La jerarquía de la satisfacción del cliente
por Michael Herrington

Michael Herrington es consultor en management de Calidad Total (TQM) y rediseño de procesos comerciales en Fairfield, Connecticut. Trabajó con numerosos clientes en el desarrollo e implementación de sus estrategias para el mejoramiento de la calidad. Utilizando los criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y los criterios para el Premio a la Excelencia de Connecticut, ha liderado evaluaciones organizacionales y la subsiguiente implementación de iniciativas para el mejoramiento de la calidad. Antes de dedicarse a la consultoría, Herrington fue vicepresidente de mejoramiento de la calidad para Olin Corporation. Se graduó en la Universidad del Estado de Ohio y tiene un título en ingeniería mecánica.

Usted ya escuchó las discusiones y argumentos: “No creo que debamos comenzar con un proceso hacia la calidad hasta que sepamos lo que quiere el cliente”. “El cliente quiere el menor precio y nada más”. “Mi cliente quiere asociaciones”. “Creo que la entrega a tiempo es más importante”. “Se podría pensar que la entrega a tiempo es importante, pero mi cliente dice que quiere productos más confiables”. Si no podemos lograr una mayor comprensión de las necesidades del cliente y de sus niveles de satisfacción, nunca seremos capaces de tomar las firmes decisiones que son necesarias para iniciar el cambio y las mejoras. Porque, como sabemos, una iniciativa de calidad que no esté intrínsecamente ligada a la satisfacción del cliente está condenada al fracaso.

El árbitro final del éxito es el cliente, y la recompensa final del éxito, las ganancias. Muchos empresarios simplifican en exceso el concepto de satisfacción del cliente. Existe una tendencia a pensar en términos de cliente promedio –un cliente que solamente quiere una o unas pocas cosas. Esto es ilógico desde dos perspectivas. En primer lugar, cada empresario tiene numerosos clientes, cada uno de los cuales, en un momento dado, tiene un nivel único de satisfacción individual. En segundo lugar, cada uno de estos niveles de satisfacción del cliente cambia con el tiempo. Así, la satisfacción del cliente es un objetivo complejo y cambiante; entonces, todo proceso destinado a determinar la satisfacción del cliente debe poder detectar tanto esta complejidad como el ritmo de cambio.

Afortunadamente, la satisfacción del cliente sigue un patrón lógico. Para comprender este patrón, podemos contar un modelo de las etapas de satisfacción del hombre. Hace aproximadamente 40 años, Abraham H. Maslow desarrolló un modelo muy perspicaz de las necesidades, satisfacciones y motivaciones humanas. Maslow planteó una jerarquía de necesidades, cuya satisfacción constituía el principal motor del comportamiento humano. Las cinco necesidades básicas que definió son las siguientes:



Futuroscopio

La satisfacción del cliente será el componente clave del éxito en el siglo XXI, cuando los clientes potenciales puedan seleccionar proveedores de todo el mundo, utilizando el correo electrónico y las telecomunicaciones de avanzada para comunicar sus necesidades, reclamos y deseos. El especialista en marketing visionario aprenderá a evaluar y mejorar la satisfacción del cliente para competir en un mercado sin fronteras.



Maslow creía que estas necesidades humanas debían satisfacerse en una secuencia fija, que comenzaba con las necesidades fisiológicas y terminaba con las necesidades de realización personal. Más aún, estas necesidades tenían que satisfacerse acumulativamente. Por lo tanto, si la motivación actual de una persona es la satisfacción de una necesidad superior, como la estima, se da por sentado que las necesidades inferiores, como son las fisiológicas, de seguridad y pertenencia, deben haber sido ya satisfechas.

Pero si una necesidad inferior, como la de seguridad, deja súbitamente de estar satisfecha, habrá un cambio de comportamiento. Lograr la estima ya no será una motivación. El comportamiento y la motivación del individuo buscarán satisfacer la necesidad hoy no satisfecha de sentirse seguro. Una vez que el individuo se siente nuevamente seguro, su motivación entonces se centrará en satisfacer la siguiente necesidad superior, la de pertenencia. Una vez satisfecha, la necesidad operativa será nuevamente la de lograr la estima. Una buena parte del modelo de Maslow permite predecir el éxito o el fracaso de las iniciativas de cambio cultural contemporáneas.

Por ejemplo, los empleados que se preocupan por la estabilidad en su trabajo (seguridad) quizá no respondan a programas de reconocimiento no monetarios (estima). Las iniciativas de empowerment (realización personal) quizá no tengan éxito en una cultura de bajo respeto por los individuos (estima). Es muy probable que intentar el empowerment sin crear primero la participación (pertenencia) sea inútil. Si no es posible brindar una garantía de estabilidad en el trabajo (seguridad), se socavará cualquier programa de calidad destinado a aumentar la productividad por la iniciativa de los empleados y será imposible eficientizar la organización. Como los individuos, los clientes tienen jerarquías análogas de necesidades. Resulta crítico, para una iniciativa de calidad exitosa, comprender la jerarquía de satisfacción del cliente y conocer sus necesidades actuales y su nivel de satisfacción. Esto se convierte, entonces, en el marco para la evaluación y la acción.

Las etapas de las necesidades del cliente

Las necesidades humanas inferiores son fisiológicas: comida, descanso, etc. La necesidad análoga del cliente es que funcionen los productos o servicios esenciales. Si la máquina no funciona, el producto químico no reacciona, el vuelo se cancela o el banco no paga nuestros cheques, entonces ningún otro nivel de la relación cliente–proveedor realmente importa. Esta es la necesidad básica. El ofrecimiento principal, se trate de un producto o de un servicio, debe funcionar.

La siguiente necesidad superior es la seguridad: estabilidad, protección, confiabilidad, ausencia de ansiedades, etc. La analogía con el cliente es la necesidad de obtener el conjunto de servicios básicos asociados con el producto principal (por ejemplo, entrega de productos a tiempo y sin daños). En una actividad dedicada a los servicios, el equivalente a la seguridad es la facilidad de acceso, horas de operación apropiadas o acceso localizado al servicio. Tanto en el campo de los productos como en el de los servicios, existe la necesidad de que la facturación sea precisa y confiable. En una actividad muy sensible al precio, como el sector de los productos industriales, la confianza en que el precio del proveedor es competitivo es una necesidad de seguridad. Las garantías contemplan estas necesidades brindando una “red de seguridad” que respalda el compromiso de la confiabilidad.

La tercera necesidad humana de Maslow, la pertenencia, equivale a la necesidad del cliente de contar con una relación abierta, accesible, interpersonal, humana y bilateral. Aquí nos movemos más allá de los productos y servicios y entramos en la dimensión humana. Los empleados de los proveedores tienen que escuchar a los empleados del cliente y comunicarse con ellos para comprender sus expectativas únicas o para solucionar sus problemas. Ejemplos de la necesidad de pertenencia de los clientes son los contactos frecuentes con la fuerza de ventas, la asistencia al cliente del servicio 800, los servicios técnicos y los servicios al cliente para ayudarlo a decidir qué producto o servicio existente es el adecuado para él, y también el servicio postventa.

La cuarta necesidad en la jerarquía de Maslow es la estima: la necesidad humana de alcanzar el reconocimiento, o de tener prestigio, una reputación favorable o experiencia. En la actividad comercial, los proveedores dan al cliente prestigio y estatura cuando asignan unilateralmente recursos destinados a comprender y anticipar las fuerzas de cambio que afectan al cliente y desarrollando luego nuevos productos y/o servicios. El proveedor toma la iniciativa y acepta el riesgo de presentar ideas y soluciones que los clientes mismos quizá no habían considerado como posibles o valiosas.

El nivel más alto en la escala de Maslow es la realización personal. El individuo que se ha realizado tiene la convicción interna de excelencia y dominio en lo que hace. La relación con el cliente realizado llega a un estado de excelencia que, a menudo, se describe como una verdadera sociedad. El cliente ha convertido al proveedor en un participante completo y abierto de la conducta específica y de largo plazo con la que realiza su actividad. Es el dominio sobre la actividad del cliente lo que motoriza esta relación.

De esta manera, la jerarquía de necesidades de satisfacción del cliente, equivalente a la jerarquía de necesidades de Maslow, es la siguiente:

La jerarquía de satisfacción del cliente en la práctica

Existen pruebas que confirman la existencia de esta jerarquía de necesidades en estudios realizados, en los cuales se pide a los clientes que indiquen cuáles son sus necesidades más importantes. Por ejemplo, los estudios de Eastman Chemical Company establecieron el siguiente ranking de necesidades:

  1. 1.Calidad del producto
  2. 2.Uniformidad del producto
  3. 3.Integridad del proveedor
  4. 4.Entrega correcta
  5. 5.Política de precios
  6. 6.Capacidad para escuchar
  7. 7.Flexibilidad del proveedor
  8. 8.Seguimiento
  9. 9.Tiempo de respuesta a la política de precios
  10. 10.Seguridad del producto
  11. 11.Prácticas de flete
  12. 12.Prácticas de crédito
  13. 13.Reclamos/Créditos
  14. 14.Relaciones personales
  15. 15Conocimiento del producto
  16. 16.Capacitación
  17. 17.Ingreso del pedido
  18. 18.Servicio técnico
  19. 19.Supervisión del producto
  20. 20.Información del proveedor

La necesidad de mayor prioridad es la calidad de producto. Luego sigue el equivalente de la seguridad, que es la entrega correcta y política de precios. Lo siguen factores como capacidad para escuchar, flexibilidad, seguimiento y tiempo de respuesta, que son equivalentes a las necesidades de pertenencia. Más abajo en la lista, encontramos temas como capacitación y supervisión del producto, que serían equivalentes a la estima, en el sentido de que el proveedor debe tomar las iniciativas que beneficien al cliente. Milliken, en sus estudios sobre los clientes, definió a esta jerarquía de la siguiente manera:

  1. 1. Calidad del producto
  2. 2. Entrega a tiempo
  3. 3. Manejo de las entregas demoradas
  4. 4. Actitud
  5. 5. Tiempo de ejecución del pedido
  6. 6. Precio

Nuevamente, encontramos la evolución desde “las cosas básicas que funcionan” hasta necesidades de niveles superiores, como la actitud. Lo que hace tan poderosa a la jerarquía de necesidades de Maslow es su naturaleza secuencial y acumulativa. Lo mismo sucede con la jerarquía de satisfacción del cliente. Por lo tanto, la necesidad básica de que las cosas funcionen debe satisfacerse en primer término. Una vez logrado esto, la prioridad y el foco del cliente cambian y se relacionan con los servicios básicos que dan una confiabilidad mayor. Una vez satisfechas estas dos necesidades, la prioridad siguiente es la relación interpersonal entre el cliente y el proveedor. En esta secuencia, el proveedor “desarrollará” la relación con el cliente. Por ejemplo, si un cliente tiene confianza en la calidad y la uniformidad del producto y cree que usted lo entregará a tiempo y a un precio competitivo, entonces:

(1) Para ese cliente, y (2) en ese punto en el tiempo, la necesidad de saber escuchar se torna cada vez más importante. En realidad, bajo esas condiciones la capacidad de escuchar es la más importante porque es la siguiente necesidad del cliente aún no satisfecha. Esta necesidad debe convertirse, entonces, en el centro de todos los esfuerzos, porque debido a que todas las necesidades inferiores ya están satisfechas, ésta es ahora la número uno a ser cumplida para satisfacer a este cliente.

Debido a la naturaleza acumulativa de la jerarquía de necesidades, si una necesidad de nivel inferior previamente satisfecha, inesperadamente deja de estarlo, la relación se rompe en el nivel de la necesidad inferior no satisfecha. Si, por ejemplo, estamos trabajando con un cliente en el nivel de la asociación y, de pronto, un producto o servicio existente deja de funcionar, la necesidad siguiente del cliente debe tener el reaseguro de que los servicios o productos existentes del proveedor funcionan. De la misma manera, si estamos tratando de introducir un nuevo producto o servicio a un cliente y existe un problema en la facturación o la entrega de un producto existente, la atención inmediata del cliente se desvía hasta solucionar el problema de entrega o de facturación. En el ejemplo anterior, ¿qué pasa si, mientras estamos trabajando para satisfacer la necesidad del cliente de ser escuchado, la compañía tiene un traspié al satisfacer una necesidad de nivel inferior previamente satisfecha, como la entrega del producto? El cliente va a reducir su atención en ser escuchado –y hasta quizá la abandonará– y dirigirá su atención a la ahora insatisfecha necesidad de una entrega confiable.

Compliquemos las cosas aún más. Introduzcamos a la competencia. Lo que ahora es importante no es el nivel de satisfacción del cliente con un proveedor, sino con sus mejores y habituales proveedores. Si un cliente de Milliken se encuentra satisfecho con la calidad del producto, el cumplimiento de las entregas y el manejo de las entregas urgentes por parte de uno de sus proveedores habituales, entonces la necesidad actual más importante del cliente es que los empleados del proveedor tengan una actitud positiva. Pero, ¿dónde estamos nosotros? Bueno, si todavía intentamos realizar una venta basándonos en una promesa de entrega a tiempo, entonces estamos definitivamente afuera. Y lo que es peor aún, si nos quedamos un poco atrás, en algún punto en el pasado, por no ser competitivos en la manera en que realizamos nuestras entregas, no solamente quedamos afuera, sino que estamos afuera y en un agujero muy profundo.

Al igual que ocurre cuando intentamos darle de comer a alguien que no tiene hambre, estamos proponiendo un motivador a un cliente que ya no tiene esa necesidad. A menos que uno de los proveedores actuales deje de cumplir, nunca tendremos la oportunidad de probarnos. Esto demuestra el poder de liderazgo del mercado. Habiendo demostrado que pueden hacer lo básico, sólo los líderes del mercado gozan de la libertad de diferenciarse a través de ofertas más esotéricas.

Implicancias de la determinación y medición de la satisfacción del cliente

¿Cómo podemos utilizar el modelo de la jerarquía de satisfacción del cliente? En un nivel puede servir como criterio de prueba para los representantes de ventas. Debido a que cada cliente tiene una prioridad específica de necesidades y un nivel de satisfacción particular en un tiempo dado, las preguntas claves son las siguientes:

Poder establecer y reconfirmar continuamente esta caracterización tanto del cliente como de la competencia es fundamental para un proceso de ventas exitoso. Realizar esta evaluación para cada cliente permite que cada uno de ellos sea único e individual. Repetir esta evaluación permite, con frecuencia, comprender el tiempo de ciclo de las necesidades cambiantes de un cliente y sus niveles de satisfacción.

Esto sienta las bases para el tipo de “adaptación masiva a las necesidades de cada cliente” que caracteriza cada vez más a los mercados y a sus líderes. Con el creciente énfasis puesto en la flexibilidad y la reducción del tiempo de ciclo, resulta necesario hacer una nueva evaluación mensualmente, o por lo menos trimestralmente. ¿Cuáles son las implicancias de la jerarquía de satisfacción del cliente para determinar sus necesidades y para medir la satisfacción global del cliente? Por suerte, con respecto a las necesidades inferiores, no necesitamos mucha sofisticación en la investigación de mercado. Resulta muy claro cuáles son estas necesidades: productos y servicios que funcionen, que se encuentren convenientemente disponibles, que se entreguen a tiempo y sin daños y se facturen correctamente.

Todas las compañías poseen una gran cantidad de información, brindada por los clientes, sobre cuál es el desempeño con respecto a estas necesidades. Esta información se puede ver fácilmente en las devoluciones de los productos, reclamos por la garantía, los ajustes en las ventas y los reclamos de los clientes. Por muy elemental que resulte, muchos ejecutivos senior de Estados Unidos no utilizan demasiado estas fuentes de medición sobre la satisfacción de las necesidades inferiores. Un estudio reciente realizado por Ernst & Young identificó que solamente el 30 por ciento de las compañías de Estados Unidos consideran las quejas de los clientes como factor importante de medición de la calidad.

En cambio, el 60 por ciento de las compañías japonesas y alemanas utilizan las quejas de sus clientes como elemento de medición. Esta estadística realmente sorprende si admitimos que satisfacer las necesidades inferiores del cliente es un prerrequisito para la diferenciación basada en las necesidades esotéricas superiores. Si una compañía no puede satisfacer las necesidades básicas, pierde tiempo cuando anuncia los beneficios adicionales que ofrece. Esto equivale a ofrecerle elogios a un individuo que está preocupado por saber de dónde provendrá su próxima comida.

En niveles intermedios de necesidades –la relación interpersonal con los clientes y tomar nuevas iniciativas para solucionar sus problemas– la determinación de la satisfacción resulta más difícil. Aquí estamos tratando con cuestiones más subjetivas. La línea que separa la determinación de la satisfacción y la determinación de expectativas nuevas o no cumplidas es confusa. En la actividad industrial, existen múltiples fuentes de información que provienen de los clientes. El empleado del cliente que puede decirnos si nuestro producto funciona es probablemente un individuo diferente de aquel que puede hablarnos de la actitud y buen trabajo de nuestros empleados. Inevitablemente, en este punto tenemos que utilizar técnicas tales como estudios, grupos de focalización hacia el cliente y análisis de clientes perdidos y ganados.

La determinación del paso final de la satisfacción del cliente –la asociación– es clara y directa. Se puede llegar a una asociación o no. Si se logra la asociación, es muy probable que usted sea la única fuente de suministro, que cuente con las novedades sobre el desarrollo de los planes comerciales del cliente y que pueda participar desde adentro del crecimiento y prosperidad del cliente. Usted ha cumplido –y continúa haciéndolo– con todas las necesidades de la jerarquía de necesidades y satisfacción del cliente. En tantousted continúe en este rumbo, su ventaja competitiva y su futuro estarán asegurados.

Entonces, ¿qué quiere el cliente? A la larga, todo Pero lo que quiere el cliente ahora depende de cuál sea la necesidad que se está satisfaciendo. Al satisfacer estas necesidades del cliente en forma secuencial y acumulada, finalmente daremos al cliente todo y así se convertirá en socio desde adentro, en lugar de demandante desde afuera

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