26. Marketing estratégico: Fijando el rumbo para el próximo siglo
por Larry G. Chiagouris

Larry G. Chiagouris es vicepresidente ejecutivo y director de servicios estratégicos y atención al cliente de Creamer Dickson Basford Public Relations y fundador de Brand Marketing Services, Ltd., empresa consultora en marketing estratégico e investigación. Se ha desempeñado como miembro del directorio de la American Marketing Association (AMA) y en la Fundación para la Investigación en Publicidad y ha asesorado a muchas empresas de productos envasados, servicios y tecnología, incluyendo AT&T, General Foods, Panasonic, Citibank y Pfizer. Tiene un Ph.D. (Doctorado) de CUNY en marketing y un B.S. (Bachelor of Science) en economía de la Universidad de Nueva York.

La mayoría de los profesionales dedicados al marketing no se ponen de acuerdo ni con la definición ni con el uso de la expresión “estrategia de marketing”. No sólo no existe consenso con respecto a la definición sino que la confusión reinante es, de algún modo, significativa. A los fines de este debate, la definición se basa en la forma en la que una empresa maneja sus recursos. Específicamente, “estrategia de marketing” es el principio predominante que una compañía utiliza para organizar y asignar sus recursos con la finalidad de generar ganancias a partir de sus clientes que son, en general, parte de un mercado con parámetros razonablemente claros relacionados con su tamaño y sus componentes. Esta definición consta de varias partes. Cada una de ellas sirve como base para debatir las áreas prácticas de la estrategia de marketing.

En primer lugar, en función del principio predominante que alimenta la estrategia de marketing de una empresa, es evidente que debe estar relacionada con la visión que esa empresa ha creado para su futuro. Esta visión debe reflejar el posicionamiento al que aspira la empresa en un período de cinco a diez años. Es decir, cómo desea que se la perciba. Si, por ejemplo, una compañía desea ser líder en ropa de moda, entonces su estrategia de marketing para la división vestimenta o la marca de ropa debería reflejar este objetivo. Como principio predominante basado en sus limitaciones de recursos y en el análisis del mercado, podría formular una estrategia de marketing que apunte sólo a los negocios de ropa líderes, dirigida a los adultos jóvenes interesados en la moda (que son los que habitualmente fijan tendencias en este rubro). Su estrategia de mercado debe ajustarse a su visión y ésta, a su vez, estará sometida a algunas variaciones a medida que se va limitando el enfoque y éste deja de estar en el holding y comienza a estar en la división o la marca.

Lo que para un individuo es una estrategia, para otro podría ser una táctica. Un enfoque más limitado, como el que apunta a una marca, derivará en directivas estratégicas que se parecen a una táctica. Finalmente, la estrategia de marketing dará forma a la manera en la cual la empresa asigna recursos a través de la manipulación del mix de marketing. Además, cuando se pone el énfasis en el marketing, las ventas, la investigación y el desarrollo, la forma en la que se organizan los empleados también cambia. El rumbo estratégico podría ejercer una cierta influencia en la selección de los proveedores y la adquisición de materia prima.

El desarrollo de una estrategia de marketing requiere la evaluación esencial de la empresa y del mercado. La estrategia elegida debe ser aquella que mejor explote los activos de la empresa en la búsqueda del mercado al que apunta su enfoque. Existen tres herramientas fundamentales de probado éxito en el proceso de selección de un rumbo estratégico: la auditoría de marketing, la evaluación del potencial del mercado y la esencia de la marca.

La auditoría de marketing

La auditoría de marketing es el análisis profundo de todas las operaciones de marketing de una empresa o una marca en comparación con los objetivos de crecimiento de la empresa o de la división y con la normas vigentes para toda la industria. Está en manos de un equipo integrado por especialistas en marketing externos y por personal interno dedicado a las finanzas y/o la investigación. En conjunto, el equipo delinea los elementos críticos que hacen a las fortalezas y debilidades de la compañía, a sus limitaciones de recursos y a la posibilidad de lograr los objetivos que se ha propuesto, dentro del contexto del marco competitivo actual o sugerido. Es común encontrar que una empresa carece de consenso en lo relativo a estos elementos. Precisamente para arribar a ese consenso es que se utiliza la auditoría de marketing, de modo tal de asegurar un sentido de propósito común y eficiente.

Evaluación del potencial del mercado

Esta evaluación documenta fehacientemente todos los aspectos críticos que “es necesario conocer” cuando se encara una actividad (por ejemplo, el estado actual de las categorías en consideración, las evaluaciones financieras, las tendencias, el análisis de las perspectivas, los perfiles competitivos, el análisis completo de la publicidad, la política de precios y demás programas de soporte del marketing). El resultado final incluye una estimación de las dimensiones y los componentes de los mercados potenciales que permitirían desarrollar esa actividad.

En esta parte del proceso resulta crítico conocer la especificación del origen de la actividad que debe considerarse como la base para obtener ingresos adicionales. En última instancia, el origen de la actividad alimentará muchas decisiones tácticas relativas a los cambios en el mix de marketing y en la segmentación a los que habrá que recurrir para cumplir con las metas acordadas. Aunque es posible especificar el origen de la actividad de diversas maneras, en general hay tres fuentes primarias:

1. Mayores ingresos (uso) provenientes de los clientes existentes

2. Ingresos provenientes de los clientes de la competencia

3. Ingresos derivados de los clientes potenciales que no son en la actualidad usuarios de la categoría.

La auditoría de marketing proporciona un examen de la empresa. La evaluación del potencial del mercado brinda una análisis de los mercados potenciales a los que la empresa desearía entrar o desarrollar más. La etapa final del desarrollo de una estrategia previa a la implementación de las tácticas se refiere a la marca y a otra herramienta clave, la esencia de la marca.

Esencia de la marca

La esencia de la marca es un proceso que analiza la marca de una empresa (por ejemplo, el caso de AT&T, Coca o Avis) o una marca relacionada con un producto específico (por ejemplo, los pañales Pampers, PS-2 o Advil). La marca se descompone en sus elementos claves: atributos, beneficios, valores y personalidad. Al concluir esta etapa, se fija un programa básico que asegure que todas las tácticas subsiguientes reflejen la identidad esencial interna de la marca, un proceso que resulta crítico para la ejecución de una estrategia eficaz.

En conclusión, es necesario aplicar una estrategia de marketing, aun cuando parezca un término abstracto, que fije un rumbo cierto a las actividades comerciales de la empresa. El rumbo permite definir el mercado que se busca y la asignación rentable de los recursos financieros y humanos, así como la manipulación del mix de marketing. El resultado de una estrategia eficaz es la capacidad para enfrentar el futuro bajo condiciones favorables y para lograr un crecimiento financiero sostenido.