprios examinados, com ou sem orientação de uma terceira parte ao estilo de WALTON (1972). Em síntese, percebemos que o examinador tenderá a focar: (1) a relação humano-físico ou (2) a relação humano-humano; não nos parece uma questão de livre escolha, mas sim, de tendência humana na abordagem às questões que são pertinentes.

Considerando o que foi exposto, a fim de aumentar a habilidade do administrando, futuro profissional, dado que lhe compete o exame da situação organizacional, competência técnica que lhe está associada, temos a propor. Figura no currículo atual do Curso de Administração da Universidade Estadual de Maringá, uma disciplina denominada Diagnóstico Organizacional e Elaboração de Projetos, tendo por objetivo oferecer aos graduandos instrumentos para intervir nas organizações, bem como sua instrumentalização para elaboração de projetos. A ementa atual, que sugerimos seja alterada diante do discutido, é: o diagnóstico das organizações, elaboração de projetos e processos de implementação de mudanças. Sua carga horária compreende 68 horas anuais, sendo 2 horas por semana, durante 34 semanas.

Seu conteúdo programático evoluiu nos últimos quatro anos, apresentando a seguinte configuração:

1. Estudo de modelos de intervenção organizacional – consistindo em uma revisão da literatura sobre as abordagens administrativas no trato das questões organizacionais que lhes estão afetas;
2. Estudo dos fundamentos do diagnóstico organizacional – a partir do entendimento do processo maior, ou seja, de intervenção organizacional e, admitindo o diagnóstico como uma fase do mesmo, consiste em uma revisão de literatura a respeito desse processo em si;
3. Estudo de um esquema de diagnóstico organizacional e sua aplicação – consistindo no construção de um esquema para examinar a situação da organização, com base na literatura revisada e aplicação do esquema desenvolvido em uma situação de fato ou fictício, para efeito de desenvolvimento da habilidade de diagnosticar; e
4. Estudo de um projeto de intervenção organizacional – consistindo na elaboração de um plano de intervenção organizacional, priorizando a fase do diagnóstico e, servindo como pré-projeto de Estágio Supervisionado.

1. os estudantes passaram a ser um grupo de consultores responsáveis pelo desenvolvimento de uma intervenção organizacional, em que o processo de diagnóstico teria prioridade;
2. os tópicos de estudo passaram a ter um tratamento em conformidade com sua natureza;
3. procurou-se minimizar o método da aula, dando aos estudantes liberdade para dominarem o quadro conceitual que permitisse que cada adquirisse a habilidade de intervir e, principalmente, examinar uma situação organizacional;
4. ao tempo em que se procurou exercitar a reflexão acadêmica, tentou-se sempre desenvolver a habilidade de fazer;
5. excetuando o último tópico, elaboração de um projeto de intervenção organizacional, priorizou-se todos os estudos em grupos de aluno, tornando-os atores de um processo de consultoria ou de intervenção organizacional, com ênfase no diagnóstico; e
6. Revisão da literatura sobre intervenção organizacional e sobre diagnóstico organizacional (1 mês – 4 horas semanais); Desenvolvimento de um esquema para examinar uma determinada situação (1 mês – 4 horas semanais); Realização de um diagnóstico face um caso dado (1 mês – 4 horas semanais); e Elaboração de um projeto de intervenção organizacional com ênfase na etapa de Diagnóstico (1 mês – 4 horas semanais).