50. “BENCHMARKING”: comparándonos con el mejor
por C. Jackson Grayson, Jr.

C. Jackson Grayson, Jr. es fundador y presidente del Centro para la Calidad y la Productividad de los Estados Unidos, con sede en Houston. Este centro es una organización sin fines de lucro, dedicada a la educación, la investigación y la capacitación, y su objetivo es mejorar la calidad, la productividad y la calidad de vida en el entorno laboral. Grayson fue una figura destacada en la fundación de la Cámara Internacional para el “Benchmarking”, a cargo de las operaciones de “benchmarking” del mencionado Centro.

El benchmarking es una de las nuevas palabras que aparecieron en el horizonte del management. Algunos piensan que es una moda y que no tiene nada que ver con la productividad y la calidad. Están equivocados.

Es una comparación continua de nuestros procesos con el mejor proceso (a nivel local e internacional), tanto dentro como fuera de nuestra industria. El benchmarking se ha convertido en una palabra común desde que fue popularizada por Xerox en la década de los 80. Fue reconocida como un ingrediente esencial para el éxito entre quienes ganaron el Premio Nacional Malcolm Baldridge a la Calidad. Quizá la manera más simple de presentar al benchmarking es contestando a algunas de las preguntas más frecuentes que la gente formula con relación a este concepto.

¿Qué es el benchmark?

Existe una distinción entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking. La palabra benchmark proviene de los estudios de relevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, un benchmark es el que ha logrado ser “el mejor en su clase”. Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares.

¿Qué es el proceso de benchmarking?

Mientras el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso de medición. Es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva. Durante la creación de International Benchmarking Clearinghouse (Centro Internacional de Divulgación sobre Benchmarking), nueva división del Centro para la Calidad y la Productividad, los miembros del comité de dirección encargados del diseño desarrollaron una definición del benchmarking:

Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño.

El benchmarking es una medición continua y un proceso de análisis que compara las prácticas, procesos o metodologías con los de otras organizaciones. El objetivo de estos estudios es identificar las mejores prácticas que puedan adaptarse a una amplia gama de organizaciones y brindarles un proceso de mejoras cuánticas que redunden en un mayor rendimiento comercial.

Aunque existen muchas formas de hacer benchmarking, hay dos enfoques distintos: el benchmarking competitivo y el benchmarking de proceso.

1. Benchmarking competitivo: mide el desempeño de la organización con respecto a las organizaciones de la competencia. El benchmarking competitivo tiende a concentrarse en el desempeño relativo de los competidores, utilizando para ello un conjunto selecto de mediciones.

2. Benchmarking de proceso: mide el desempeño discreto del proceso y la funcionalidad con respecto a organizaciones que son líderes en ese mismo proceso. El benchmarking de proceso busca la mejor práctica para realizar un proceso determinado, después de confirmar que el desempeño en ese proceso tenga realmente nivel internacional. Una vez identificada y comprendida la mejor práctica, se la puede adaptar y mejorar para aplicarla a otra organización.

Qué no es benchmarking

Podría resultar útil definir este proceso explicando qué no es benchmarking. Por ejemplo, el benchmarking no es análisis competitivo. El análisis competitivo consiste en comparar a nuestra empresa con los competidores de la misma industria, principalmente en términos macro de participación en el mercado, mediciones financieras, etc. Aunque es útil para planificar estrategias amplias, el análisis competitivo no llega al nivel siguiente necesario para mejorar el proceso.

El benchmarking tampoco es un procedimiento de copia, aunque involucra la observación y el aprendizaje de las mejores prácticas de los demás. Si usted copia literalmente esas prácticas, entonces sí es una copia. Y, por lo general, no funciona. Muy rara vez las cosas son exactamente iguales entre empresas, es decir: en estructura o en recursos, de modo tal que es necesario adaptar los métodos para adecuarlos a los de su empresa.

El proceso no está compuesto sólo por números, como las comparaciones que tienen que ver con los tiempos, los costos o la calidad. Estas comparaciones numéricas son útiles para medir el tamaño de la brecha, pero mucho más importante es descubrir cómo se llegó a esos números.

El benchmarking no está limitado a la fabricación. Las diferentes facetas de una organización son candidatas para el procedimiento. En esta misma línea de pensamiento, puede aplicarse por igual a la educación, la salud, la defensa o el gobierno.

Como mecanismo cooperativo, no puede abrir todas las puertas, porque las organizaciones no comparten sus secretos más competitivos. Pero sí queda un gran número de procesos que los competidores estarán dispuestos a compartir, tal como ha quedado ya demostrado. Compaq y Apple, por ejemplo, han aplicado entre sí un proceso de benchmarking a ciertos procesos que ambas empresas realizan.

¿Quién es parte de un proceso de benchmarking?

Quizás el aspecto más difícil de un estudio de benchmarking es identificar a las compañías “objetivo” adecuadas o a los socios con quienes realizar el benchmarking. Las diferentes clases de compañías con las que se puede realizar el benchmarking ya fueron descriptas anteriormente: internas, competitivas, industriales, funcionales y genéricas. La pregunta clave es cómo identificar cuál es la compañía que debería recibir la atención preferencial de un estudio de benchmarking. La herramienta primaria utilizada para contestar a esta pregunta es la investigación secundaria. Este es el proceso de identificar, a través de la búsqueda en bibliografía y de los contactos personales, cuáles son las compañías que realizan el proceso en forma excepcional. Las empresas que ganaron premios de la industria, las que gozan del reconocimiento a su excelencia funcional y las que se presentan a los premios nacionales a la calidad conforman tres indicadores de excelencia que ayudan a separar a una compañía de otra. Sin embargo, una compañía realmente excelente podría optar por no presentarse a un premio o por no competir por él. Quizás esa empresa no está dispuesta a mostrarles a todos cuál es el proceso de excelencia que utiliza. Al desarrollar una red de contactos personales, es posible llegar a las fuentes más ricas de una organización para realizar un benchmarking.

Pero ya es tiempo de incluir una palabra de precaución. Lograr el acceso al nivel adecuado es un factor de éxito crítico para realizar estudios de benchmarking. Algunas compañías reconocidas por sus procesos de excelencia, como, por ejemplo, L. L. Bean, Xerox o Federal Express, se vieron inundadas de pedidos de otras empresas para realizar procesos de benchmarking sobre el mismo tema. Estas compañías necesitan reducir las repeticiones al responder a estos pedidos y, al mismo tiempo, mantener una actitud abierta a los requerimientos de las otras compañías que bien podrían ser sus clientes o proveedores. Los ganadores del Premio Malcolm Baldrige a la Calidad saben que no han logrado ser “los mejores en su clase” en cada uno de sus procesos industriales o comerciales. Sin embargo, muchas compañías cometen el error de creer que su socio en el proceso de benchmarking debería ser una compañía que ha ganado el premio Malcolm Baldrige.

Seleccionar a la compañía adecuada y encontrar el contacto correcto dentro de esa compañía son dos de las áreas más problemáticas para quienes quieren iniciarse en el benchmarking. Aquellos que ya tienen experiencia en el tema han construido su propia red de contactos y utilizan ese listado para acceder a los “dueños” del proceso dentro de la compañía elegida.

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