16. Marketing interno: Cómo crear la satisfacción del cliente desde adentro hacia afuera
por Sybil F. Stershic

Sybil F. Stershic es presidenta de Quality Service Marketing, una firma consultora en marketing, especialista en capacitación en gestión de calidad de servicio y planificación de marketing para empresas de servicios y organizaciones sin fines de lucro. Stershic cuenta con una extensa experiencia en el marketing de servicios y se ha desempeñado en puestos claves en empresas de publicidad, marketing, comunicaciones y en varios bancos cuyos activos oscilan entre US$ 500 millones y más de US$ 2 mil millones. También se desempeñó como instructora en comunicaciones de management y de marketing en la Universidad de Lehigh y actualmente está cumpliendo su tercer período en el consejo internacional de directores de la American Marketing Association, de la que actualmente es vicepresidenta de la gestión de marketing.

Por naturaleza, el marketing tiene un foco externo. La mayor parte de sus actividades está destinada a llegar a los mercados y a los clientes. Sin embargo, ninguna organización tendrá éxito sin el apoyo de su recurso interno más valioso: sus empleados. De ahí la necesidad del marketing interno, al que definimos aquí como la satisfacción de las necesidades de los empleados para que puedan satisfacer las necesidades del cliente. La investigación nos ha mostrado que las actitudes, intenciones y percepciones de los clientes pueden verse afectadas por la experiencia vivida por los empleados dentro de sus organizaciones. Para manejar con eficacia lo que se ha dado en llamar el “espejo” empleado-cliente –“la forma en que se sientan sus empleados es la forma en que se sentirán sus clientes”– se aplica el marketing interno, con la intención de asegurar una cultura empresarial que inculque a todos los empleados los valores orientados al cliente.

El marketing interno como estrategia de management

 A pesar de su nombre, el marketing interno es más una estrategia de management que una función de marketing. De acuerdo con Christian Grönroos, de la Escuela Sueca de Economía, que fue uno de los primeros defensores del marketing interno, éste tiene dos componentes básicos:

• Management por actitud: proceso por el cual se motiva a los empleados para que se comprometan con las metas de la empresa.
• Management por comunicaciones: manejo de la información que el empleado necesita para trabajar con eficacia.
  

En este contexto, puede considerarse al marketing interno como un concepto que sirve de paraguas a un conjunto de actividades internas utilizadas para manejar las actitudes y las comunicaciones, incluyendo (pero sin que ello implique una limitación) la capacitación, el reconocimiento, el empowerment, el apoyo gerencial, compartir la información y la formación de equipos. En los siguientes ejemplos de estrategias de marketing interno, que apuntan a la misión empresarial, el enlace empleado–cliente, la comunicación internacional y el liderazgo, encontrará elementos tanto del management por actitudes como del management por comunicación.

Cómo maximizar la misión de la empresa

Como declaración concisa que encarna a la cultura de una compañía, la declaración de misión o visión es la mejor fuente para comunicar a los empleados qué es realmente la organización y qué es lo que se ha propuesto alcanzar. El marketing interno respalda la misión en dos formas: primero, convirtiendo a la misión en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades para consolidar la misión.

Generalmente, las compañías desarrollan e introducen misiones orientadas al cliente con gran fanfarria. Incluyen la misión en publicaciones destinadas al empleado, despliegan copias enmarcadas en las oficinas y hasta distribuyen plaquetas o versiones de bolsillo para todos los empleados. Pero desarrollar y difundir la misión no es suficiente para que los empleados la “compren”, es decir, se comprometan.

La mayoría de las misiones no pasan la siguiente prueba: “Es linda, ¿pero qué significa realmente?”. Una declaración de misión no tiene sentido si no es real ni aplicable desde el punto de vista del empleado. Esto significa traducir la misión en conductas mensurables y específicas. Considere el siguiente ejercicio:

Nuestra declaración de misión es {complete con la misión real de su compañía}, lo que significa {complete con las conductas apropiadas sobre la base de las expectativas del cliente y de las normas internas}.

Por ejemplo, a un cajero contratado por el “Banco Nacional Amabilísimo” se le dice que tiene que brindar el servicio más amable que se pueda imaginar, una ocupación bastante vaga. Sin embargo, en el programa de orientación del banco, el cajero recibió la siguiente explicación:

Se espera que nuestros cajeros provean el servicio más amable de la ciudad, lo que “significa” que, cuando un cliente se acerca a su ventanilla, usted debe realizar un contacto visual con ese cliente, saludarlo adecuadamente, utilizar el primer nombre del cliente durante la transacción, ofrecerle charlar sobre algún nuevo servicio que el cliente pudiera necesitar, agradecerle su atención y utilizar un saludo final adecuado.

Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se espera de ellos para cumplir la misión –cuando la misión es real y significativa– pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la capacitación (según sea necesario), que permita a los empleados desempeñarse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas adecuadas en las evaluaciones de desempeño, se puede comenzar a aplicar el marketing interno en su segunda fase para consolidar la misión.

Una vez materializada la misión, el próximo paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la comunicación con los empleados. La mayoría de las compañías poseen una variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitación y orientación y carteleras que pueden usarse para compartir la información sobre cómo respetar la misión y cómo reconocer a los empleados que tuvieron éxito en satisfacer al cliente. La comunicación y el fortalecimiento de la misión pueden comenzar aún antes de que se contrate a un nuevo empleado.

Para generar la concientización inicial, una empresa puede anunciar su misión allí donde los nuevos empleados potenciales puedan verla cuando completen sus formularios de solicitud del trabajo. Luego de la contratación, los nuevos empleados reciben una carta del presidente de la compañía dándoles la bienvenida a ellos y al aporte que ellos puedan hacer para lograr el cumplimiento de esa misión. Los programas de orientación y capacitación también se utilizan para introducir y explicar la misión de la empresa a los nuevos empleados. Una vez más, estos programas tampoco tienen sentido si la misión no es significativa desde la perspectiva de los empleados. Se puede utilizar al marketing interno para llevar a esa misión más allá de una mera declaración y para maximizar su efectividad como guía dinámica que permite saber cómo funciona la compañía y lo que se espera de los empleados.

Asegurando el enlace empleado–cliente

Para inculcar los valores orientados al cliente en una organización, TODOS los empleados deben estar relacionados con el cliente, y no solamente aquellos que están en contacto con él o en cuya descripción de tareas figura el servicio al cliente. Saber qué se espera de ellos en el cumplimiento de la misión es una de las maneras de vincular a los empleados con los clientes, pero eso solo no es suficiente. En un estudio sobre compromiso con el cliente, solamente el 38% de las compañías que respondieron afirmaron que todos los integrantes de su organización sabían lo que los clientes hacían con los productos o servicios de la compañía.

La concientización es sólo una parte del problema. ¿Saben o comprenden los empleados quién es realmente el cliente? Para evaluar esta situación, distribuya una encuesta dirigida a los clientes entre sus empleados y haga que la completen como creen que lo harían los clientes. La comparación de estas respuestas con los resultados reales obtenidos de la encuesta realizada con los clientes le indicarán cuál es la sincronización que existe entre los empleados y los clientes.

Para la mayoría de las organizaciones, el desafío es encontrar alguna forma de poder conectar a los empleados que tienen un contacto indirecto o que no tienen contacto alguno con el cliente. A continuación describimos algunos ejemplos de estos esfuerzos:

• Todos los meses, el presidente de una de las compañías de servicios de comidas más importantes lleva a un grupo de empleados de la casa central a almorzar a los locales de algunos de sus clientes; puede ser una cafetería o el comedor de un hospital, una universidad o un hogar de ancianos.
  
• El personal de cocina que prepara las comidas para una casa de reposo u hogar de ancianos participa de un programa denominado “Adopte un residente” para que pueda conectarse directamente con el resultado de sus esfuerzos.
  
• Una firma manufacturera envía representantes de su equipo de mantenimiento para que visite a los clientes cuyas instalaciones están fuera de la ciudad.
  

Aunque las compañías utilizan diferentes métodos para construir estos lazos, los beneficios son los mismos: los empleados desarrollan una mejor concientización y comprensión de los clientes, se sienten más valorados como parte del equipo de la empresa (incluyendo nuevas visiones y empatías con respecto a otros empleados que tienen contacto con el cliente), y, como resultado de un contacto tangible, fortalecen su compromiso de atender a los clientes.

Inherente a la orientación al cliente es el reconocimiento hacia los clientes internos: empleados que satisfacen las necesidades de otros empleados que atienden al cliente (externo). Este concepto es parte integral de la cultura interna de servicio de la empresa. Todos los empleados necesitan entender quién es su cliente, sean verdaderos clientes u otros empleados. Los estudios demuestran que el servicio interno motoriza un mejor servicio externo. En las organizaciones en las que los empleados atienden mutuamente las necesidades de las dos empresas, es posible que el resultado obtenido con los clientes externos sea aún mejor.
Las compañías interesadas en evaluar su cultura interna de servicios pueden realizar una investigación en profundidad sobre el empleado. Como mínimo, no obstante, la pregunta clave que debe plantearse para tener una perspectiva crítica es: “¿Le sugeriría a un amigo suyo que viniera a trabajar aquí?” Los resultados de esta investigación con los empleados guiarán a la organización para determinar cuánto esfuerzo de marketing interno se necesita para vincular a los empleados con los clientes y fortalecer la cultura de servicio interna.

Cómo minimizar las barreras y lograr
comunicaciones internas efectivas

La comunicación es la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados; de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando todos los niveles de la organización. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que están “en la cosa” es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.

Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigación sobre satisfacción del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y laterales que permitan a los empleados comprender mejor quiénes son sus clientes y cómo se sienten con la compañía. En el canal de abajo hacia arriba, se les puede pedir a los empleados que compartan cualquier feedback que reciban de los clientes, así como también que brinden su aporte sobre cómo mejorar los productos y servicios. A pesar de la importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la participación de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en las organizaciones.

Un estudio descubrió que el 70% de los empleados temían ofrecer sus sugerencias o pedir aclaraciones por miedo a ser rechazados o castigados. El principio que dice: “Sin sacrificios no hay recompensas” no contribuye a motivar a los empleados para que ofrezcan sus ideas a la compañía. Otro estudio descubrió una falta de satisfacción global en los empleados con la comunicación lateral, tanto entre los departamentos como dentro de ellos.

Resulta claro que a pesar de la misión orientada al cliente y de las mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones no pueden tener éxito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que impiden la comunicación interna.

Enseñando con el ejemplo

Tanto en la teoría como en la práctica, los gerentes tienen la oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compañía con los clientes. Si los ejecutivos realmente “enseñan con el ejemplo”, están enviando un mensaje muy poderoso a toda la organización. Debido a que los empleados prestan mucha atención a las pistas que les brindan sus gerentes, son muy rápidos para notar la diferencia entre el management de la apariencia y el management del compromiso, y responden en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilómetro extra para atenderlos.

Los ejecutivos realmente orientados al cliente también conocen el valor de ser accesibles con sus empleados.

• El presidente de una cooperativa de crédito trabaja como cajero un día al mes para pasar más tiempo con los clientes y los empleados de primera línea.
  
• Una vez al año, el plantel ejecutivo de una cadena de hoteles de gran renombre organiza su tiempo para poder trabajar en las “trincheras” de varios hoteles. El vicepresidente de recursos humanos, por ejemplo, puede trabajar en el sector limpieza, el presidente podría pasar un día como botones y el responsable de finanzas, trabajar en la cocina del hotel.
  
• En un gran banco regional, los empleados reciben una invitación para “charlar con el presidente” en una línea directa especialmente diseñada para los empleados. Tanto el presidente del banco como el presidente del directorio dedican parte de su tiempo a llevar a varios grupos de sus empleados a comer y así charlar sobre sus ideas y preocupaciones.
  

Participar de estas actividades tiene numerosos beneficios. Al tratar de desarrollar la empatía con los empleados, se recuerda a los ejecutivos qué significa estar en la primera línea. Y al recibir la atención de la gerencia, los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerque la gerencia a los empleados también fortalece el concepto de trabajo en equipo y consolida las metas comunes. No es sorprendente que las organizaciones que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como en la de sus empleados. Maximizar la misión, asegurar un vínculo entre los empleados y los clientes, minimizar las barreras para poder lograr una efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo constituyen las aplicaciones claves del marketing interno. Al utilizar estas estrategias, así como cualquier esfuerzo proactivo que afecte positivamente al management por actitudes y por comunicación, las organizaciones serán capaces de construir la satisfacción del cliente desde adentro hacia afuera.

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