Por: Francisco Alberto Madia de Souza

No marketing, como na vida, existem leis absolutas, que não necessitam de demonstração. Da análise da prática de marketing de milhares de empresas em todo o mundo, surgiram fundamentos comuns. Eis os 12 principais axiomas do marketing.

1O cliente tem sempre razão. Quem não acredita nisto deve desistir do marketing, pois nunca passará de um medíocre aprendiz.
Quem dita as regras são os clientes e são eles que lhe ensinam o que deverá fazer no futuro. Foi o que aconteceu com o Forschner Group, fabricante dos célebres canivetes suíços. Antes de iniciar um estudo de mercado, a empresa reuniu alguns clientes, pedindo-lhes para enunciarem os seus produtos. Para surpresa de todos, os relógios vinham logo a seguir aos canivetes. A Swiss Army, que jamais fabricara relógios, decidiu transformar essas percepções em realidade. Em 1990, os relógios começaram a ser comercializados nas lojas onde se vendiam os famosos canivetes. De 15 mil unidades vendidas nesse ano, as vendas aumentaram para 1,2 milhões de unidades quatro anos depois, quando os locais de venda foram diversificados.

2 Inovar, para crescer. É comum a tentação de dar um tratamento superficial aos produtos, de os acondicionar em embalagens novas e de os atirar no mercado. Nalgumas situações, estes procedimentos funcionam, mas não são uma fórmula de sucesso. É necessário inovar mais significativamente.
Foi neste contexto, que a Gillette captou um importante segmento de mercado: o das mulheres. Durante décadas, os fabricantes de lâminas de barbear assistiam, impassíveis, a mulheres a depilarem-se com as lâminas dos seus pais e maridos. Timidamente algumas marcas introduziram suportes coloridos e embalagens femininas nas lâminas tradicionais. Mas só em 1988, a Gillette desenvolveu um aparelho pensado para mulheres. Em Julho de 1992, surgiu o Sensor feminino, que vendeu mais de 10 milhões de unidades nos primeiros seis meses, ou seja, mais do dobro do que as “adaptações” das rivais tinham conseguido num ano.

3 Os produtos ganham vida própria. É inacreditável a quantidade de empresas que se cansam dos seus produtos quando o mercado continua apaixonado por eles.
Foi o que quase fizeram com a Barbie, ao chegarem à conclusão que dezenas de milhares de bonecas iam para o lixo assim que as crianças ingressavam na adolescência. A sua morte foi anunciada várias vezes. Em 1987, John Amerman assumiu o controlo da Mattel Inc. e herdou uma empresa onde os erros de gestão se sucediam e a cotação das acções estava a pique. A Barbie era a única esperança para a recuperação, porque tinha demonstrado vida própria e um grande carisma.
Amerman reuniu todas as condições para que o potencial da Barbie se transformasse em realidade e, no final de 1994, ela voltou a brilhar. A facturação da Mattel alcançou 500 milhões de contos — 185 milhões dizem respeito à Barbie.

4 É melhor ser o primeiro do que ser o melhor. Segundo Al Ries e Jack Trout, autores de 22 Leis Consagradas do Marketing, «é difícil convencer alguém a mudar para um produto, quando já houve outro que penetrou primeiro na sua mente». O mercado-rei dos bugs — produtos pioneiros, não aperfeiçoados — é a informática. As actualizações dos programas lançados no mercado surgiam com uma periodicidade de cerca de três anos mas, actualmente, nem atinge um ano. As empresas disputam a liderança de algumas aplicações e descuram a perfeição.

5 O preço da sobrevivência é a actualização. Muitas vezes, as empresas pensam que a sua «galinha dos ovos de ouro» já se esgotou. Na verdade, a exaustão é fruto da falta de cuidado e de talento das empresas. Um exemplo é a divisão de lápis de cera Crayola, da Hallmark Cards, que durante anos teve o mesmo nível de vendas. No início da década de 90, contratou-se um novo director, Thomas Muller, que constatou que os consumidores associavam a Crayola à aprendizagem. Aproveitando a associação, Thomas Muller lançou 80 novos produtos até meados de 1993, de que se destacaram os lápis de cera laváveis, facilmente removíveis das paredes com esponjas de água quente. As vendas, pouco superiores a 37 milhões de contos em 1990, aumentaram para mais de 55,5 milhões de contos em 1993.

6 Na fábrica criamos; nas lojas, vendemos esperanças. É o caso dos restaurantes temáticos. Desde o primeiro Hard Rock Café, no início dos anos 90, que a «febre» tem vindo a aumentar. Disto é exemplo o Planet Hollywood, inaugurado em 1991 em Nova Iorque, e que rapidamente, conquistou sócios famosos, como Schwarzenegger, Bruce Willis e Sylvester Stallone e, actualmente, tem uma rede de 28 restaurantes. Mais do que hamburgers e batatas fritas, as pessoas procuram conviver com os fatos que os artistas usaram em filmes famosos e encontrar actores conhecidos. A facturação dos restaurantes depende, sobretudo, da venda de merchandising. A margem de lucro de 20% no menu sobe para 100% na venda dos restantes artigos.

7 Produtos inacessíveis não são comprados. Não é possível adquirir hábitos de consumo de produtos inacessíveis. O consumo de sumo de laranja no Brasil era insignificante até que, na década de 90, se percebeu que não existia o hábito de comprar laranjas, transportá-las para casa e montar a máquina eléctrica que teria que ser limpa em seguida. Deu-se então uma revolução na embalagem, que passou a ser de plástico de longa duração, bem como na distribuição, através da colocação de máquinas nos diversos pontos de venda. Como resultado o Brasil possui um consumo per capita igual ao dos Estados Unidos (cerca de 20 litros por ano).

8 A imagem é o seguro de vida do marketing. A Harley Davidson é um exemplo da força de uma imagem. Em 1903, era apenas o sonho de quatro jovens e, em 1909, era já a motocicleta mais potente do mercado. Em 1929, foi a única marca de motas dos Estados Unidos sobrevivente à Grande Depressão e reinou até ao final dos anos 70. Mas, no início dos anos 80, sofreu ataques das japonesas Honda e Kawasaki. Reestruturou a produção e criou o Harley Owners Group, que organiza passeios onde o espírito Harley está presente, passando a mística a novos clientes. O clube já atingiu os 250 mil sócios.

9 Quem se apaixona pelo produto é abandonado pelo mercado. A Apple e Steve Jobs foram vítimas da síndroma do produto. Encantaram-se com a conquista tecnológica, apaixonaram-se pelo produto, mas esqueceram-se do mercado. A Apple desenvolveu um microcomputador de qualidade, mas não criou defesas para eventuais guerras de preços e de perda de competitividade. O golpe de misericórdia foi o Windows 95 da Microsoft, equiparado ao Macintosh em termos de ambiente gráfico, mas com preços e outros serviços muito mais atraentes.

10 Um elefante leva décadas para parecer um coelho, mas será sempre um elefante. A Unilever deu um dos melhores exemplos de gestão de crise e mudança cultural. Tudo começou quando Ed Artzt, presidente da Procter & Gamble, acusou a nova linha Power de estragar as roupas. Michael Perry, presidente da Unilever, não deu crédito ao rival e decidiu prosseguir o lançamento do Power que, em 1994, gerou um prejuízo de 16,7 milhões de contos. Perry decidiu ser altura de mudar a cultura da empresa que exigia três anos para lançar um novo produto. Por isso, criou a divisão Lever Europe, para competir em agilidade com os concorrentes e lançar um novo produto em seis meses. A aposta resultou. A Unilever não se transformou num «coelho», mas passou a ser um «elefante» com maior flexibilidade e rapidez de processos.

11 Não existem segundas oportunidades para causar uma boa impressão. A primeira impressão é tudo, ou quase. O preço de não causar uma boa impressão é tão elevado, que as empresas desistem, por vezes, de reabilitar produtos. Hoje, a maioria das situações não oferece uma segunda oportunidade, sobretudo para a prestação de serviços. Quando se trata de produtos, embora se devam tomar as mesmas precauções, com muito talento, paciência e dinheiro, consegue-se produzir verdadeiros milagres. Foi o que aconteceu com o Opel Vectra, da General Motors. Depois de uma primeira impressão morna, o automóvel é relançado com determinadas correcções, sobretudo no design. A aprovação foi unânime.

12 Mais vale um desejo do que dez necessidades. Em 1982, a Victoria Secret’s, produzia peças de lingerie comercializadas através de seis lojas modestas e de um ineficiente sistema de vendas por catálogo. Dez anos depois de Leslie Wexner comprar a empresa, esta passou a possuir uma rede de 60 lojas e a vender anualmente 200 milhões de artigos, por catálogo. «Enquanto as outras mulheres compram lingerie duas vezes por ano, a mulher executiva Victoria Secret’s compra, no mínimo, dez vezes por ano. As mulheres precisam de roupa interior, mas desejam lingerie. Eu prefiro estar no negócio do “desejam” do que no do “precisam”; é uma questão de margem», explica Leslie Wexner.
 

As leis imutáveis do marketing Quem renega os seus, degenera. Uma empresa que esqueça as origens, que estão na cabeça dos clientes, acaba por se afundar. - Oftalmologia é marketing. Quando a empresa franze a testa para ver o mercado, é por incapacidade de perceber o que mudou.  - A comunicação global é impossível. A regra a seguir é a de conhecer globalmente, pensar nacionalmente e agir localmente. -  «Produto», é um produto mais múltiplos serviços. Por exemplo, à alface foram agregados os serviços de escolha, lavagem, esterilização e embalagem, o que permite preços dez vezes mais elevados do que há poucos anos. -  Não existe pior atitude do que fingir que não diz respeito à empresa. Assuma as suas decisões e fracassos, não permitindo que o «passa-palavra» contamine o seu marketing. - A embalagem ainda é o mais importante meio de comunicação. É a única forma de comunicação que está no momento e lugar em que o consumidor toma a decisão de compra.  - Nada melhor do que andar à boleia em termos de comunicação. Foi o que Daniel Cohen fez, oferecendo caixas de Breath Right (um adesivo que se coloca no nariz para melhorar a respiração) aos futebolistas. No dia seguinte, os jornais mostravam jogadores com a novidade no nariz. E Cohen não gastou nada em publicidade. - Ter a ideia é diferente de realizá-la. A sua concretização é evidenciada quando alguém põe de pé os «ovos de colombo» com que muitos sonham, mas que não sabem fazer. - O valor dos produtos é proporcional aos serviços que prestam. Os consumidores adquiriram hábitos de consumo mais exigentes. A oferta é mais variada, permitindo optar pelos produtos com melhor relação custo-benefício. -  Mesmo em recessão, existem oportunidades. Mesmo em situações devastadoras, muitos se salvarão e, dentre os sobreviventes, alguns sairão mais fortalecidos. - O novo tem de ser mesmo novo. As pequenas melhorias jamais serão comparadas à emoção causada pelo que é realmente novo.  -  Reconhecer as limitações é uma virtude. Antes de entrar num mercado, deve sempre avaliar as possibilidades do seu produto face à sua concorrência. - O que vale para uns, não é necessariamente válido para outros. As pessoas são diferentes por isso os mercados são diferentes. O fast-food é um sucesso nas grandes cidades, mas não o é nas pequenas aldeias, onde a hora da refeição ainda é sagrada. - A única qualidade que interessa é a que o consumidor reconhece. A verdadeira qualidade e o melhor marketing só serão reais, se os consumidores assim o entenderem. - Pequeno é mais bonito e melhor. As empresas devem reorganizar-se, para criarem um ambiente estimulante para os melhores talentos. Ou serão o paraíso dos medíocres. - Quem espera nunca alcança. As empresas devem estar atentas às oportunidades do mercado e não dependerem de outras para vender os seus produtos. - As responsabilidades com um produto nunca acabam. Não basta uma embalagem bonita, é preciso que o cliente consiga abri-la e que o produto funcione.

 
 

Ler para crer Quando o cliente não tem razão, actue como se tivesse. Este axioma reforça o que diz que «o cliente tem sempre razão», para que não passe pela cabeça de ninguém, num momento de extrema fraqueza, que eventualmente o cliente possa não ter razão. - Aprenda com os clientes. A organização das informações numa base de dados garantem que a empresa siga o caminho certo, valorizado pelos clientes. -  Persiga permanentemente um novo ângulo de visão. Olhe todos os dias para os seus produtos por um novo ângulo de visão. Poderá encontrar oportunidades que permitam revitalizar o produto. - Aproveite o atalho de se aliar aos concorrentes. Diante da alternativa de ficar com todo o resultado, mas levar décadas a alcançar o seu objectivo, opte por dividir os resultados e reduzir a duração da viagem a dois ou três anos.  - Não diversifique demasiado os produtos da mesma marca. Confundirá os consumidores e estará a matar, lentamente, a «galinha dos ovos de ouro». -  Não mate a sua «vaca leiteira» por exaustão. Preserve os produtos que são as suas fontes de rendimento e não desgaste a sua imagem. -  Não brinque com a publicidade. A publicidade é um punhal de lâmina dupla, sujeita ao efeito de boomerang. Não esqueça que a simbologia contraditória e as imagens demasiado chocantes podem virar-se contra si. - Nunca coloque de parte a adopção de um produto abandonado. Mesmo que tenha eliminado produtos vencedores, num momento de falta de competência, não afaste de vez a hipótese de os relança no mercado. -  Não descanse perante a concorrência. Enlouqueça os seus concorrentes, vá à luta e tente aniquilá-los. O mercado actual não dá tréguas. -  Não permita que falem em nome do cliente. Não assuma que sabe sempre o que o consumidor quer. Uma em cada 100 vezes que alguém achou ter uma intuição infalível, teve sucesso. - Se o produto é campeão, não exagere nos argumentos. Os produtos campeões só precisam de uma apresentação compatível com o seu potencial.

Condensado de Os Axiomas do Marketing, de Francisco Alberto Madia de Souza. © 1998 by Makron Books do Brasil Editora, Ltda. Usado com permissão. Todos os direitos reservados. Adaptado por Raquel Fidalgo.