49. Sistemas de marketing basados en el “cero defecto”
por Allan J. Magrath

Allan J. Magrath es ejecutivo de marketing de tiempo completo y educador, autor y consultor de medio tiempo en marketing. Tiene un M.B.A. (Master en Administración de Empresas) de la Escuela de Negocios de la Universidad de Western Ontario. Es director de servicios de marketing y nuevos emprendimientos comerciales de 3M Canadá, donde se ocupa de investigación en marketing, planificación estratégica, capacitación en marketing, servicios creativos y nuevos emprendimientos comerciales para la empresa. Ha publicado más de 100 artículos en 25 publicaciones de primer nivel. Es autor de The Six Imperatives of Marketing y How to Achieve Zero-Defect Marketing.

PepsiCo. Inc. observó su sistema de canales de marketing y decidió que necesitaba un examen cuidadoso. Y ahora los consumidores pueden encontrar ofertas de Pizza Hut, Taco Bell y Kentucky Fried Chicken en 650 de los supermercados de Estados Unidos, además de en sus 22.000 y pico de restaurantes. Gillete examinó su sistema de innovación en productos y descubrió que le faltaban la orientación y el control táctico necesarios para desarrollar un hit mundial. Entonces centralizó el marketing de su programa para la hoja de afeitar “Sensor” en Boston, reduciendo el poder de los gerentes de marca locales del mundo en áreas tales como publicidad, promociones y posicionamiento del producto. El resultado fue un lanzamiento más elaborado, exitoso y coherente de un nuevo producto.

United Parcel Service colocó su sistema de investigación y planeamiento de marketing bajo el microscopio y descubrió un alto nivel de insatisfacción entre los clientes por sus precios y servicios poco flexibles. También comprobó que había una inadecuada concentración en el servicio de entregas domiciliarias versus entregas empresariales. UPS invirtió muy fuerte en investigar al cliente con grupos de focalización, fortaleció su marketing hacia las empresas y logró tener precios competitivos. Como resultado, sus ingresos y ganancias están creciendo con mayor rapidez que los de sus rivales y la satisfacción de sus clientes ha aumentado considerablemente. Todos estos ejemplos apuntan a organizaciones que han aplicado un proceso de reingeniería a uno o varios de sus sistemas de marketing para lograr mayor crecimiento o mejorar sus márgenes. Una vez que consiguieron “mapear” sus procesos de marketing, PepsiCo., Gillette y UPS pudieron identificar los problemas que había en sus enfoques y cambiar para bien los procesos seleccionados.

Sistemas de marketing

Aunque “mapear” un proceso o sistema es moneda corriente en las áreas de fabricación, logística y administración, no es tan común ni muy bien comprendido en marketing. El marketing ha tendido a orientar sus programas en torno del modelo del mix de marketing, del que participan el precio, el producto, la promoción y el lugar (distribución).

En realidad, el marketing es la suma total de varios sistemas importantes, cada uno de los cuales puede mapearse. Estos sistemas son:

1. El sistema de investigación/planeamiento

2. El sistema de innovación en servicios/productos

3. El sistema de ventas

4. El sistema de canales

5. El sistema de persuasión

6. El sistema de incentivos

7. El sistema de logística y servicio al cliente.

Cada sistema está unido a los demás y en cada uno participan componentes que pueden mapearse en secuencia. La Figura 1 muestra estos siete sistemas conectados.

Mapeo de los componentes de un sistema de marketing

La Figura 2 bosqueja qué componentes participan de un sistema de ventas típico. A la izquierda se encuentran aquellos componentes que manejan los vendedores; por ejemplo, sus registros de clientes, tiempo disponible para la venta, autodesarrollo, etc. A la derecha del diagrama, y conectados a los vendedores, se encuentran los gerentes de venta, con los componentes que ellos controlan y enfatizan (como despliegue de vendedores, planificación de remuneraciones, capacitación, etc.).

Cuando se descompone el sistema, es posible examinar qué componentes están funcionando bien y cuáles no, de acuerdo con factores generalmente relacionados con las prácticas de TQM (calidad total). Estos incluyen criterios como costos, ineficiencia, flexibilidad, rendimiento, tiempo de ciclo y otros temas. En general, puede decirse que son temas relacionados con el “marketing del cero defecto”, porque enfatizan los resultados del sistema en un conjunto de mediciones más amplio que las macromediciones, tales como el crecimiento o la participación en el mercado.

La Figura 3 muestra cómo es posible aplicar el concepto del “cero defecto” a un sistema de ventas. Las mejoras en las mediciones de un sistema de ventas a través del TQM se traducen en menos ineficiencia, más flexibilidad, menores costos y mayor rendimiento en los vendedores y gerentes de venta de una compañía. Como muestra la Figura 3, las mejoras de los diferentes sistemas están relacionadas con el componente del sistema que necesita más reingeniería. Si el punto crucial es reducir los costos del sistema, la solución puede estar en los métodos de ventas que tengan menores costos (televentas, ventas a través de seminarios destinados a grupos de clientes, planes de pago variables que ofrecen recompensas solamente si hay mejoras en las ventas, etc.). Si el tema esencial es el tiempo de ciclo, se implementan tácticas diferentes, como mayor trabajo en equipo con los dealers o más contacto entre la fuerza de ventas y otros departamentos, tales como servicio al cliente, función técnica o marketing.

Figura 2 - Los dos elementos componentes principales
del sistema de ventas y sus funciones

Fuente: Magrath, How to Achieve Zero Defect Marketing.

Cómo decidir a qué sistema de marketing aplicar el “cero defecto”

Utilizar el enfoque del “cero defecto” y aplicarlo a uno de los siete sistemas de marketing requiere una brújula. De lo contrario, la firma estaría tratando de mejorar todos sus sistemas y componentes a la vez, perdiendo la velocidad y el apoyo necesarios para concentrarse en el sistema que resulta más crítico para agregar valor desde la perspectiva del cliente.

Por ejemplo, un gigante en productos de consumo como Nestlé o Philip Morris podría pulir su sistema de persuasión buscando la mayor recompensa de su programa de TQM, porque la persuasión es el sistema clave que crea el valor de sus marcas y, por lo tanto, la confianza que los consumidores depositan en ellas. Una compañía de computación como Apple, Compaq o IBM podría priorizar su sistema de canales como elemento clave para mejorar su participación y presencia en el mercado.

Los diagramas de la Figura 4 muestran un sistema de persuasión típico. La aplicación del “cero defecto” podría sugerir mejoras a la parte del “desarrollo creativo” del sistema o al componente de selección/compra de espacio en los medios. Las Figuras 5 y 6 muestran cómo podrían mejorarse estos dos componentes.

Realizar un “mapeo” de los procesos o sistemas de la compañía no es nada nuevo. Utilizado mucho en las áreas de fabricación, logística y administración, el “mapeo de procesos” es una buena forma de buscar una mejora en el desempeño. Al mapear los sistemas de una compañía, es posible identificar los cuellos de botella y los costos de todos los pasos que conforman una actividad. El mapeo de procesos permite visualizar dónde se producen demoras de tiempo y dónde se acumulan innecesariamente los costos. Y a partir de esta evaluación, pueden surgir ideas para modificar radicalmente el sistema y recortar tanto los costos como los tiempos de ciclo, lo cual se traduce en beneficios para el cliente.