Richard G. Barlow es fundador y presidente de Frequency Marketing Inc., agencia de marketing especializada en el desarrollo e implementación de programas de marketing destinados a mejorar la retención de los clientes y aumentar la participación en el mercado. Es también editor de Colloquy, publicación trimestral sobre marketing de relaciones producida por Frequency Marketing Inc.
 
 

El marketing de relaciones, también conocido como marketing de lealtad y marketing hacia el cliente, se refiere a aquella categoría de las estrategias de marketing que tienen como principales objetivos la retención de los actuales clientes más valiosos y el aumento de las compras por parte de los clientes con el transcurso del tiempo. Las estrategias utilizan una amplia variedad de ofrecimientos con valor agregado destinados a comprometer a los clientes deseados en una relación activa y sostenible con el sponsor. Estas estrategias, habitualmente caracterizadas por comunicaciones interactivas, sistemáticas y alimentadas por base de datos entre el cliente y el sponsor, generalmente recurren al correo directo y al acceso al servicio telefónico sin cargo. Una de las definiciones comúnmente aceptadas de marketing de relaciones refleja estas características:

Identificar, mantener y aumentar el rendimiento proveniente de los Mejores Clientes, a través de relaciones interactivas y de largo plazo con valor agregado.1

Los ejemplos del marketing de relaciones incluyen una amplia variedad de programas de marketing, que van desde aquellos destinados al viajero frecuente o al huésped frecuente característicos de las agencias de viajes hasta los programas destinados al cliente preferencial que utilizan los negocios minoristas.

Orígenes del marketing de relaciones

Aunque el origen del término “marketing de relaciones” (frequency marketing en idioma inglés) deriva de los programas de viajero frecuente de comienzos de 1981, los orígenes de este enfoque orientado a la lealtad se remontan a los programas de sellos de premios que florecieron en las décadas de los 50 y 60 y a las primeras promociones de marketing tales como los diversos clubes Ovaltine para niños que utilizaban los medios existentes –radio, televisión y correo directo– para forjar relaciones progresivas con los clientes. Sin embargo, a partir de la expansión de la economía de Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, comenzaron a proliferar otras opciones de medios masivos que ofrecieron un mayor alcance a la publicidad. El entorno del mercado masivo emergente estuvo dominado por una preocupación por adquirir clientes.

La desaceleración económica de Estados Unidos durante las décadas de los 70 y 80 y los avances tecnológicos en las telecomunicaciones y el procesamiento de datos crearon nuevas oportunidades para comunicarse con los clientes individualmente. En ese momento, los especialistas en marketing comenzaron a reconsiderar el potencial para aumentar las ventas a través de programas destinados a los actuales clientes y no a los nuevos. En ciertas industrias, hubo un estancamiento o una caída de la demanda. Al mismo tiempo, al intensificarse el enfoque en la calidad, los consumidores comenzaron a percibir las marcas como muy similares en muchas categorías. Como resultado, se desató una competencia feroz a partir de la cual la retención y participación del cliente emergieron como prioridades máximas.

Los programas para el viajero frecuente

En mayo de 1981, el lanzamiento de los programas para el viajero frecuente demostró que estas tendencias habían pasado a la acción. American Airlines adoptó la posición de vanguardia con su famoso programa American AAdvantaje®. La desregulación de la industria aérea había abierto previamente el camino hacia nuevas oportunidades para que las líneas aéreas pudieran competir por el crecimiento. Al mismo tiempo, el agente de viajes comenzó a percibir el viaje en avión como un producto básico. Hacia fines de la década de los 70, American Airlines y otras empresas ya habían comenzado a probar programas formalizados que recurrían al reconocimiento y a las comunicaciones para cultivar la relación con sus clientes de alto valor. El programa AAdvantage, por ejemplo, surgió de un esfuerzo anterior, el VIT (Very Important Traveler), a través del cual American había identificado aproximadamente 250.000 viajeros frecuentes, a los que les había ofrecido reconocimiento y tratamiento especial.

Sin embargo, rastrear los datos de esta actividad fue una tarea difícil hasta que la base de datos del sistema computarizado de reservas de American, denominado SABRE, brindó una manera simple y precisa de rastrear las millas (es decir, la distancia aérea precisa que cada uno de los viajantes cubrió a través de American) y limitar la responsabilidad por medio de controles de capacidad (es decir, la cantidad de asientos gratis, “de premio”, de los que se disponía en cada vuelo). Este avance tecnológico permitió a las líneas aéreas pasar del reconocimiento a la recompensa, ofreciendo viajes gratis o con descuentos y un tratamiento especial a los clientes más valiosos.2

En el transcurso de una semana, United Airlines logró igualar a American cuando anunció su programa para el viajero frecuente, Mileage Plus®, y muy pronto las restantes compañías copiaron a las líderes. Para 1992, la cantidad de miembros de estos programas líderes para el viajero frecuente había crecido a más de 15 millones de pasajeros cada uno y continuaban creciendo a razón de 200.000 nuevos viajeros netos todos los meses. Los ejecutivos de marketing de las principales líneas aéreas confirman que, una vez realizadas las inversiones iniciales en el sistema, los programas para el viajero frecuente resultaron sumamente eficaces en cuanto al costo y reemplazaron a las estrategias a través de los medios masivos, mucho más costosas y menos eficaces, para llegar a sus clientes.

Utilizando los antecedentes de viajes de los miembros del programa, las líneas aéreas pueden enviar mensajes de marketing personalizados por correo para anunciar nuevas rutas, promocionar los viajes en temporada baja u ofrecer precios competitivos y bonificaciones para quienes quieran convertirse en viajeros frecuentes, con la intención de proteger así su base de clientes. Hacia 1983, los hoteles y las empresas para alquiler de autos comenzaron a seguir el ejemplo de las líneas aéreas, invitando a sus clientes valiosos a participar de sus programas de recompensas y tratamiento especial, basados en las compras previas rastreadas por medio de sistemas computarizados.

Programas similares en otros mercados

Otras empresas, especialmente las emisoras de tarjetas de crédito, los minoristas y las empresas telefónicas de larga distancia, crearon estrategias de retención del cliente y de base de clientes, partiendo del reconocimiento especial y servicios a los clientes especiales y ofreciendo valor agregado a través de descuentos en los productos y servicios de otras empresas. American Express asumió el liderazgo con una variedad de servicios innovadores, generalmente estratificados según el tipo de cliente: la Tarjeta Verde versus la Tarjeta Dorada versus la Tarjeta de Platino. Se ofreció una garantía más amplia a todos los “miembros asociados a la tarjeta”. Los titulares de la Tarjeta Dorada tenían acceso a ubicaciones especiales en obras de teatro, conciertos y otros eventos. Los titulares de la Tarjeta de Platino tenían acceso a eventos especialmente destinados a ellos y de los que sólo ellos podían disfrutar.

Minoristas como Neiman–Marcus (InCircle® y NM Plus®), Saks Fifth Avenue (Primero Saks) y Sears (El Mejor Cliente de Sears y el Club de Artesanos), Kmart (Preferred Reader®, a través de sus cadenas de especialidades como Waldenbooks) y Egghead Software® (CUE) ofrecen a sus clientes preferenciales descuentos especiales, ventas privadas, servicios gratuitos, planes de financiación especiales, atención prioritaria y hasta productos gratuitos, basados en los patrones de compra de los consumidores. Estos programas de marketing de relaciones producen un aumento inicial de las ventas porque de ellos participa un 10% más de clientes, y la investigación ha demostrado que representan un aumento sostenible de las ventas equivalente a ese porcentaje.

Lo que diferencia al marketing de relaciones del marketing directo tradicional orientado a las ofertas, de las promociones de ventas a través de los eventos y de los programas de continuidad orientados a los premios, es la prioridad puesta en forjar una relación de largo plazo con los clientes. Al recurrir a las recompensas, el reconocimiento y el tratamiento especial para incorporar al cliente valioso a un diálogo progresivo, estos programas buscan “convertir a los clientes en miembros”3, quienes seguramente colaborarán voluntariamente con la empresa para desarrollar y continuar el proceso de marketing. Una vez establecidas estas relaciones de colaboración4, los clientes se convierten en “integrantes”, listos y dispuestos a aportar su tiempo, sus opiniones y un determinado volumen de compra en favor del sponsor.

Elementos básicos del marketing de relaciones

Los programas de marketing de relaciones comparten cinco elementos comunes:

1. Una base de datos para rastrear las actividades de compras y reunir cualquier otra información sobre el cliente que resulte pertinente.

2. Un formato o estructura para establecer y mantener la relación con el cliente.

3. Los beneficios o valor agregado destinados a atraer al cliente hacia la relación y preservar su compromiso.

4. Las comunicaciones con el cliente, de manera tal de interactuar con él, enviando y recibiendo información.

5. El análisis progresivo destinado a perfeccionar el programa según las preferencias del cliente.

La base de datos

Contar con un buen software y con un equipo de procesamiento de datos económico, compacto y flexible permite a los especialistas en marketing de relaciones reunir, almacenar y relacionar mucha información sobre cada uno de los clientes. Para 1993, la mayoría de los programas de marketing de relaciones todavía utilizaban una parte muy pequeña de todas las posibilidades de marketing que la aplicación creativa y agresiva de la tecnología de base de datos ofrece. Pocos se habían aventurado más allá de la identificación de los clientes según los volúmenes de compra o a través de datos transaccionales básicos, tales como los destinos de los viajes o los pares de ciudades elegidas en el caso del marketing de los viajes, y las categorías de compras de productos, en el caso de los negocios minoristas. Sumar a ellos información sobre demografía, estilos de vida, ciclo de vida e intención de compra podría mejorar la capacidad del marketing de relaciones para individualizar sus mensajes de marketing y fortalecer sus relaciones con los clientes.

El formato

Todos los programas de marketing de relaciones requieren un formato o estructura que permita establecer las relaciones entre el sponsor y el cliente. El formato más común es una estructura de puntos (viajero frecuente, huésped frecuente), por medio de la cual los clientes ganan y acumulan una unidad promocional (millas, puntos, etc.) que se puede cambiar por viajes, productos, servicios especiales o privilegios. Otros formatos incluyen estructuras de nivelación (InCirle de Neiman–Marcus), en las cuales se designan como metas niveles de volúmenes de compra, cuyo logro da lugar a recompensas o privilegios, y sistemas simples de miembros (Lector preferencial, El Mejor Cliente de Sears), con los cuales cada miembro recibe una lista de beneficios que son precisamente el resultado de ser miembro.

Los beneficios

Los beneficios representan el valor agregado utilizado para incorporar a los clientes en las relaciones especiales que busca forjar el especialista en marketing a través de los programas de marketing de relaciones. No siempre están relacionados con el producto o servicio del sponsor y pueden clasificarse como “beneficios blandos” o “beneficios duros”. Los beneficios blandos incluyen el reconocimiento y el tratamiento especial, tales como las mejoras para el viajero frecuente, colas especiales para registrarse en un hotel, descuentos especiales, ventas privadas y servicios gratuitos. Los “beneficios duros” comprenden viajes o productos gratis, o entretenimientos sin cargo que el sponsor compre o por los cuales, de no ser por este medio, el cliente tendría personalmente que pagar. La mayor parte de los trabajos de investigación demuestran que los beneficios blandos son más eficaces para preservar la lealtad a través del tiempo, aunque los beneficios duros siempre resultan necesarios para atraer inicialmente a los clientes.

Las comunicaciones

Los programas de marketing de relaciones más eficaces mantienen comunicaciones regulares y frecuentes con los clientes, generalmente a través de una carta o boletín de noticias, de acceso a los servicios telefónicos gratuitos, y de encuestas, eventos o contactos personales. En general, el sentido de compromiso y de participación del cliente en los programas tiene una relación directa con la cantidad y calidad de las comunicaciones que mantenga con el sponsor. Las cartas de noticias y la correspondencia que tienen un toque personal son leídas y bien recibidas. Las encuestas provocan altos índices de respuesta. Las llamadas telefónicas sin cargo se incorporan a la información de marketing que ofrecen voluntariamente los clientes.

El análisis

Es muy fácil medir los programas de marketing de relaciones a través del impacto preciso y acertado con el que llegan al cliente individual. Además, proporcionan un mecanismo de investigación sobre el cliente en tiempo real, capaz de manejar virtualmente todos los aspectos de la estrategia de marketing y de productos. Los programas más exitosos incluyen un enfoque sistemático para el análisis progresivo de los resultados y del feedback del cliente.
 
 

Notas

1. Marca comercial, Frequency Marketing, Inc., Cincinnati, Ohio, 1993.

2. “A Candid Conversation with Frequent–Flyer Pioneer Mike Gunn of American Airlines”, Colloquy, 3, Nro. 2 (Frequency Marketing, Inc., 1992).

3. Rosabeth Moss Kanter, “From the Editor”, Harvard Business Review (enero–febrero de 1991).

4. Don Peppers y Martha Rogers, Ph.D., The One to One Future (New York, Currency Doubleday, 1993), páginas 51–94.