35. Cómo mejorar la productividad del marketing
por Jagdish N. Sheth y Rajendra Sisodia

Jagdish N. Sheth es profesor Charles Kellstadt de Marketing de la Universidad de Emory. Con anterioridad se desempeñó como profesor Robert Brooker de marketing en la Universidad de Carolina del Sur y profesor emérito Walter Stellner en marketing de la Universidad de Illinois. El Dr. Sheth ha publicado numerosos libros y artículos sobre marketing y otras disciplinas y ha recibido numerosos premios por su trabajo, incluyendo el P.D. Converse Award de la American Marketing Association.
El Dr. Rajendra S. Sisodia es profesor adjunto de la cátedra de Negocios de la Universidad George Mason, de Fairfax, Virginia. Antes de unirse a esta universidad, fue profesor adjunto de marketing de la Universidad de Boston. El Dr. Sisodia tiene un Master en Filosofía y un Ph.D. (doctorado) en Política de Marketing y Negocios de la Universidad de Columbia. Sus trabajos de investigación, su experiencia en la enseñanza y en los servicios de consultoría abarcan las áreas de estrategia de marketing e impactos comerciales de la informática. El Dr. Sisodia ha publicado más de cuarenta artículos en documentos de conferencias y en publicaciones tales como Harvard Business Review y Journal of Business Strategy.

No cabe ninguna duda, ni siquiera entre aquellos acostumbrados a exaltar las virtudes de los “viejos y buenos tiempos”, que las empresas de la actualidad entregan un mayor valor que el que solían dar en el pasado al cliente típico. Hoy casi todos los clientes disponen de una mayor variedad de productos y servicios de alta calidad, a un precio razonable. Parte del mérito de este feliz estado de cosas debe atribuirse ciertamente a la ascendencia de la función del marketing en la empresa moderna. Después de todo, fue el “concepto del marketing” el que enunció por primera vez la visión que convirtió al cliente en el propósito definitorio de la empresa y en el factor determinante de su éxito. Sin embargo, en muchas empresas la función del marketing ha llegado a consumir una cantidad desproporcionadamente alta de los recursos de la empresa, lo cual produjo un intenso análisis por parte de quienes tienen a su cargo la reducción de costos. Además, a nivel macro, parecería haber una baja correlación entre el nivel de inversión en marketing y las mediciones de rendimiento financiero global y posición competitiva. Muchas empresas enfrentan hoy una rentabilidad baja o negativa sobre sus inversiones en marketing. Estos factores han renovado la atención que debe prestarse al tema crítico de la productividad del marketing.

La crisis de productividad del marketing

En la permanente búsqueda de aumentar la eficiencia, otras áreas funcionales de la empresa han sufrido cambios fundamentales, frecuentemente violentos:

* La fabricación es hoy sustancialmente más eficiente (a través de la automatización, las técnicas del “just–in–time”, el rediseño de los productos para los procesos de montaje y fabricación, la existencia de sistemas de fabricación más flexibles, etc.) y tiene un enfoque claro hacia la calidad. Haciendo un cálculo aproximado, podría decirse que la fabricación representa hoy aproximadamente el 30 por ciento de los costos totales de la empresa, cifra que era del 50% después de la Segunda Guerra Mundial.

* El management (que en la presente definición incluye a las finanzas, la contabilidad, los recursos humanos y las funciones de soporte, tales como el departamento legal o el de investigación y desarrollo) ha mejorado sus niveles de eficiencia a través del “downsizing” (achicamiento), el “rightsizing” (las dimensiones correctas), la tercerización y la reingeniería aplicada a los procesos comerciales. La participación que tiene el management en los costos de la empresa se ha reducido de un 30 a un 20 por ciento.

* Eso deja libre un 50 por ciento para la función de marketing (lo que implicaría un aumento del 20%), incluyendo el costo de las ventas, la distribución, la publicidad, la promoción de ventas, el servicio al cliente, etc.

La importancia del marketing –y también las dimensiones de su presupuesto– ha ido en aumento a medida que las empresas debieron enfrentar mayores niveles de competencia en los mercados globales, sujetos a un crecimiento vertiginoso. Su condición de elemento generador de ingresos, de rentabilidad y de la visibilidad de la empresa le ha permitido salir intacta de los profundos recortes a los que se vieron sometidos otros departamentos durante la última década. En realidad, aunque el marketing es el área de mayor inversión discrecional en una gran cantidad de empresas, también es el área a la cual la mayoría de ellas desearía destinar recursos aún mayores. Sin embargo, nosotros pensamos que esta situación no va a continuar. De hecho, ya hay signos evidentes de que los CEO están exigiendo al departamento de marketing una mayor rendición de cuentas.

Los cambios, las respuestas y las nuevas “reglas”

La eficiencia en el marketing era relativamente alta cuando el mercado de consumo era homogéneo y dominaban los medios masivos. Muchas de las necesidades básicas aún no estaban satisfechas y la intensidad de la competencia (proveniente ciertamente de los competidores globales) era mucho menor. Hoy todas esas condiciones son la excepción y no la regla.

La respuesta del marketing a esa enorme intensidad competitiva de las últimas décadas fue doble. En primer término, aumentó sus gastos en virtualmente todos los aspectos del marketing, desde una política de descuentos mayor y más frecuente, pasando por una publicidad progresivamente más penetrante, hasta llegar finalmente a intensos esfuerzos de ventas. En segundo término, hubo una notoria proliferación en la variedad de productos, precios, canales de distribución, etc. Estas dos acciones, quizás individualmente justificables o aceptables como consideraciones de corto plazo, contribuyeron a crear una función de marketing cada día más costosa y difícil de manejar.

Los CEO están sometiendo hoy a la función de marketing a un nivel de análisis crítico y minucioso que no tiene precedentes. Existe la creencia generalizada de que los dólares que se invierten en marketing no se usan adecuadamente y, en ocasiones, hasta perjudican a la empresa a la que sirven de sustento. Por ejemplo, Fred Webster, de Darmouth, entrevistó a los CEO de 30 empresas de primer nivel para conocer sus opiniones sobre la función de marketing1 . Dos de las cuatro áreas claves de preocupación eran la caída de la productividad de las inversiones en marketing y una escasa comprensión de las implicancias financieras de la política de marketing. Una tercera preocupación –falta de innovación y de pensamiento empresarial– también se relaciona con los errores cometidos por el marketing al considerar el tema de la productividad con un nuevo enfoque.

...la cuestión principal tiene que ver con la productividad del marketing. Se necesita analizar mejor la relación costo/beneficio sobre los gastos de marketing y realizar una elección correcta e inteligente para aprovechar mejor los dólares erogados en el marketing, incluyendo la función de soporte, la investigación sobre nuevos productos, medios, etc… estamos preocupados porque aunque los costos aumentan, el marketing no ha encontrado la manera de mejorar su eficiencia.2

Aun cuando los comentarios vertidos por los CEO y las consultoras son amplios, podemos brindar algunos detalles:

* En fabricación, muchas empresas practican hoy el “just-in-time”, pero en marketing todavía siguen en el “just-in-case” (el marketing del “por las dudas”). Lo que queremos decir con esto es que las compañías no han podido mejorar sus sistemas de producción orientados hacia una demanda eficiente acoplándolos a sistemas de marketing similares. Continúan practicando el marketing alimentado por los pronósticos. En este sentido, los datos son claros: entre 1982 y 1993 los fabricantes redujeron drásticamente sus niveles de inventario de 2,0 veces las ventas mensuales a aproximadamente 1,4 veces. Por el contrario, los inventarios de los minoristas y mayoristas aumentaron en ese mismo período3.

* Los fabricantes de productos envasados invirtieron US$ 6,1 mil millones en más de 300 mil millones de cupones en 1993. De ellos, sólo el 1,8% fue aprovechado por el cliente y, de esa cifra, el 80% fue utilizado por clientes que, de todos modos, habrían comprado esa marca. El 20% restante está integrado por aquellos consumidores que sólo buscan hacer un buen negocio y que es muy poco probable que vuelvan a comprar esa marca a menos que se les ofrezca un incentivo aún mayor.

* Asimismo, se ha estimado que las excesivas promociones comerciales suman aproximadamente unos US$ 20 mil millones al año a las cuentas de comestibles de los consumidores norteamericanos. Gran parte de esto se debe a las prácticas de “compras a futuro”. Como resultado, un producto tarda, en promedio, unos 84 días para llegar del fabricante al consumidor.

Estos ejemplos ilustran los tipos de problemas de productividad que caracterizan al marketing de la actualidad. Antes de enfrentar estos problemas, creemos que es conveniente adoptar una visión más amplia de la productividad del marketing.

Un concepto más amplio de la productividad del marketing: la eficiencia eficaz

Tradicionalmente se ha considerado la función del marketing como inherentemente ineficiente, dado su dominio y la naturaleza de sus objetivos y herramientas. También existe una antigua creencia según la cual es difícil, si no imposible, medir con precisión la eficiencia y productividad del marketing. Por ejemplo, en 1948 Nil Houston, de la Harvard Business School, escribió en su disertación: “...no se puede realizar una evaluación cuantitativa de la eficiencia del marketing”.5

Los primeros esfuerzos por tratar de mejorar la eficiencia del marketing, especialmente los intentos por reducir sus costos, fueron el resultado de la dificultad para medir adecuadamente el output del marketing. También se debieron a la creencia implícita de que el marketing no creaba valor en un sentido tangible y, por lo tanto, constituía una actividad en la cual se debía invertir la mínima cantidad de recursos posible. En su valiosa disertación sobre este tema, Robert Buzzel cuestionó esta creencia y hoy tenemos claras evidencias que demuestran que una inversión en marketing sensata puede ser enormemente productiva6. Por ejemplo, la rentabilidad de cada dólar invertido en la campaña de publicidad de AT&T denominada “Estírese y toque a alguien” (cuando todavía tenía una participación dominante en el mercado de las telecomunicaciones de larga distancia) fue de aproximadamente cuatro dólares! En esta misma línea está la famosa defensa de los “informes de respuesta” realizada por John Little hacia fines de la década de los 70. Al poder determinar la elasticidad de las ventas y las ganancias frente a los diferentes estímulos del marketing, se podrían invertir recursos en esta función de una forma sumamente productiva.

Tal como señaló Buzzel, el marketing no produce nada; realiza funciones “en torno” de los productos y servicios. Esto hace que sea muy difícil medir la productividad del marketing. Además, muchas de las funciones que cumple pueden, con el transcurso del tiempo, ser tan rutinarias que quedan absorbidas por otras áreas funcionales. Por ejemplo, antes se solía vender a los minoristas muchos productos alimenticios a granel, productos que luego el minorista vendía a los clientes en paquetes más pequeños. Cuando los fabricantes comenzaron a enviar productos en diferentes tamaños, la función de marketing se convirtió en una función de fabricación y, con el tiempo, podría parecer que este cambio en el tipo de envío reduce la productividad del marketing. Sin embargo, es el marketing el iniciador de estos cambios en el proceso de fabricación, y este “problema” se agudizará aún más cuando las empresas adopten los enfoques de “adaptación masiva” para el sector fabricación, en los cuales muchas de las actividades de valor agregado del marketing pasan a ser desempeñadas por fabricación.

La necesidad de mejorar la medición

A pesar de estos desafíos, creemos que es tanto lo que se puede ganar mejorando la productividad del marketing que hasta las mediciones imperfectas pueden llegar a ser muy valiosas. Hasta un cierto punto, adherimos a la premisa que dice: “No se puede mejorar lo que no se puede medir”. Específicamente, creemos que debemos medir lo que corresponde medir; de lo contrario, nuestros intentos de mejoras tendrán, por definición, una orientación equivocada.

Tradicionalmente se ha medido la productividad en función de la cantidad de output con respecto a una determinada cantidad de input. Sin embargo, esas mediciones no son satisfactorias, en el sentido de que no dan cabida a los cambios que tienen que ver con el deseo del output. En un ejemplo que se menciona con gran frecuencia, el output de una acería se mide en “toneladas de acero”, y se ignora el hecho de que la calidad y el valor agregado de ese acero pueden aumentar sustancialmente con el tiempo.

Este problema es especialmente serio cuando se trata de mediciones del marketing, porque en esta función hay muchos intangibles. Para resolver este conflicto, proponemos definir la productividad del marketing como el output “deseable” por unidad de input. En otras palabras, el output debe medirse en función de la calidad y no sólo de la cantidad.

Entonces, la productividad de un vendedor es más que la cantidad de entrevistas de venta que hace o que el número de transacciones que devienen. También incluye la eficacia de esas entrevistas de ventas (por ejemplo, su impacto de largo plazo en la relación con esos clientes), la rentabilidad de las transacciones resultantes y el efecto del actual mix del negocio en el futuro. Asimismo, se podría definir a un aviso productivo como aquél que maximiza la cantidad de exposición ajustada según la calidad para un presupuesto dado.

En términos sencillos se podría decir que el output deseado del marketing significa “adquirir y retener a los clientes de una manera rentable”. Es fácil deducir, entonces, que una buena medición del marketing debería incluir los principios económicos de la adquisición del cliente junto a los de la retención del cliente. He aquí nuestra propuesta.

* Para la adquisición del cliente, proponemos medir los ingresos derivados de las acciones de marketing con los nuevos clientes, y dividir esa cifra por los costos resultantes de esas acciones, ajustados según el Índice de Satisfacción del Cliente (CSI). Esta fórmula refleja nuestra creencia de que se deben adquirir nuevos clientes creando intercambios altamente satisfactorios y no recurriendo a la publicidad agresiva y engañosa. Es muy común que se conquisten nuevos clientes prometiendo demasiado y cumpliendo luego por debajo de las elevadas expectativas que tenía el cliente, lo cual deriva habitualmente en su insatisfacción. Las mediciones de satisfacción del cliente son hoy moneda corriente en muchas industrias. Por ejemplo, J.D. Power & Associates mide la satisfacción de los clientes para la industria automotriz y la de las computadoras personales.

* Para la retención del cliente, ajustamos la medición de los ingresos/costos de los clientes actuales por medio de lo que denominamos Índice de Lealtad del Cliente (CLI) porque, a largo plazo, la retención del cliente requiere algo más que el mantenimiento de una alta satisfacción del cliente. Hasta los clientes ostensiblemente satisfechos pueden verse inducidos a cambiar por la oferta de un competidor si no se ha desarrollado un vínculo fuerte con el producto o servicio de la empresa. El CLI está íntimamente relacionado con el problema de la “inducción” de los clientes (es decir, clientes que cambian frecuentemente de proveedores como resultado de que se los induce a hacerlo), que constituye una dificultad seria para muchas industrias de la actualidad.

En el sentido amplio con el que se la describió anteriormente, la productividad del marketing, de acuerdo con nuestra definición, incluye tanto dimensiones que tienen que ver con la eficiencia (hacer las cosas bien) como con la eficacia (hacer las cosas que hay que hacer), tal como puede observarse en la Figura 1. En un marco ideal, la función del marketing debería generar clientes satisfechos a un bajo costo. Sin embargo, con frecuencia, las empresas crean clientes satisfechos a un costo inaceptablemente alto, o producen el alejamiento de los clientes (y también de los empleados) en la búsqueda de la eficiencia del marketing. Son muchos los casos en los que la función de marketing no cumple con ninguno de los dos.

El marketing debe perseguir el ideal de la eficiencia eficaz en todos sus programas y procesos. Este ideal sirve de guía para que podamos identificar la forma correcta de mejorar la productividad del marketing.

Cómo se puede mejorar la productividad del marketing

Parte del problema de la productividad del marketing se debe a un marketing deficiente. En otras palabras, lo que ocurre es que, con frecuencia, las empresas no aplican los conceptos del marketing de una manera equilibrada. Por ejemplo, muchas compañías dan prioridad al aumento de la participación en el mercado por sobre el desarrollo de estrategias para hacer crecer al mercado –una distinción clave que lleva a asignar erróneamente los dólares del marketing y a una represalia muy fuerte por parte de la competencia. Asimismo, muchas empresas han demostrado que no comprenden bien cómo se interrelacionan los diferentes elementos del mix de marketing y asignan una excesiva cantidad de recursos a algunos aspectos en detrimento de otros. Con frecuencia, por ejemplo, no ven que ese “enlace débil” de su mix de marketing puede deberse a una inadecuada cobertura del mercado. Por consiguiente, esterilizan muchos recursos en publicidad o en la reducción del precio.

Más allá de corregir estos errores de marketing fundamentales, es posible mejorar la productividad del marketing de varias maneras. Hemos identificado varios enfoques, a los que describiremos brevemente a continuación.

Una mejor contabilidad para el marketing

Tal como señala Philip Kotler, empresas como General Foods, DuPont y Johnson & Johnson han creado el cargo de “revisor de marketing” para ayudar a mejorar su eficiencia7. Sin embargo, esta práctica se limita a unas pocas empresas y está sumamente orientada a la eficiencia de los gastos y la rentabilidad. No refleja la dimensión de la eficacia. Nosotros creemos que la función de marketing debe trabajar en conjunto con la función contable para desarrollar una disciplina amplia de contabilidad para el marketing.

En este campo se están produciendo numerosos progresos, desde el concepto de “Valor Agregado Económico” (que relaciona los gastos de la empresa con la creación de valor para los accionistas) hasta los intentos más recientes por medir el capital intelectual8. Estos esfuerzos están dirigidos a la medición de elementos sumamente intangibles que integran gran parte del activo y del valor agregado de muchas de las empresas de la actualdidad. Aunque escapa a los alcances de este artículo describir cada uno de estos esfuerzos en detalle, es evidente que representan herramientas potencialmente valiosas para poder medir (y, en consecuencia, mejorar) la productividad del marketing.

Una herramienta contable de gran importancia para el marketing es, sin duda, la estimación de costos basada en la actividad.

Estimación de Costos basada en la Actividad (ABC)

De acuerdo con Robert Kaplan, uno de los pioneros en el campo del ABC:

 Cuando no se comprende bien cuáles son los impulsores de los costos, se cae en la proliferación de las SKU (uidades específicas de inventario),en una estimación de costos divorciada de los costos operativos reales, en una escasa comprensión de la rentabilidad del producto, la marca y el cliente, en relaciones ineficaces con los proveedores y en costos ocultos resultado de procesos ineficientes 9.

La pregunta fundamental planteada por el uso del ABC es la siguiente: “¿ Pagaría el cliente por esta actividad si supiera que usted la está haciendo?”. Para muchas de las actividades del marketing, la respuesta es: “No”.

Los métodos contables tradicionales asignan gastos generales como porcentaje de la mano de obra directa. El ABC se basa en algunos principios bastante simples. El primero es que como la mayoría de las actividades comerciales sirven de soporte a la producción y entrega de productos y servicios, deben ser consideradas como costos directos del producto. En este sentido, el ABC abandona las prácticas contables tradicionales que ven a los grandes bloques de gastos empresariales y generales como “costos fijos” asignados de manera pareja a todos los productos. Por el contrario, el ABC define a una sección más amplia de actividades y costos de la empresa como “variable”, asignándolos de la forma más directa posible a productos y servicios específicos.

Es evidente que el uso del ABC resulta esencial cuando se intenta medir la productividad del marketing. En el negocio de los comestibles, el uso de la Rentabilidad Directa del Producto (DPP) ha producido mejoras sustanciales en la productividad global. Nosotros sugerimos medir de una manera similar la productividad del marketing a nivel del cliente, utilizando una combinación de estimación de costos basada en la actividad y estimación de costos basada en el cliente. La estimación de costos basada en el cliente permitiría a las empresas eliminar los subsidios cruzados no buscados ( es decir, los ocultos) entre diferentes clientes, que con frecuencia invitan a los competidores a quedarse con los clientes más rentables.

El uso del ABC en el marketing mejora la eficiencia por medio de una posible reducción de los recursos asignados al marketing, o de una aplicación más equilibrada de los mismos.

Mayor uso de las estrategias de cooperación

Algunos de los enfoques del marketing en cooperación resultan particularmente valiosos para mejorar la productividad del marketing. Los tres enfoques más importantes son la asociación, el marketing de relaciones y las alianzas del marketing. Los tres permiten mejorar la eficiencia de los recursos y la satisfacción del cliente.

Asociación

Se pueden mejorar drásticamente la eficiencia del marketing y la distribución si compradores y vendedores aceptan trabajar en conjunto. Esa “asociación” entre los integrantes de una cadena de valor, tales como los minoristas y fabricantes, representa un alejamiento importante de la tradicional actitud antagonista que los ha caracterizado. Ambos son parte de un único proceso –distribuir productos a los clientes– que puede ser eficientizado y simplificado por la tecnología10. Por ejemplo, Black & Decker describe su nueva filosofía de distribución de la siguiente manera: “Vender uno, enviar uno, fabricar uno”. El inventario recorre el sistema en lugar de atascarse. Hay una combinación de niveles promedio de inventario más bajos con niveles más altos de disponibilidad del producto para el cliente.

La asociación permite a quienes la practican aprovechar las ventajas de la integración vertical sin que se presenten obstáculos. En ocasiones, este proceso recibe el nombre de “integración virtual”. La asociación tiene sus orígenes en el movimiento de “Respuesta Rápida”(QR) de la industria de la vestimenta; en la industria de los comestibles, se lo conoce con el nombre de “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR). Un informe preparado por Kurt Salmon Associates para la Industria del Marketing de los Productos Alimenticios revela que el sistema ECR tiene el potencial como para lograr una reducción del inventario del 41 por ciento y ahorrar US$ 30 mil millones al año en la industria de los comestibles solamente11. El sistema ECR se basa en un flujo de información oportuno, preciso y sin papeles entre proveedores, distribuidores, negocios minoristas y hogares. Su objetivo es brindar una circulación continua y pareja del producto que sea compatible con el consumo”. Pone el énfasis en la eficiencia de todo el sistema de suministro, y no en la eficiencia de cualquiera de sus componentes.

En estos acuerdos de asociación es fundamental el papel que juegan la tecnología para la identificación del producto a través del código de barras y el intercambio electrónico de datos (EDI), junto con la reingeniería de los procesos comerciales dentro de las empresas y entre las empresas que integran la cadena de valor. Estos sistemas mejoran la eficiencia y el servicio al cliente reemplazando los activos físicos por información. Reducen el inventario del minorista y al mismo tiempo brindan una oferta de productos que guarda una relación directa con los patrones de compra reales de los consumidores. Estos sistemas también permiten al minorista asumir compromisos de compra más próximos al momento de la venta. Los recursos que antes estaban inmovilizados en el inventario pueden asignarse a otros sectores con la intención de aumentar la publicidad, agregar nuevas líneas de productos o mejorar las áreas esenciales. Como resultado, “ganan las tres partes”. Los consumidores siempre encuentran en stock la mercadería que buscan (con frecuencia, a menor precio); los proveedores aumentan las ventas, reducen los costos y fortalecen sus vínculos con los minoristas, y los minoristas aumentan sus ventas y movimientos de inventario y tienen clientes más satisfechos.

Minoristas como Wal–Mart, JC Penney y Dillard’s, y fabricantes como VF Corp., Levi Strauss y Procter & Gamble, que ya han adoptado el sistema QR, han logrado aumentar significativamente su rentabilidad y su participación en el mercado. Además, todas estas empresas tienen clientes más satisfechos, porque pueden encontrar allí los productos que desean y a precios razonables.

Marketing de relaciones

En relación directa con la asociación, pero un paso más atrás, está el marketing de relaciones. Es creciente el número de empresas que han adoptado esta nueva composición mental en el trato con sus clientes. El marketing de relaciones constituye un acuerdo de largo plazo, mutuamente beneficioso, en el cual el comprador y el vendedor ponen el énfasis en el mejoramiento del valor a través de la creación de intercambios más satisfactorios. Al mismo tiempo, compradores y vendedores pueden así reducir sus costos. Los compradores, al reducir los costos inherentes a la búsqueda y a la transacción, y los vendedores, reduciendo sus gastos en publicidad y ventas.

Mantener relaciones fuertes con los clientes significa cumplir con los pedidos en forma más precisa y rápida, en el corto plazo, y administrar mejor las órdenes, en el largo plazo. También requiere que las empresas sean sensibles a las necesidades especiales de los clientes, que brinden un servicio personalizado y que aumenten, en forma continua, el valor para el cliente con el transcurso del tiempo.

El concepto de marketing de relaciones lleva implícita la idea de la selección de clientes, es decir, que no es factible ni valioso establecer este tipo de relaciones con todos los clientes. Al asignar los recursos a aquellos clientes a los que se puede atender de una manera rentable, la empresa puede aumentar la productividad de su marketing. Para analizar la rentabilidad derivada de esta función se utiliza el “principio económico de la retención del cliente”. Por ejemplo, los datos que aporta el sector bancario indican que un cliente que ha operado con un banco durante cinco años es varias veces más rentable que aquel que sólo ha operado un año con ese banco. Asimismo, se estima que para que un