TÍTULO DO TRABALHO: O PAPEL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO

AUTORA: PROFESSORA ZÉLIA MIRANDA KILIMNIK, DOUTORANDA

INSTITUIÇÃO: Universidade Federal de Minas Gerais de Minas Gerais

ENDEREÇO: Rua Curitiba 832, sala 1006 - Centro - CEP 30170-120

Estamos na chamada era da globalização que se caracteriza por um contexto empresarial inovador e altamente competitivo, tendo como indicadores:

- o aumento do comércio entre países, a formação de mercados regionais e uma maior circulação de capitais viabilizados pela redução de barreiras e tarifas;

- a expansão de corporações competitivas, por meio de alianças estratégicas com empresas de países emergentes;

- o surgimento de novas tecnologias gerenciais e aperfeiçoamento dos processos de produção;

- o grande desenvolvimento da tecnologia microeletrônica e das telecomunicações por meio de fibras óticas e satélites, que facilitam e reduzem os custos e aumentam rapidez de circulação de informações. . (MARQUARDT & ENGEL, 1993)

Nesse cenário, níveis de competição sem precedentes têm levado a um reexame das forças de vantagem competitiva das grandes corporações e o papel desempenhado pelos recursos humanos tem se revelado central nesse aspecto. As distintas capacidades das empresas assentam-se nos seus investimentos em fatores competitivos e refletem-se em termos de uma habilidade em recrutar, reter e motivar indivíduos criativos. O uso e a gerência eficiente dos recursos humanos é um aspecto crítico, talvez o mais crítico, a ser considerado em qualquer negócio, nacional ou transnacional. A vantagem competitiva duradoura será baseada na inovação, qualidade, diferenciação e flexibilidade organizacional e, por esta razão, torna-se imperativa uma compreensão mais completa da natureza, importância e dinâmica do relacionamento entre as organizações globalmente competitivas e os recursos humanos. (ENDERWICK, 1993).

Bartlett e Ghoshal (1987) observam que, com a globalização, as organizações que competem internacionalmente passam também competir pelo recurso mais importante de todos - o talento. A diferença entre o sucesso e o fracasso depende de quão bem as organizações selecionam, treinam e gerenciam seus empregados. Para as centenas de profissionais trabalhando ao redor do mundo, novas competências são necessárias para enfrentar as mudanças, responsabilidades e demandas do emergente contexto global de negócios. Assim, na medida em que as grandes organizações lutam para tornarem-se ou permanecerem competitivas, os planejadores estratégicos e os gerentes devem colaborar mais freqüentemente no desenho e desenvolvimento de estratégias que sejam ao mesmo tempo competitivas, responsáveis e compreensivas. (MARQUARDT & ENGEL, 1993)

Segundo PUCIK, THICHY e BARNETT (1992), no ambiente de negócios atual, as tradicionais fontes de vantagens competitivas não conseguem mais prover uma posição sustentável. Baixos custos de produção, tecnologia ou acesso a capital têm se tornado condições necessárias, mas não suficientes, para o sucesso. Além desses fatores, as abordagens mais recentes acerca das estratégias para negócios globais apontam para o foco nas competências, ativos invisíveis e capacidades organizacionais como fatores chave que influenciam o sucesso a longo-prazo em mercados globais. Assim, constata-se um renovado interesse pelos recursos humanos como os principais fatores estratégicos para se alcançar uma competitiva posição numa empresa global. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992; HAMEL & PRAHALAD, BARTLET & GOSHAL, 1989)

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), o processo de globalização não apenas aproxima a função de RH do núcleo estratégico da empresa, mas também muda o escopo e o conteúdo da gerência de recursos humanos. Por exemplo: no passado, a seleção internacional era focalizada no teste de gerentes quanto a sua adaptabilidade transcultural. A ênfase atual, no entanto, centra-se na identificação de gerentes capazes de uma rápida aprendizagem através das fronteiras. Anteriormente, o sistema internacional de recompensas enfatizava a coordenação e equidade de políticas salariais; hoje a preocupação é com a congruência entre recompensas e as estratégias globais de negócios. O tradicional treinamento internacional era centrado em conhecimento transcultural; hoje, a ênfase é no desenvolvimento de parcerias e equipes multiculturais. Mas, a principal mudança é que hoje em dia a gerência de recursos humanos passou a ser uma função de cada gerente da empresa, que necessita se capacitar para tão importante responsabilidade.

Para prover valor aos negócios, os gerentes de uma empresa global, que agora também são gerentes de recursos humanos, devem se focalizar nas competências organizacionais específicas para assegurar a vantagem competitiva no ambiente global. A premissa é que três competências são particularmente importantes para uma firma global. A primeira é da aprendizagem organizacional, ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades tecnológicas e de marketing por toda a organização. A segunda é a do melhoramento contínuo, a habilidade da empresa continuamente melhorar os parâmetros de qualidade, custo e entrega de seus produtos e serviços. A terceira consiste na cultura competitiva, a habilidade em focalizar a energia das pessoas dentro da empresa na conquista de um lugar no mercado. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

O principal valor da aprendizagem organizacional é o desenvolvimento da capacidade estratégica a longo prazo da organização. Seu objetivo é promover criatividade, empreendedorismo e autonomia, elementos essenciais de suporte para estratégias competitivas pró-ativas e flexíveis. Entretanto, a capacidade de uma organização aprender é muito maior do que a de todos os seus membros, refletindo sua capacidade coletiva de agir e de implementar o que foi aprendido. Um conhecimento individual, que não possa ser efetivamente aplicado em conjunto com o conhecimento de outros, não tem muito impacto sobre a competitividade da organização. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

O objetivo é transitar da simples acumulação de conhecimentos para a criação de conhecimentos. Desenvolver uma capacidade organizacional de aprender e de criar novos conhecimentos significa focalizar na qualidade da interação entre os membros da organização. Diversos fatores podem afetar a qualidade do processo de interação, tais como linguagem comum, experiência compartilhada, disposição para compartilhar informação, confiança mútua, oportunidade para observar comportamento inovativo etc. Para as empresas globais, isto consiste numa complexa tarefa gerencial. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

A aprendizagem organizacional é focalizada na sobrevivência a longo prazo e crescimento da firma. Ao mesmo tempo, para uma firma manter sua competividade, uma visão de longo prazo tem que ser equilibrada com uma constante atenção às tarefas de curto prazo. Somente um processo de melhoramento contínuo de produtos e processos permitirá que a empresa acumule mecanismos suficientes para aprender. A aprendizagem organizacional e o contínuo melhoramento são os dois lados de uma mesma estratégia competitiva. Um não pode ser implementado sem o outro; eles são complementares. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

Os programas de melhoramento contínuo verdadeiramente efetivos são aqueles que são integrados nas atividades rotineiras da empresa, incluindo planejamento, contabilidade e gerência de recursos humanos. Na perspectiva da GRH, a seleção, o desenvolvimento de habilidade e identificação de gerentes globais devem ser considerados os fatores mais importantes do contínuo desenvolvimento. Neste contexto, os critérios globais de GRH devem levar em conta a necessidade de desenvolvimento tanto das competência do topo como da base da organização. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

O foco na aprendizagem e no contínuo aperfeiçoamento pode ser difícil, senão impossível, de se sustentar, sem uma cultura corporativa dedicada à competição. Sem dúvida, a pressão para cortar custos e melhorar o desempenho tem sido enorme. Nada é permanente e a causa do sucesso de ontem pode ser a causa do fracasso de amanhã. A responsabilidade da gerência nestas circunstâncias é mobilizar a energia das pessoas através do fornecimento de uma visão de uma equipe vitoriosa. Gerentes se esforçam para criar um senso permanente de urgência para todo mundo na organização, tendo a alta gerência como exemplo. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992).

Nas empresas globais com a cultura competitiva, a competição não é uma ameaça mas sim uma oportunidade para se agregar a energia criativa das pessoas ao redor do mundo, a liga que provê a unidade de propósitos entre países, funções e negócios. Segundo PUCIK, THICHY & BARNETT (1993:p.65) "este foco na competição não é uma cega obsessão para vencer; ele emana do reconhecimento de que somente através da competição para conseguir o maior valor possível para o cliente vem a excelência necessária para a prosperidade organizacional de longo prazo. Se as empresas não se esforçarem pelo melhor de tudo, mesmo as maiores firmas globais podem se atrofiar e eventualmente declinar. Exemplos disto abundam. Desenvolvimento, suporte e aperfeiçoamento de uma cultura competitiva é assim outra tarefa chave e estratégica com que se defronta a GRH em uma empresa global".

Segundo PUCIK, THICHY & BARNETT(1992), num senso comum, as três competências organizacionais acima mencionadas estão todas centradas na acumulação de ativos invisíveis: habilidades organizacionais centradas em informação que são essenciais para a execução de estratégias flexíveis em mercados globais. Todos estes ativos atribuem valor à firma, ainda que eles geralmente não apareçam no balanço contábil - eles são intangíveis. Não podem ser comprados; estão embebidos nas pessoas e podem ser desenvolvidos somente através de experiência e treinamento. É devido à essa centralidade do elemento humano, que as atividades de Recursos Humanos desempenham um papel tão importante na aquisição e aperfeiçoamento destas competências.

Reforçando as colocações acima, temos que acordo com PORTER (1990), a função de Recursos Humanos deve ser um fator central, estratégico, na transformação da organização e seu conseqüente ingresso na arena global. Sem uma política de DRH, a empresa se desenvolverá mais lentamente e será menos eficaz em reter as vantagens competitivas a nível global. As pessoas constituem um fator crítico tanto para as organizações globalizadas como para aquelas que querem ingressar e permanecer no cenário global. Este mesmo autor enfatiza a importância de Recursos Humanos como fonte de vantagem competitiva, afirmando que as companhias de sucesso são aquelas que delineiam políticas de desenvolvimento de recursos humanos para acompanhar suas estratégias de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis e "core competence".

Entretanto, de acordo com ENDERWICK (1993), embora os gerentes reconheçam a importância da função de Recursos Humanos, a sua integração com a estratégia corporativa é muito mais uma exceção do que regra. Segundo PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), as empresas que têm se globalizado com mais êxito compartilham diversas características importantes:

- o papel global de RH tem forte apoio da alta gerência, não em termos de "eu acredito nas pessoas", mas em termos de grandes expectativas acerca da contribuição que a função de RH pode vir a fazer para a formulação e implementação das estratégias globais e acerca da rapidez com que esta função pode cumprir com suas responsabilidades.

- as expectativas e suporte da alta gerência em relação ao papel global da RH são usualmente derivadas de um antigo compromisso de dedicar energia e recursos gerenciais para as questões ligadas a RH como um reflexo de uma cultura orientada para pessoas. Neste sentido, a função internacional de RH é uma extensão natural de uma orientação positiva em relação à gerência de recursos humanos e do reconhecimento do papel estratégico que ela pode e deve desempenhar.

- muitos outros aspectos da cultura corporativa também parecem críticos para o êxito de um processo de globalização. A diversidade cultural necessita ser encorajada como um modo natural de vida, não apenas tolerada como uma necessidade acarretada pela internacionalização de negócios. Isto também implica em aceitar a ambigüidade como uma forma de lidar com os paradoxos inerentes a muitas das questões de RH internacional.

Segundo esses autores, a condição final para uma implementação bem sucedida da RH internacional é a competência e credibilidade para o staff de RH. Para ganhar tal credibilidade não é suficiente que os profissionais de RH apenas esperem por demandas de serviço ou até que os gerentes de linha descubram o valor dos recursos humanos. Isto requer assumir o risco e responsabilidade de colocar em ação políticas e práticas que façam a diferença.

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), no sentido de se alcançar e manter uma vantagem competitiva, as atividades de RH devem ser o foco para o desenvolvimento das três principais competências organizacionais, abordadas anteriormente: aprendizagem organizacional, contínuo melhoramento e cultura competitiva. Ao mesmo tempo, a função de RH necessita transitar de uma orientação administrativa a uma orientação para o processo, de tal forma que ela possa flexivelmente reconciliar os paradoxos organizacionais inerentes às atividades das firmas globais. Segundo estes autores, isto não apenas cria novas demandas acerca de como as atividades de RH serão desempenhadas, mas também estabelece uma nova agenda para os profissionais e seu papel global, a saber:

- Primeiramente, os executivos de RH necessitam aprender acerca dos fundamentos da competição global. Eles não podem assumir um papel estratégico global sem entenderem de estratégia global. No sentido de tornarem-se parceiros efetivos, os executivos de RH devem desenvolver um entendimento da relatividade cultural de diversas práticas de RH. PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), propõem as seguintes questões para reflexão: em que medida os sistemas domésticos de RH podem ser aplicados em outros países?; onde e como eles devem ser adaptados? em que áreas é aceitável a diversidade em termos de costumes, normas e valores e onde é essencial promover e defender sinergia cultural?

- Ao mesmo tempo, a existência de "distância cultural" não significa automaticamente que as práticas de RH não podem ser transferidas. O teste crítico de habilidades transculturais é a habilidade de distinguir entre um legítimo obstáculo cultural e um esforço para evitar a implementação de decisões difíceis. Isto implica também em diferenciar o que precisa ser feito do como fazê-lo. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

- Outra importante competência esperada do um profissional internacional de RH é o entendimento de como os principais competidores planejam e executam sua estratégia global de RH, quais instrumentos e métodos eles usam para construir suas competências organizacionais e que tipo de implicações podem resultar de suas ações. A maioria das firmas globais, entretanto, não realiza este tipo de análise competitiva das competências de RH, apesar de ser uma prática comum a pesquisa de indicadores financeiros, mercadológicos e tecnológicos das empresas competidoras. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

Também, para os autores MARQUARDT & ENGEL (1993), a economia global, os avanços tecnológicos, a reestruturação e mudanças nos valores da força de trabalho estão criando desafios enormes para o profissional de DRH, conforme quadro 2.

De acordo com estes mesmos autores, os profissionais de desenvolvimento de recursos humanos devem estar aptos não apenas a operar em escala global como a trabalharem efetivamente na miríade de distintas culturas locais que encontrarem. Eles precisam aprender o que tem de melhor, em cada nação, no que se refere ao desenvolvimento de recursos humanos assim como o melhor, em termos de tecnologias, idéias e visões dessa especialidade em termos globais. Para os autores, os profissionais de sucesso dos anos noventa e daqui para frente devem estar aptos a integrar globalmente o que eles praticam localmente. (MARQUARDT & ENGEL, 1993)

O entendimento da estratégia global, das diferenças culturais e das competências de RH requer o desenvolvimento de um quadro de profissionais como uma perspectiva internacional. Atualmente, entretanto, muitas das habilidades internacionais de RH estão orientadas e lidam principalmente com a população expatriada e com a transferência de pessoas para outros países: salário e benefícios, acomodações, encargos e logística. O número de executivos de RH com experiência multinacional, ou daqueles em missão internacional, é muito limitado. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

falta de experiência internacional entre os profissionais de RH não é surpreendente, uma vez que para a maioria deles, existem poucas oportunidades de conseguir transferência para localidades situadas fora de seu país (excluindo treinamentos no escritório central). Os empregos de RH são fundamentalmente locais e culturalmente específicos em termos de habilidades necessárias e muitos gerentes colocam em dúvida a real contribuição de um profissional de RH expatriado. Em outras palavras, em muitas empresas globais, a função de globalização da gerência é ainda, muito paroquial. Isto, entretanto, deverá que mudar. Assim, a educação de uma nova geração de profissionais internacionais de RH é um dos principais desafios internos com que se defronta, atualmente, a função internacional de RH. (PUCIK, THICHY & BARNETT, 1992)

De acordo com PUCIK, THICHY & BARNETT (1992), não existe grande mistério sobre como desenvolver habilidades globais de RH, bastando para tal selecionar pessoas com competência transcultural; oferecer-lhes oportunidades para aprenderem sobre a gerência de RH em diferentes partes do mundo através de missões, projetos e interação com seus pares; e avaliá-los e recompensá-los pela procura de missões desafiantes internacionais e pela contribuição para a implementação de estratégias efetivas globais.

Conforme dito anteriormente, para prover valor aos negócios, a atuação gerencial, numa empresa moderna, deve ser focalizada basicamente em três competências organizacionais, particularmente importantes para a preservação das vantagens competitivas. A primeira é a da aprendizagem organizacional, ou seja, a habilidade para adquirir rapidamente novas habilidades tecnológicas e de marketing por toda a organização. A segunda, a do melhoramento contínuo, a habilidade da empresa continuamente melhorar seus parâmetros de qualidade, custo e entrega de produtos e serviços. A terceira consiste na cultura competitiva, a habilidade em focalizar a energia dos colaboradores dentro da empresa na conquista de um lugar no mercado.

Podemos deduzir, então, que 1) as organizações, hoje em dia, necessitam investir bastante no desenvolvimento dessas competências em seus gerentes e funcionários, visando a obtenção de vantagens competitivas assim como alcançar a excelência organizacional.; e 2) parece não haver questionamento, também, quanto à relevância da definição de políticas adequadas para que a contribuição dessas pessoas possa realmente se efetivar.

O problema, porém, é que as políticas organizacionais mais avançadas de Gestão de Recursos Humanos, tanto no aspecto de desenvolvimento quanto salarial, quando implantadas, são direcionadas basicamente para uma elite de profissionais e gerentes altamente qualificados e estratégicos, que lidam com a informação e o conhecimento, com as tecnologias de ponta e/ou que se engajam em organizações e carreiras internacionais. Permanece, porém, o desafio de se conseguir reverter essa tendência, de tal maneira que essa importante função para se ocupar da preparação de trabalhadores, de modo geral, pois eles também necessitam dar o salto necessário em termos de qualificação, para, então, estarem em condições de acompanhar as estratégias organizacionais de obtenção de vantagens competitivas. E uma considerável parcela desse investimento terá que ser feita pela sociedade, até porque os trabalhadores necessitam ser qualificados, também, para descobrir e desenvolver novas formas e arranjos de trabalho, num mundo com poucos empregos bem-definidos e estáveis, ou seja, no mundo do trabalho autônomo, temporário e/ou virtual.