El futuro del posicionamiento
por Jack Trout y Al Ries

Al Ries es presidente de Ries & Ries, empresa dedicada a las estrategias de marketing con sede en Great Neck, New York. Antes de fundar Ries & Ries, fue el pionero y presidente del directorio de Trout & Ries, y allí trabajó con Jack Trout durante 26 años. Trout y Ries son coautores de numerosos clásicos y best-sellers de la industria, incluyendo Positioning: The Battle for Your Mind, Marketing Warfare y Bottom-Up Marketing. Su última obra, “The 22 Immutable Laws of Marketing”, delinea las principales razones por las que los programas de marketing triunfan o fracasan.
Jack Trout es presidente de Trout & Partners, empresa dedicada a las estrategias de marketing, con sede en Greenwich, Connecticut. Entre sus clientes cabe mencionar a IBM, Burger King, Chase Manhattan, Xerox, Merck, Procter & Gamble y algunas otras empresas de la Fortune 500. Trout hizo un aporte muy significativo para el desarrollo del enfoque vital del marketing conocido como “posicionamiento”. Antes de formar su propia consultora, trabajó en General Electric y Uniroyal, y luego se unió a Al Ries, para formar Trout & Ries.

Es probable que conozcan la historia del viajante que le pide al granjero algunas instrucciones para llegar a un pueblito cercano.
El granjero respondió así: “Bueno, siga el camino durante un kilómetro y medio y, en la bifurcación, tome a la izquierda. No, espere... no va a funcionar. Mejor, doble y siga más o menos un kilómetro hasta que encuentre un reflector de luz, allí gire a la derecha. No... espere, creo que tampoco va a funcionar”. Después de una larga pausa, el granjero miró al confundido viajante y le dijo: “¿Sabe una cosa? Usted no puede llegar allá desde aquí”.

Y sucede que éste es también el espíritu del posicionamiento. Se pueden gastar millones de dólares en una gran publicidad y aun así sentirse muy desdichado si no se utilizan las reglas del juego del llamado “posicionamiento”. En otras palabras: “No se puede llegar allá desde aquí”.

El mercado de hoy ya no responde a las estrategias que funcionaban en el pasado. Hay demasiados productos, demasiadas empresas y demasiado ruido a marketing. Hoy somos una sociedad sobresaturada de comunicación.

Si tiene alguna duda, es suficiente con contar la cantidad de medios que se ocupan de sus comunicaciones. Está la televisión (comercial, de cable y por suscripción). Está la radio (AM y FM). Están los medios gráficos en posters, carteleras de anuncios y exhibiciones. También los diarios, el correo directo, las revistas de circulación masiva, las revistas para entusiastas, las revistas para empresarios, las revistas especializadas, los anuarios, semianuarios. Y, por supuesto, colectivos, subtes y taxis. En términos generales, podríamos decir que todo aquello que se mueve “lleva un mensaje de nuestro auspiciante”.

El consumo per cápita de publicidad en Estados Unidos supera los US$ 400 por año. Miles de mensajes compiten diariamente por lograr una mejor participación en la mente del potencial cliente. Y, no se confunda, la mente es el campo de batalla.
Para comprender mejor a qué se enfrenta su mensaje, considere la mente como la memoria de una computadora. Al igual que ocurre con la computadora, la mente tiene un espacio o “posición” para cada bit de información que haya decidido retener. En cuanto a su funcionamiento, la mente se parece mucho a una computadora.

Pero hay una diferencia muy importante. La computadora no puede hacer otra cosa más que aceptar lo que se le ingresa. La mente humana, no. De hecho, es todo lo contrario. La mente, como mecanismo de defensa contra el volumen de comunicaciones de la actualidad, filtra y rechaza gran parte de la información que se le ofrece.

En general, las personas sólo aceptan información nueva que sea compatible con su conocimiento o experiencia anterior (el esquema previo de espacios o posiciones de la mente). Filtran y dejan afuera todo lo demás, sin que tenga demasiada importancia lo creativa que pueda ser la manera en la que se presenta la información.

Hace algunos años, cuando General Electric trataba de ingresar al negocio de las computadoras mainframe, la empresa les dijo a sus potenciales clientes que sus computadoras eran mejores que las de IBM. Pero nadie le creyó a GE. Esta idea no tenía cabida en lo que la mayoría de la gente pensaba de IBM. Es esperable contar con nueva información de GE sobre lamparitas, pero no sobre computadoras. Esto explica las dificultades que tuvo GE y que tiene cualquier empresa cuando trata de llevar su posición ya establecida a un campo totalmente nuevo.

En la mente de la mayor parte de las personas la “posición mainframe” estaba ocupada por una empresa llamada IBM. Para que un fabricante de computadoras de la competencia logre una posición favorable en la mente de los futuros clientes, debe desalojar a IBM o, de algún modo, relacionar a la compañía con la posición de IBM.

A pesar de ello, son muchas las empresas que se embarcan en programas de marketing y comunicaciones como si la posición de la competencia no existiera. Publicitan sus productos en el vacío y se desilusionan cuando el mensaje no llega.
En la actualidad, las empresas que tienen éxito participan de un juego llamado “posicionamiento”. No sólo están conscientes de sus propias posiciones sino de las de la competencia. Saben cuándo pueden llegar hasta allá desde acá y cuándo no. No siempre fue lo difícil que es hoy. Un rápido vistazo a la historia del negocio de las comunicaciones podría ayudarnos a comprender mejor cómo llegamos a la era del posicionamiento.

Después de la Segunda Guerra Mundial, el negocio de las comunicaciones entró en una era a la que Rosser Reeves denominó la “única propuesta de ventas” (USP). La gente de marketing centralizó su atención en los productos y las características de los productos. En muchos sentidos, éstos fueron los buenos tiempos, en los que lo único que hacía falta era contar con “la mejor trampa para ratones” y un poco de dinero para promocionarla.

Pero la tecnología comenzó a levantar su fea cabeza, y cada vez resultó más difícil determinar cuál era la “única propuesta de ventas”. Una avalancha de productos “yo también” puso fin a la era del producto. A su “mejor trampera” siguieron rápidamente tres más, iguales a ella, y además sostenían que eran mejores que la suya. El marketing de esta era respondía al lema “nuevo y mejor”.

La próxima fase fue la era de la imagen. Empresas exitosas como Kodak y DuPont descubrieron que la reputación o la imagen eran más importantes para vender un producto que cualquier característica específica que pudiera tener. En particular, los programas de las nuevas empresas de tecnología (Xerox, IBM, Sony) tuvieron un éxito espectacular. En cambio, los de empresas más antiguas no tuvieron tanto éxito. El arquitecto de la era de la imagen fue David Ogilvy. Tal como él señaló en su famoso discurso sobre el tema: Cada aviso es una inversión a largo plazo en la imagen de una marca”. Y demostró la validez de sus ideas con programas para Rolls-Royce, camisas Hathaway, Scheweppes y otros productos.

De la misma manera que los productos “yo también” mataron a la era del producto, las empresas “yo también” mataron a la era de la imagen. Cuando cada una de las empresas trató de crear para sí una imagen, el nivel de ruido llegó a ser tan alto que relativamente pocas compañías triunfaron. Y muchas de las que lo lograron lo hicieron en gran medida gracias a los espectaculares avances técnicos y no a una publicidad espectacular (Xerox y la fotocopiadora para papel común, por ejemplo).
Hoy estamos en la era del posicionamiento, una era que reconoce tanto la importancia de las características del producto como la imagen de la compañía pero que, por encima de todo lo demás, pone el énfasis en la necesidad de crear una posición en la mente del potencial cliente.

El posicionamiento es un juego en el que la imagen del competidor es tan importante como la propia –y, en ocasiones, más importante. La famosa campaña “Avis es la empresa Nº 2 en alquiler de autos. Entonces, ¿por qué viajar con nosotros? Porque nos esforzamos más” fue un ejemplo clásico de cómo tratar de crear una posición contra la empresa líder.
En la era del posicionamiento, el nombre de su empresa o del producto es especialmente importante. Tomemos, por ejemplo, a las compañías aéreas. A medida que se van superponiendo más rutas, el nombre puede convertirse en un ancla, independientemente de cuánto dinero invierta.

Consideremos el caso de Eastern Airlines, por ejemplo. Eastern estuvo entre las primeras compañías en “pintar los aviones” y “vestir de gala a las azafatas”, en un esfuerzo por mejorar su reputación. La hermosa publicidad que utilizó estuvo en manos de la agencia de publicidad más importante del país. El tema elegido fue “Las Alas del Hombre”, tocado por la Orquesta Filarmónica de Londres. Eastern no actuó con timidez cuando llegó el momento de gastar dinero.

Pero, a pesar de todo el dinero invertido, ¿qué pensaba usted de Eastern? ¿A dónde creía que volaba? Por toda la costa este, a Boston, Washington, Miami, ¿no es cierto? Bien, pero también volaba a St. Louis, New Orleans, Acapulco, Los Angeles. Lo que ocurría era que Eastern tenía un nombre que sonaba a regional (recuerde el lector que el nombre en inglés quiere decir: este u oriental), y cuanto más promocionaba el nombre “Eastern”, menos podía “llegar hasta allá desde acá”. Y, por supuesto, terminó en un juicio por quiebra.

Tener un nombre incorrecto es malo, pero peor aún es tener un programa sin nombre. Esto parece imposible, ¿no es cierto? Sin embargo, es posible cuando las empresas utilizan iniciales en lugar de un nombre. Y esto está sucediendo con gran frecuencia en el campo del marketing actual.

Lo que empresas como ACF, AMP, GAF y TRW no comprenden es que las iniciales deben representar algo. GE quiere decir General Electric, y todo el mundo lo sabe. Son los clientes quienes les han puesto el “apodo” a estas empresas. Esa es la razón por la que son tan valiosos.

En cambio, cuando una empresa se identifica a sí misma mediante un apodo no funciona. Cuando General Aniline & Film cambió su nombre por GAF lo único que creó fue confusión, y la confusión es algo que la mente rechaza, impidiendo que se pueda forjar una posición.

Para probar este punto realizamos un estudio de concientización a partir de un muestreo de comparación entre empresas que tenían “nombre” y empresas que tenían “iniciales”. El estudio se realizó mediante una lista de suscriptores de la revista Business Week y se seleccionaron empresas que tenían en marcha programas de marketing. Las empresas con “nombre” tenían en promedio un puntaje superior en un 19% al de las empresas con “iniciales”.

Los problemas de marketing más difíciles aparecen cuando una empresa tiene que competir con otra que ya tiene una posición fuerte y arraigada. Como ejemplo valioso, volvamos por un momento al mundo de Blancanieves y los Siete Enanitos, es decir, el negocio de las mainframe cuando IBM se llevaba el 70% del mercado y el 100% de las ganancias.

¿Cómo se encaran el marketing y la publicidad frente a alguien que tiene una posición tan abrumadora? Pues bien, primero tendrá usted que reconocer que esto es así. Después, no deberá hacer lo que muchos hacen en el mundo de la computación: actuar como IBM. Una empresa no tiene muchas esperanzas de crecer atacando directamente la posición que IBM tiene desde hace tanto tiempo. Y la historia ha demostrado que esto es así.

Las empresas pequeñas de esta industria reconocieron esto. Pero las grandes creyeron que podían lograr posiciones fuertes frente a IBM. Bueno, lo que por casualidad se le escuchó señalar a un ejecutivo malhumorado lo dice todo: “Simplemente no hay dinero suficiente en el mundo”. No se puede llegar allá desde aquí. Pero, en realidad, los competidores de IBM tenían una mejor estrategia para seguir: aprovechar las ventajas provenientes de las posiciones que ya tenían en las mentes de los potenciales clientes y relacionarlas con una nueva posición en el mundo de la computación.

General Electric era líder en la computación que comparte espacios de tiempo (time sharing). Esta podría haber sido una estrategia especialmente apropiada porque GE era uno de los principales usuarios de computadoras. Y el time sharing era una idea orientada al usuario.

RCA era líder en el reino de las comunicaciones. Si hubiese posicionado una línea de computadoras que se relacionara con su negocio de comunicaciones (una computadora para las comunicaciones), podría haber sacado ventaja de su propia posición. Y el tiempo demostró que las comunicaciones representan casi la mitad del mercado de la computación.
El punto es que resulta casi imposible desalojar a un líder muy arraigado que es dueño de la parte más importante del mercado. Es mucho mejor abrir un nuevo frente o posición, a menos que a usted le guste que le disparen indiscriminadamente desde todos los frentes.

Aplicando el posicionamiento a una marca o empresa

Si usted desea aplicar el concepto de posicionamiento a una marca o a una empresa, he aquí seis preguntas que debe hacerse.

¿Qué posicionamiento, si es que existe, tenemos ya en la mente del potencial cliente? Busque la respuesta a esta pregunta en el mercado y no en el gerente de marketing. Si hace falta invertir dinero en investigación, hágalo.

¿Qué posición queremos tener? Es aquí donde tiene que sacar la bola de cristal y tratar de descifrar cuál es la mejor posición a la que usted apunta, adoptando una óptica de largo plazo.

¿A qué empresas habrá que superar en armamento para poder crear esa posición? Si la posición propuesta requiere un enfoque cabeza a cabeza con el líder del mercado, olvídelo. Siempre es mejor rodear un obstáculo que tratar de pasarlo por encima. Trate de seleccionar una posición sobre la que ningún otro tenga el control.

¿Tenemos suficiente dinero de marketing para ocupar y retener esa posición? El mayor obstáculo que se interpone a un posicionamiento exitoso es tratar de alcanzar lo imposible. Se necesita dinero para elaborar una posición en la mente del cliente. Hace falta dinero para establecer una posición y también para conservarla una vez creada.

¿Tenemos el coraje suficiente como para adoptar un concepto de posicionamiento coherente? Con el nivel de ruido que hay afuera, una empresa debe tener la audacia y la coherencia necesarias como para abrirse paso. La primera etapa de un programa de posicionamiento habitualmente implica abordar menos programas, pero fuertes. Un programa sencillo pero sólido que realmente corra en la dirección opuesta a lo que generalmente sucede cuando las empresas crecen. Es común que implementen más programas, pero débiles. Es esta fragmentación la que puede convertir a los grandes presupuestos de publicidad en algo casi invisible dentro de la tormenta de los medios actuales.

¿Es compatible nuestro enfoque creativo con nuestra estrategia de posicionamiento? Los creativos, en general, se resisten a pensar en el posicionamiento porque creen que limita su creatividad. Y así es. Pero la creatividad no es el objetivo de la publicidad en el año 2000. Tampoco las telecomunicaciones son el objetivo. El juego del marketing se llama “posicionamiento”. Y sólo los mejores jugadores serán capaces de sobrevivir.